管理學(xué)課件-戰(zhàn)略計(jì)劃

第二節(jié)計(jì)劃

缺乏計(jì)劃或一個不好的計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)人員沒有能力的標(biāo)志?！嗬?法約爾1本節(jié)要點(diǎn)：1.計(jì)劃的含義及主要類型2.計(jì)劃的特點(diǎn)和作用3.計(jì)劃的步驟和方法4.目標(biāo)管理5.戰(zhàn)略管理2

一、計(jì)劃（一）計(jì)劃的定義和類型1、計(jì)劃的概念：含義:為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，而對未來行動所做出的統(tǒng)籌安排。（制定目標(biāo)、確定行動）計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。（斯蒂芬）

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2、計(jì)劃的內(nèi)容：計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：5W1HWhat——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段43、計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃類型1、計(jì)劃的廣度戰(zhàn)略計(jì)劃和管理計(jì)劃2、計(jì)劃時間的跨度長、中、短期計(jì)劃3、計(jì)劃的明確性計(jì)劃性和指導(dǎo)性計(jì)劃4、計(jì)劃的對象綜合計(jì)劃、局部計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃5（二）計(jì)劃的特點(diǎn)和作用1、計(jì)劃的特點(diǎn)計(jì)劃的首要地位；計(jì)劃的先行性——計(jì)劃工作應(yīng)在其他工作之前；計(jì)劃的普遍性——人人都要作計(jì)劃；計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性——計(jì)劃工作要講究效率。6（二）計(jì)劃的特點(diǎn)和作用2、計(jì)劃的作用（1）減少浪費(fèi)冗余；（2）指明方向，協(xié)調(diào)組織活動——有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；（3）預(yù)測未來，減少變化中的沖擊—彌補(bǔ)不肯定和變化帶來的問題；（4）有利于有效的控制。7目標(biāo)—預(yù)測—決策—計(jì)劃機(jī)會分析確定目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃的前提條件制定可供選擇的方案評價(jià)各種方案選擇方案制定派生計(jì)劃用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化三編制計(jì)劃的步驟8案例分析20世紀(jì)90年代中期，國家進(jìn)行了大規(guī)模金融體制改革，原有的幾大國有銀行紛紛開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各銀行紛紛打算開拓自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在5年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到200億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達(dá)到了200億元，那么年利潤要達(dá)到20億元的目標(biāo)，而是虧損了近5000萬元，使自身陷入了困境。在其他銀行快速發(fā)展、綜合實(shí)力不斷擴(kuò)大的情況下，該銀行只能勉強(qiáng)維持生存，連調(diào)頭的機(jī)會也微乎其微。9問題：什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此之大？10案例分析：1、計(jì)劃的編制缺乏科學(xué)的程序。沒有對未來進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。2、缺少計(jì)劃的調(diào)整與修正。3、目標(biāo)制定有一定盲目性，缺乏一致性。11

目標(biāo)管理

美國管理學(xué)家彼得.德魯克教授于1954年提出了目標(biāo)管理，我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好的效果。12目標(biāo)13

（一）組織目標(biāo)的概念和特征

1.目標(biāo)——是一個組織在未來一段時間內(nèi)多要達(dá)到的目的。2、目標(biāo)的特征：

★層次性——管理層次；

★多樣性——為了更好的地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的要求；★網(wǎng)絡(luò)性——目標(biāo)間關(guān)系很少是簡單線性關(guān)系，而構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；★可考核性——目標(biāo)要求具體可量化。

14目標(biāo)的層次體系

15（二）目標(biāo)管理的概念、特點(diǎn)及步驟1、目標(biāo)管理——目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)——通過自上而下的層層分解和自下而上的層層綜合形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。16（二）目標(biāo)管理的概念、特點(diǎn)及步驟2、目標(biāo)管理的特點(diǎn)★是一種強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理；★強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為網(wǎng)絡(luò)；★強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”，促使下放權(quán)利，重視成果第一的參與式管理方法。173、目標(biāo)管理步驟上級目標(biāo)措施逐級授權(quán)上級評定

步驟下級制定個人目標(biāo)自我控制自我評價(jià)目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)實(shí)施成果評價(jià)184.目標(biāo)管理的基本思想：

●以目標(biāo)為中心

●以人為中心

●

以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)

