企業(yè)戰(zhàn)略管理小組作業(yè) 關(guān)于沃爾瑪公司的SWOT分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理小組作業(yè)關(guān)于沃爾瑪公司的SWOT分析沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)背景：沃爾瑪百貨公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私營(yíng)雇主和最大的連鎖零售商，在全球14個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了7,000多家商場(chǎng)，員工總數(shù)超過(guò)200萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購(gòu)中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過(guò)十二年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)共63個(gè)城市開(kāi)設(shè)了115家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)110家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò)50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十二年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5,700萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分，共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。致力于以“天天平價(jià)”為顧客提供品種齊全的優(yōu)質(zhì)商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。通過(guò)促進(jìn)健康競(jìng)爭(zhēng)，我們希望不斷地提高經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)繁榮作出貢獻(xiàn)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，通過(guò)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為當(dāng)?shù)靥峁└嗟木蜆I(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年9月，在由上海商情-供應(yīng)商滿意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪再次被評(píng)為“綜合滿意度最高的連鎖賣場(chǎng)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元。沃爾瑪與中國(guó)的消費(fèi)品制造商緊密合作，分享沃爾瑪?shù)男畔⒑唾Y源，支持國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)提高生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；把全球領(lǐng)先的零售技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)帶到中國(guó)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)零售業(yè)水平的提高。沃爾瑪?shù)膬?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1、管理高度規(guī)范化，經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過(guò)信息技術(shù)來(lái)完成，無(wú)論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，絕不會(huì)隨意行事。沃爾瑪在價(jià)格上對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)化的管理；2、信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有2000多名，中國(guó)與美國(guó)總部之間的聯(lián)系都是通過(guò)衛(wèi)星來(lái)傳送，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無(wú)孔不入的地步；3、營(yíng)運(yùn)促銷具有特色。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)布置非常活性化，在商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來(lái)做促銷，而是非常講究技巧，這種技巧在消費(fèi)心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限時(shí)促銷、和商場(chǎng)的娛樂(lè)性促銷活動(dòng)等方面都非常有特色；4、培訓(xùn)體系健全化。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)，對(duì)于中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個(gè)月，培訓(xùn)后員工對(duì)于本崗位的知識(shí)掌握得很全面；5、物流體系強(qiáng)大（主要指國(guó)外）。目前沃爾瑪還沒(méi)有大規(guī)模在國(guó)內(nèi)建立配送中心，僅在鹽田港有一配送中心，對(duì)廣東省所有的店鋪進(jìn)行配送。而廣東省外開(kāi)店，通常要求采購(gòu)本地化，部分當(dāng)?shù)夭荒懿少?gòu)的商品則要求深圳的供貨商在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送；6、美國(guó)品牌商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。這一點(diǎn)不表現(xiàn)在價(jià)格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購(gòu)回扣上。比如美國(guó)寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔公司總部取得可觀的采購(gòu)傭金。這點(diǎn)說(shuō)明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的話，損失會(huì)比較大；7、品牌優(yōu)勢(shì)顯著。沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢(shì)是絕對(duì)不可忽視的，比如說(shuō)，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進(jìn)入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢(shì)所帶來(lái)的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。8、管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才。沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢(shì)（W）1、雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。規(guī)模巨大，帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問(wèn)題也更多。2、不公正的工資福利待遇，目前在國(guó)內(nèi)很普遍了。（在國(guó)外他們的政府工會(huì)的原因，所以國(guó)外員工待遇會(huì)比較好）。還有大家都知道的，壓迫供貨商。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價(jià)。還有這么大個(gè)集團(tuán)，內(nèi)含分歧肯定嚴(yán)重。3、沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級(jí)主管仍然是派駐，只有中層以下是本土員工，這與沃爾瑪公司的未來(lái)本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來(lái)發(fā)展中的高級(jí)本土管理人員緊缺，本土員工在個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限：本土管理層員工容易流失，不利于公司未來(lái)以中國(guó)為全球采購(gòu)中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向，培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對(duì)員工的職業(yè)道德及職業(yè)規(guī)范的教育培訓(xùn)。缺少企業(yè)與員工情感的互動(dòng)管理。4、由于大陸國(guó)內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會(huì)問(wèn)題。如果政府沒(méi)有及時(shí)采取相對(duì)行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會(huì)購(gòu)買力不能形成良性循環(huán)的狀態(tài)下，將可能加大目前國(guó)內(nèi)的通貨緊縮。其公司規(guī)模巨大，帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問(wèn)題也更多，內(nèi)部沒(méi)有創(chuàng)新5、沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，但仍可實(shí)現(xiàn)比如cross－docking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫(kù)存以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一點(diǎn)甚至無(wú)法模仿，但是在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國(guó)之沃爾瑪欲成為美國(guó)之沃爾瑪，必須要等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。換言之，零售業(yè)的開(kāi)放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)區(qū)域；進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的開(kāi)放程度決定其貨品流通范圍：是全國(guó)小圈子還是全球大圈子，是單向流動(dòng)還是進(jìn)出自如。2至4年后上述問(wèn)題當(dāng)然就不成為問(wèn)題。問(wèn)題是全球50大零售跨國(guó)公司已經(jīng)齊齊涌入中國(guó)，展開(kāi)圈地運(yùn)動(dòng)，留給沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。5、控制力不夠強(qiáng)6、由于產(chǎn)品多樣化相對(duì)于其他產(chǎn)品較集中的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)比較沒(méi)有彈性。涵蓋了服裝、食品等多個(gè)部門，競(jìng)爭(zhēng)存在劣勢(shì)7、不夠全球化，目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)沃爾瑪?shù)耐獠客{（T）1、在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)，如市場(chǎng)龐大、實(shí)力雄厚的家樂(lè)福。2、全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。3、制造成本的降低，使多種消費(fèi)品的成本趨向下降。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。4、政治問(wèn)題、文化差異會(huì)影響到Wal-Mart的運(yùn)作沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會(huì)（O）1、拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）2、與其他國(guó)際零售商合作3、專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)4、現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持5、規(guī)模經(jīng)營(yíng)，低價(jià)戰(zhàn)略所向披靡6、可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟

沃爾瑪?shù)恼w分析及總結(jié)通過(guò)運(yùn)用SWOT分析法從四個(gè)方面對(duì)沃爾瑪公司的整體分析，我們對(duì)沃爾瑪公司的各方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)：以物流方面作為具體說(shuō)明，沃爾瑪從建立第一天起就將自己的目標(biāo)定位為“顧客第一”，并且對(duì)這個(gè)目標(biāo)鍥而不舍，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)它采用JIT進(jìn)行管理，所謂JIT就是準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)，運(yùn)用信息技術(shù)衛(wèi)星地位系統(tǒng)在第一時(shí)間了解貨物的剩余，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行提前的向訂貨商訂貨，以保證貨物的充足，可以做到當(dāng)顧客有需求時(shí)，可以及時(shí)提供貨物。采取JIT還可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，消除庫(kù)存成本，將節(jié)約的這部分成本帶來(lái)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給顧客，讓顧客可以低價(jià)買到有需求的產(chǎn)品，從而穩(wěn)定顧客，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，才可以成為零售業(yè)的老大最基礎(chǔ)。沃爾瑪自己建立配送系統(tǒng)，省略了經(jīng)銷商的參與，簡(jiǎn)化了公司進(jìn)貨的環(huán)節(jié)，以降低成本。面對(duì)中國(guó)的這種特殊的市場(chǎng)，沃爾瑪在了解中國(guó)的消費(fèi)模式后，第一時(shí)間做出了在管理團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式等方面迅速實(shí)施本土化。