●由重視過程轉(zhuǎn)為重視結(jié)果5.總目標(biāo)與分目標(biāo)：管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。19目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)及存在問題優(yōu)點(diǎn)：將目標(biāo)的制定和個人的激勵聯(lián)系起來。具體優(yōu)點(diǎn)：教材p140缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置困難無法權(quán)變20五、現(xiàn)代計(jì)劃方法（一）滾動計(jì)劃法滾動計(jì)劃法——是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來，根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變換情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移的方法。適用：任何類型的計(jì)劃；修正：內(nèi)外部環(huán)境變化和執(zhí)行情況。212、滾動計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：使計(jì)劃更加符合實(shí)際；接近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則編制計(jì)劃，具有連貫性，靈活性和彈性。缺點(diǎn)：計(jì)劃調(diào)整和編制頻繁，工作量大。222008—2012年計(jì)劃20082009201020112012具體較細(xì)較粗23(二)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)—以網(wǎng)絡(luò)圖形式編制計(jì)劃，通過確定關(guān)鍵路線，尋找計(jì)劃的最優(yōu)方案，并根據(jù)組織生產(chǎn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。2、步驟：劃分工序（任務(wù)）

確定工序時間繪網(wǎng)絡(luò)圖（組成、繪制）243、關(guān)鍵路線與時差的確定

——關(guān)鍵路線法

——時差法4、網(wǎng)絡(luò)圖的組陳（1）圓圈O：前一項(xiàng)工作的結(jié)束和后一項(xiàng)工作的開始，又稱“結(jié)點(diǎn)”。結(jié)點(diǎn)不消耗時間也不浪費(fèi)資源。（2）箭線：它表示一項(xiàng)活動、作業(yè)或工序。箭線的箭尾表示作業(yè)的開始，箭頭表示作業(yè)的結(jié)束，從箭尾到箭頭表示2項(xiàng)作業(yè)的過程25（3）虛箭線：它表示作業(yè)時間為0的一項(xiàng)作業(yè)，且只表示作業(yè)之間邏輯性聯(lián)系，不消耗資源和時間。網(wǎng)絡(luò)圖——用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間的工作順序和相互聯(lián)系，把代表各工序的箭線從左到右的順序通過結(jié)點(diǎn)一一連接起來，便形成網(wǎng)絡(luò)圖。26繪制圖注意事項(xiàng)1、不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。2、相鄰結(jié)點(diǎn)間不能有兩條箭線。3、箭線中間不能引出箭線。4、網(wǎng)絡(luò)圖中只允許有一個總始點(diǎn)事項(xiàng)和一個總終點(diǎn)事項(xiàng)。即一頭一尾。27例：工序ABCDEF緊前工序______AABDBCD作業(yè)時間(天)34456528尋找關(guān)鍵路線法方法一：最長路線法，從起始點(diǎn)找出每一種路線，看它花多長時間，尋找最長路線。方法二：破圈法，去掉路徑較短的箭頭（兩頭流入的）方法三：時差法，此法為后續(xù)時間，費(fèi)用優(yōu)化課程做鋪墊）29時差的確定：S=Tls-TesTes=Max(緊前工序的Tes+緊前工序的工時)=Min（緊后工序的時間Tls-本工序的工時）Tes---順向計(jì)算，用加法，取最大值（前進(jìn)式計(jì)算）Tls---逆向后計(jì)算，用減法，取最小值（后退式計(jì)算）30習(xí)題1工序ABCDEFG緊前工序____AAABDCD作業(yè)時間422354331習(xí)題2工序ABCDEFGHIJ緊前工序____ABBCDCBEEGFHI作業(yè)時間232345115432第三章計(jì)劃---第一節(jié)計(jì)劃概述－－戰(zhàn)略性計(jì)劃二、戰(zhàn)略性計(jì)劃1、概念的理解戰(zhàn)略：源于軍事，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安所夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書將戰(zhàn)略廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技領(lǐng)域。企業(yè)戰(zhàn)略：通過對組織內(nèi)、外資源分析及評估從而實(shí)現(xiàn)組織資源優(yōu)化配置和外部環(huán)境的最優(yōu)利用。戰(zhàn)略管理：是為了制定和實(shí)施戰(zhàn)略而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動。戰(zhàn)略計(jì)劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。33第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述－－戰(zhàn)略性計(jì)劃

2、戰(zhàn)略的特征全局性長期性競爭性連續(xù)性3、戰(zhàn)略計(jì)劃的層次公司層戰(zhàn)略計(jì)劃-----最高層總體戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可競爭的領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需要的資源，各業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如：海外投資、多元化戰(zhàn)略中各種事業(yè)的組合事業(yè)層戰(zhàn)略計(jì)劃----業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。將公司總戰(zhàn)略具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如：推出新產(chǎn)品和服務(wù)職能層戰(zhàn)略計(jì)劃----主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。如：生產(chǎn)過程自動化

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外部信息投資者、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)的使命宣言

––———————

戰(zhàn)略目標(biāo)/計(jì)劃高級管理層（作為一個整體的組織）內(nèi)部信息合法性、激勵、

戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)/計(jì)劃指南、基本原

中級管理層理、標(biāo)準(zhǔn)（主要事業(yè)部、職能部門）

作業(yè)目標(biāo)/計(jì)劃低級管理層（部門、個人）

圖：戰(zhàn)略計(jì)劃層次

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遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績度量與評價(jià)反饋戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

圖：戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述36

第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概

4、戰(zhàn)略管理過程37第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述案例一：ＴＣＬ公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定公司使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為社會創(chuàng)造效益經(jīng)營目標(biāo)：創(chuàng)中國名牌、建一流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：成為具有國家競爭力的世界級企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃－－龍虎計(jì)劃：在多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業(yè)務(wù)建立國家競爭力，成為騰飛寰宇的“龍”；在家用電器、信息和電工照明三大業(yè)務(wù)形成國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，成為雄踞神州的“虎”。案例二：

?？松臼姑嚎碧健⒉捎吞釤捄弯N售石油產(chǎn)品

杜邦公司使命：通過化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品38第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述5、戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)

戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是以戰(zhàn)略環(huán)境分析為前提的，戰(zhàn)略環(huán)境分析運(yùn)用各種模型及技術(shù)對外部環(huán)境因素對企業(yè)的影響進(jìn)行綜合分析，對組織內(nèi)部條件及其適應(yīng)程度進(jìn)行綜合評價(jià)。常用的分析模型及技術(shù)包括：SWOT分析技術(shù)波士頓公司業(yè)務(wù)組合矩陣（BCGMatrix）邁克爾·波特“五種競爭力模型”PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)麥肯錫7S架構(gòu)鉆石模型和集群（DiamondModelandClusters）39第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型一：SWOT分析技術(shù)（１）模型介紹

SWOT分析技術(shù)是由麥肯錫公司研究的一種系統(tǒng)分析工具，它是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Ｏ）與威脅（Ｔ），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（Ｓ）與劣勢（Ｗ）進(jìn)行綜合分析和客觀評價(jià)后掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢的有效方法。

S——strengths優(yōu)勢（創(chuàng)造價(jià)值）

W——weakness劣勢（毀滅價(jià)值）

O——opportunities機(jī)會（創(chuàng)造價(jià)值）

T——threats威脅（毀滅價(jià)值）40

進(jìn)攻竭盡全力而為之

調(diào)整

恢復(fù)優(yōu)勢力量

防御關(guān)注競爭對手

生存

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅

第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述

外部環(huán)境圖：ＳＷＯＴ對持矩陣41第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述（２）SWOT分析步驟

確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化42

第三章計(jì)劃

（３）戰(zhàn)略計(jì)劃制定

43第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述（４）SWOT矩陣的評價(jià)它把內(nèi)、外部環(huán)境有機(jī)的結(jié)合起來，謀求組織更好的發(fā)展機(jī)會。

它把錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單。它促使人們辯證的思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅都是相對的，只有在對比中才能識別。

SWOT分析可以組成多種行動方案供人們選擇，提高決策的質(zhì)量。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。44第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述（5）案例：山東比特公司SWOT矩陣分析優(yōu)勢（S）具有良好的研發(fā)能力具有充足的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)劣勢（W）1.是市場的后進(jìn)入者2.資金不如大企業(yè)雄厚3.生產(chǎn)成本比南方小企業(yè)高機(jī)會(O)1.選擇的市場方向發(fā)展前景良好2.生產(chǎn)的產(chǎn)品在國外市場有一定需求3.大企業(yè)不會涉足這一市場SO戰(zhàn)略開發(fā)針對專用市場的產(chǎn)品WO戰(zhàn)略開發(fā)具有先進(jìn)水平的產(chǎn)品威脅（T）與其他企業(yè)競爭加劇,包括國內(nèi)外同行業(yè)公司市場范圍狹小3.產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快