尤其在零售店的經(jīng)營(yíng)手段上進(jìn)行了創(chuàng)新和改變。消除劣勢(shì)：1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)只有與經(jīng)營(yíng)或者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略融合起來(lái)，形成與企業(yè)經(jīng)營(yíng)一致的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)能力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力，并最終得以實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪將消費(fèi)者放在第一位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一個(gè)途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價(jià)值最大化或者相關(guān)利益者最大化等作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的企業(yè)相比，沒(méi)有了消費(fèi)者，一切財(cái)務(wù)管理目標(biāo)皆為零。平衡計(jì)分卡是用來(lái)配合戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的，但它的思想也告訴我們，財(cái)務(wù)成果是靠贏得顧客來(lái)驅(qū)動(dòng)的，顧客的贏得又是靠出色表現(xiàn)的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的，流程的靈活高效運(yùn)作又需要不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以適應(yīng)環(huán)境的變化。在財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也成就了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式可用于日?，F(xiàn)金持有量的控制，也可以換個(gè)角度進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)率這些財(cái)務(wù)要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃爾瑪通過(guò)最大限度提升存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，并盡可能地延緩應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)，免費(fèi)獲得了大量的供應(yīng)商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)提供了財(cái)務(wù)資源。如何提升存貨周轉(zhuǎn)則是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要考慮的問(wèn)題，如何延遲支付賬款時(shí)間也只有在戰(zhàn)略聯(lián)盟和長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的前提條件下，供應(yīng)商才會(huì)心甘情愿地接受。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為沃爾瑪內(nèi)部流程的戰(zhàn)略化投資提供了明確的線索和方向。3）提高長(zhǎng)期資產(chǎn)的使用效率往往通過(guò)內(nèi)部挖潛，通過(guò)重組，或通過(guò)出租來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個(gè)示范，也可以通過(guò)與供應(yīng)商共同使用長(zhǎng)期資產(chǎn)，讓供應(yīng)商分擔(dān)部分成本費(fèi)用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。當(dāng)然，讓供應(yīng)商分擔(dān)費(fèi)用的條件是要讓供應(yīng)商有利可圖，長(zhǎng)期資產(chǎn)運(yùn)作也必須靈活高效。這仍然是經(jīng)營(yíng)管理需要解決的問(wèn)題，但財(cái)務(wù)還是為其提供了想象的空間，為改善企業(yè)財(cái)務(wù)成果做出了貢獻(xiàn)。4）品牌為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了無(wú)形的資源，有了品牌可以增加對(duì)材料或商品采購(gòu)要價(jià)的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面的好處是可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手延遲付款，又可以獲得資金占用上的利益。品牌往往與信譽(yù)相聯(lián)系，與品牌和信譽(yù)好的企業(yè)做生意，可以減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的威脅：近些年來(lái)，與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的同類企業(yè)不斷增加，家樂(lè)福是起最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，家樂(lè)福在價(jià)格、地理位置、與企業(yè)協(xié)作等方面不斷深入人心，分店也是距離顧客市場(chǎng)近、地段繁華的地方。其次，華聯(lián)、美廉美、小白羊等也在競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，沃爾瑪要面臨的各方挑戰(zhàn)、威脅都是迫切需要解決的。為了增加利潤(rùn)，降低成本是每個(gè)企業(yè)都共用的手段。如此，便會(huì)造成價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，有可能使銷量增加，但是利潤(rùn)并不一定增加，反而會(huì)造成企業(yè)負(fù)擔(dān)，不斷賠錢。因此，沃爾瑪需要針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。并且要加強(qiáng)專業(yè)化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。把握外部機(jī)會(huì)：沃爾瑪首先給人的沖擊是東西很多，又很便宜，特別是日用品。他們的口號(hào)就是“天天平價(jià)”，以高質(zhì)量、低價(jià)格把別的商店擠掉?？拷档统杀救伲饕攸c(diǎn)是大批量采購(gòu)貨物，而且是直接從廠商采購(gòu)，避開(kāi)批發(fā)商，機(jī)會(huì)是來(lái)自企業(yè)外部有利的條件，沃爾瑪采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，向歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)進(jìn)軍。沃爾瑪只是在少數(shù)國(guó)家有，我們可以拓展市場(chǎng)，在其他國(guó)家開(kāi)設(shè)沃爾瑪，可給沃爾瑪帶來(lái)更大的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)