ST戰(zhàn)略開拓國外市場

WT戰(zhàn)略降低成本加大對研發(fā)的投資額45

第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型二：波士頓公司業(yè)務(wù)組合矩陣（ＢＣＧMatrix）

——基于市場份額和市場增長的業(yè)務(wù)組合管理（１）BCG矩陣（BCGMatrix）介紹

BCG矩陣是最著名的業(yè)務(wù)組合管理工具之一，由波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup，BCG）于20世紀(jì)70年代初期開發(fā)，它根據(jù)公司每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）內(nèi)部的產(chǎn)品組合，來確定優(yōu)先權(quán)授予。它的基本思想是：市場份額高、或者市場增長快的產(chǎn)品對公司最為有利。

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第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述

明星業(yè)務(wù)

問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高低高低業(yè)務(wù)增長率

相對市場份額清算放棄轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換47（２）模型分析及戰(zhàn)略選擇明星（Stars，高增長，高市場份額）---強(qiáng)競爭地位，是資源的主要需求者，需要大量投入。金牛（CashCows，低增長，高市場份額）---市場地位有利，盈利率高，創(chuàng)造價(jià)值支持其他業(yè)務(wù)。瘦狗（Dogs，低增長，低市場份額）---弱競爭地位，獲利低，可縮小或退出。

問題（QuestionMarks，高增長，低市場份額）--，弱競爭地位，現(xiàn)金流很差，判斷能否轉(zhuǎn)移到明星業(yè)務(wù)再決定投資。48第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述（３）戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

金牛業(yè)務(wù)將輕而易舉地完成目標(biāo)，對其管理層而言，完成這個目標(biāo)是一件輕松工作，其管理人員還會常常因?yàn)橥瓿赡繕?biāo)受到褒獎。而且，他們還會被允許將大筆資金再投入到業(yè)已成熟的業(yè)務(wù)上去。

瘦狗業(yè)務(wù)則是在打一場“不可能”的戰(zhàn)斗。更為糟糕的是，再投入資金，去挽救無望的瘦狗業(yè)務(wù)。

問號和吉星則因?yàn)樗鼈兊氖袌龊同F(xiàn)金表現(xiàn)，只能得到一般性投入，照此它們永遠(yuǎn)也成不了金牛。投入不足，對企業(yè)來說無疑也是一種資金浪費(fèi)。49第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型三：邁克爾·波特“五種競爭力模型”（１）模型介紹

波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法和三種通用戰(zhàn)略。對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)。50第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述

新進(jìn)入者供應(yīng)商買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者威脅討價(jià)能力討價(jià)能力威脅圖：產(chǎn)業(yè)分析中五種競爭力量模型51第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述（２）模型分析五種競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：進(jìn)入障礙：如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度替代威脅：如轉(zhuǎn)換成本、購買者忠誠購買者討價(jià)還價(jià)能力：如購買量變化供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：如供應(yīng)商的集中度現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭：如產(chǎn)業(yè)增長率和產(chǎn)品差異52第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型四：PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)企業(yè)檢驗(yàn)外部環(huán)境的一種方法，往往是以國家為單位的。常用頭腦風(fēng)暴法完成。

53第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型五：麥肯錫7S架構(gòu)SharedValues---共同價(jià)值（核心要素）Strategy－－戰(zhàn)略Structure－－結(jié)構(gòu)System－－系統(tǒng)Staff－－員工Style－－風(fēng)格Skills－－才能７個要素決定了公司的經(jīng)營方式，對效率低下的組織是一個有效的診斷工具。54第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述模型六：鉆石模型和集群（DiamondModelandClusters）Porter提出的了解一個國家在全球博弈中競爭地位的分析方法集群戰(zhàn)略成功案例：美國的硅谷（計(jì)算機(jī)）、荷蘭的鹿特丹（物流）、印度的班加羅爾（軟件外包）、西安高新區(qū)（高科技項(xiàng)目孵化）55第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述小結(jié)：1、戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是必要和重要的。2、使命和宗旨是企業(yè)一切活動的指導(dǎo)思想。3、戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)是客觀評價(jià)組織現(xiàn)狀和科學(xué)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的有效工具。56第三章計(jì)劃-----第一節(jié)計(jì)劃概述推薦參考文獻(xiàn)：邁克爾-波特：《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭力》《競爭戰(zhàn)略》Richard：《日本的管理藝術(shù)》Perters和Waterman：《追求卓越》57第四節(jié)決策“決策”Decision-making

就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最滿意方案的過程。

●主體：管理者

●決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟構(gòu)成●目的：解決問題或利用機(jī)會582.決策的原則

滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果3.決策的依據(jù)信息在信息收集時要進(jìn)行成本—收益分析

4、決策的類型59

按決策的作用分類（1）戰(zhàn)略決策。是指有關(guān)企業(yè)的發(fā)展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。（2）管理決策。為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。（3）業(yè)務(wù)決策。是指基層管理人員為解決日常工作中存在問題所做的決策。按決策的性質(zhì)分類（1）程序化決策。即有關(guān)常規(guī)的、反復(fù)發(fā)生的問題的決策。（2）非程序化決策。是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復(fù)性決策。

60

按決策的問題的條件分類（1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策。即決策的條件是確定的。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)所發(fā)生概率的大小是可以估計(jì)的。（3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且，這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計(jì)的。按照決策的時間劃分（1）長期決策（2）短期決策615.決策的過程626、決策的影響因素：●環(huán)境●過去決策●決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度●組織文化

●

時間的影響63決策方法決策樹法64決策的方法一、定性決策方法：

1.頭腦風(fēng)暴法

。創(chuàng)始人是美國心理學(xué)家奧斯本。即將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。實(shí)踐安排在1—2小時，參加者以5-6人為宜。

65頭腦風(fēng)暴法--BrainStorming

背景：

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

學(xué)習(xí)和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。

66五大原則

1.禁止評論他人構(gòu)想的好壞；

2.最狂妄的想象是最受歡迎的；

3.重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；

4.鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感；

5.不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。

不斷重復(fù)以上五大原則進(jìn)行智力激勵法的培訓(xùn)，可以使參加者漸漸養(yǎng)成彈性思維方式，涌現(xiàn)出更多全新的創(chuàng)意。這中培訓(xùn)方法也可用于個人的自我鍛煉，67案例分析蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業(yè)，這一企業(yè)生產(chǎn)的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人參加了一個關(guān)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后大有啟發(fā)，開始在自己公司謀劃成立了一個創(chuàng)造小組。

在沖破了來自公司內(nèi)部的層層阻撓后，他把整個小組（約10人）安排到了農(nóng)村議價(jià)小旅館里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓(xùn)練，通過各種訓(xùn)練，組內(nèi)人員開始相互認(rèn)識，他們相互之間的關(guān)系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進(jìn)入了角色。

第二天，他們開始創(chuàng)造力訓(xùn)練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發(fā)明一種擁有其它產(chǎn)品沒有的新功能電器后，他們開始解決第二個問題，為此新產(chǎn)品命名。

68在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產(chǎn)品命名這一問題的解決過程中，經(jīng)過兩個多小時的熱烈討論后，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。

第三天一開始，主管便讓大家根據(jù)記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然后主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認(rèn)為比較可行的名字。再將這些名字征求顧客意見，最終確定了一個。

結(jié)果，新產(chǎn)品一上市，便因?yàn)槠湫路f的功能和瑯瑯上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速占領(lǐng)了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。

-----員工的創(chuàng)造潛力是巨大的，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該懂得如何發(fā)掘和運(yùn)用這一潛力。

69注意事項(xiàng)

1、

頭腦風(fēng)暴法開始前，注意明確議題；

2、議題范圍應(yīng)在參加者關(guān)心范圍內(nèi)；

3、五大原則不可違反；

4、討論時氣氛自由、輕松、但應(yīng)避免太亂而無秩序；

5、主持人應(yīng)注意控制時間。702、德爾菲法又名專家意見法

是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠?？捎脕順?gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。

71案例

某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。72專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。73硬型決策法：定量決策法確定型決策：盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹法、決策收益表不確定型決策法74確定型決策的方法

所謂確定型決策，是指決策者對未來的情況有比較確定的了解，掌握決策所需要的信息，而且能夠準(zhǔn)確地了解決策的必然結(jié)果。如果方案選定，則該方案后果的發(fā)生概率等于1。因此，這類決策不存在風(fēng)險(xiǎn)。

確定型決策的客觀條件是肯定的、明確的，因而可以對各方案的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行計(jì)算，其分析計(jì)算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法和量本利分析法等。75盈虧平衡分析法盈虧平衡分析又稱保本點(diǎn)分析或本量利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關(guān)系的綜合分析，用來預(yù)測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學(xué)分析方法。企業(yè)收入=成本+利潤如果利潤為零，則有收入=成本=固定成本+變動成本收入=銷售量×價(jià)格變動成本=單位變動成本×銷售量銷售量×價(jià)格=固定成本+單位變動成本×銷售量可以推導(dǎo)出盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式為：

盈虧平衡點(diǎn)(銷售量)=固定成本/每計(jì)量單位的貢獻(xiàn)差數(shù)

76量本利分析法又叫盈虧平衡分析法圖解法虧損區(qū)盈利區(qū)費(fèi)用總收入（R）總成本（C）固定成本（F）銷售量（Q）77量本利分析法又叫盈虧平衡分析法盈虧平衡點(diǎn)是總成本線和總收入線相交的點(diǎn)計(jì)算公式：盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=盈虧平衡點(diǎn)的銷售額=變動成本率=78實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量=實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額=79例題1某產(chǎn)品固定成本為50萬元，單位產(chǎn)品可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為15元。問：其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是多少？80例題2：單位可變成本保本點(diǎn)公式：V=（PQ*-F）/Q*

某產(chǎn)品固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。問：單位產(chǎn)品可變成本降至什么水平才不虧損？81

例題3：單價(jià)平衡點(diǎn)公式：P=（F+V*Q*）/Q*

某產(chǎn)品固定成本為50萬元，單位產(chǎn)品可變成本為10元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。問：產(chǎn)品單位售價(jià)為多少才不虧損？82例題4：固定成本平衡點(diǎn)公式：F=Q*（P-V）某產(chǎn)品產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，單位產(chǎn)品可變成本為10元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。問：允許固定成本為多少？83風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)型決策，是指決策者對未來的確切情況和決策可能產(chǎn)生的后果均無法肯定，決策被執(zhí)行后將面臨多種情況、多種后果或可能，但決策者可以判斷未來狀態(tài)發(fā)生的率。決策者的決策常以期望損益值大小作為方案優(yōu)劣的判斷準(zhǔn)則。另外，風(fēng)險(xiǎn)型決策中常用的分析模型為決策樹法和決策收益表法。84決策樹法

決策樹是一種分析工具，無論是風(fēng)險(xiǎn)型決策還是不確定型決策問題，都可以用這一工具來加以分析。它可以把未來情況及其概率、損益值等可供決策的內(nèi)容，簡單直觀地反映在樹枝狀圖形即決策樹上，通過計(jì)算比較各決策方案在各種狀態(tài)下的平均期望值來選擇期望值最大的方案，為決策者提供依據(jù)

。

決策樹由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)（收益點(diǎn)）和概率枝組成，其形狀如圖所示。

852.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法

決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)8687主要步驟是：1、繪制決策樹形圖。2、計(jì)算各方案的期望植。3、剪枝決策。例題2：P6388課堂練習(xí)：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示試用決策樹法選擇最佳方案.

89不確定型決策方法

所謂不確定型決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估測的。

1、樂觀原則，即最大收益值規(guī)則，也稱極大極大損益值法（大中取大法）。這種方法的基本思想是：先計(jì)算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，然后再從這些收益值中選擇收益值最大的所對應(yīng)的方案為決策方案。

2、悲觀原則，即最小最大收益值規(guī)則，也稱極大極小損益值法（小中取大法）。這種方法的基本思想是：先計(jì)算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后選擇這些最小收益值中最大的所對應(yīng)的方案為決策方案。903、折衷原則，這種方法是按上述方法在兩種極端中求得平衡，通過比較，作出選擇。4、最小最大后悔值規(guī)則，也稱極小極大損益值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是：先找出各個方案的最大后悔值，然后選擇這些最大后悔值中最小者所對應(yīng)的方案作為決策方案。91最小最大后悔值法解題步驟：①計(jì)算后悔值

某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益②找出各方案的最大后悔值③選擇最大后悔值最小的方案92例題3

某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：

暢銷一般滯銷方案A15010050方案B1808025方案C2505010試用冒險(xiǎn)法、保守法、折衷法、后悔值法分別選出最佳方案（假設(shè)最大系數(shù)值為0.7）。93解：【1.冒險(xiǎn)法】1）求出每個方案的最大損益值：方案AMax{150，100，50}=150方案BMax{180，80，25}=180方案CMax{250，50，10}=2502）求出三個方案中最大損益值的最大值：Max{150，180，250}=250∴它