企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績效管理(還原版)

《企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績效管理》周輝博士2014年12月27日案例：成長型企業(yè)高管培訓(xùn)的三個故事華為公司高管培訓(xùn)的三個故事：一、紅舞鞋故事——企業(yè)活下去，可持續(xù)發(fā)展二、系鞋帶故事——跑贏對手三、麥肯錫和沃爾瑪?shù)墓适隆獦?gòu)建核心競爭力您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會的項目，抓住機(jī)會和創(chuàng)造機(jī)會的差別五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產(chǎn)品您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會的項目，抓住機(jī)會和創(chuàng)造機(jī)會的差別五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產(chǎn)品七、陪標(biāo)項目八、為某一個項目招一些特別人員企業(yè)評價的標(biāo)準(zhǔn)：四大財務(wù)指標(biāo)和四大競爭力指標(biāo)一、財務(wù)類指標(biāo)1、銷售收入及增長率——評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例——評價公司的可持續(xù)發(fā)展

A、新產(chǎn)品在銷售中所占的比例

B、新客戶在銷售中所占的比例

C、新區(qū)域在銷售中所占的比例3、人均創(chuàng)造利潤空間及增長率——評價公司的利潤和效益4、非薪酬包費(fèi)用下降比率——評價公司的管理水平二、核心競爭力提升的四大指標(biāo)——評價公司的整體競爭能力1、核心產(chǎn)品收入占比2、核心客戶收入占比3、核心區(qū)域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度收入和利潤及區(qū)域渠道客戶結(jié)構(gòu)合理性三、梯田型：一、綿羊型：二、煙囪型：案例分析：三個故事的啟示企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可持續(xù)發(fā)展、活下去，企業(yè)正確的活法是以獨(dú)特的核心競爭能力來創(chuàng)造出顧客所需要的真正價值；任何時候，企業(yè)要不斷尋找合適的競爭對手，并在增量指標(biāo)和核心競爭力上超越它。共同體模型一、10%的命運(yùn)共同體二、30%的事業(yè)共同體三、50%的利益共同體四、10%的破壞體公司中高層關(guān)于共同體四怕一怕：跟不上的命運(yùn)共同體的人占著事業(yè)共同體的位置；二怕：跟的上的命運(yùn)共同體的人使命與責(zé)任及愿景不一致，出現(xiàn)隊伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個體的利益，沒有組織的利益；四怕：破壞體的人通天增量是什么一、收入增長率二、毛利額增長率三、新產(chǎn)品收入占比增長率四、核心員工收入增長率企業(yè)通常在規(guī)劃和預(yù)算及任務(wù)的問題一、要預(yù)算，大家都爭；要任務(wù)，大家都退；一直爭吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產(chǎn)品和新市場等增量沒有做？四、績效指標(biāo)討價還價？甚至還出現(xiàn)：一、公司戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略和規(guī)劃二、銷售和市場部負(fù)責(zé)任務(wù)的制定三、財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算四、人力資源部負(fù)責(zé)績效管理四個部門意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)有什么辦法能使各產(chǎn)出單元和各部門：一、主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)？三、主動實現(xiàn)組織績效與部門費(fèi)用和員工收入的聯(lián)動，實現(xiàn)增效、減人、給核心員工加薪？四、主動提高績效工資比例，減少固定成本？按公司的產(chǎn)出價值鏈劃分公司的一級費(fèi)用包，明確包主按照自有產(chǎn)品毛利（銷售收入*毛利率）76%總費(fèi)用包市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用20%4%4%20%20%8%以毛利計算而不是以收入計算，可以避免不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的比例不同將毛利與費(fèi)用包和工資包進(jìn)行比例拆分和關(guān)聯(lián)利潤空間100%市場及產(chǎn)品費(fèi)用包4%技術(shù)支持費(fèi)用包4%管理費(fèi)用包20%戰(zhàn)略投入包8%凈利潤包24%研發(fā)費(fèi)用包20%銷售費(fèi)用包20%工資8%業(yè)務(wù)10%管理2%基本工資3%績效工資3%特別獎勵2%基于增量核算費(fèi)用包比例2015年費(fèi)用包=2014年完成的毛利*費(fèi)用比例*X+集團(tuán)平均增長率*上年完成的毛利*比例*Y+超出集團(tuán)平均增長率的毛利*比例*Z其中：X<1<Y<Z，通常?。篨=0.9，Y=1.3，Z=1.8強(qiáng)調(diào)：鼓勵增量，針對增量給足預(yù)算，配置資源，以聚焦突破。案例分析：600萬如何變?yōu)?90萬2013年H省毛利=2000萬費(fèi)用比例為：20%2014年平均增長率為：15%如：2014年最終完成毛利為3000萬，則2014年費(fèi)用為？第一段：2000*20%*0.9=360第二段：2000*15%*20%*1.3=78第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252案例分析：某公司銷售部的人均毛利與薪酬包增長案例要素計劃備注銷售收入增長36%人均毛利增長率30%工資包增長20%人均毛利增長50%—？%上年工資包4000萬本年工資包4800萬按20%增長新增工資包800萬老員工加薪320萬新增工資包40%用于給老員工加薪新招員工480萬新增工資包60%用于招聘新員工新員工人均員工數(shù)如何分別給出不同產(chǎn)品的內(nèi)部比例鼓勵銷售賣新產(chǎn)品舉例：省辦1銷售費(fèi)用包=老產(chǎn)品1億毛利*20%0.8+新產(chǎn)品0.4億毛利*20%*1.8=3040萬老產(chǎn)品毛利省辦1銷售費(fèi)用新產(chǎn)品毛利省辦2銷售費(fèi)用20%*（0.6-0.8）20%*（1.2-2）如何根據(jù)增長率和毛利額決定增量產(chǎn)品的象限，明確不同的考核指標(biāo)ⅠⅣⅢⅡ增長率++毛利額成本降低1、凈利潤2、成本降低3、細(xì)分市場1、毛利2、凈利潤3、產(chǎn)業(yè)鏈控制4、團(tuán)隊干部培養(yǎng)1、收入2、領(lǐng)軍人物3、重點市場拓展4、增長率東阿阿膠公司產(chǎn)品的7、2、1通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的打分排序，明確了東阿阿膠聚焦產(chǎn)品為阿膠和復(fù)方阿膠漿；M年重點推廣產(chǎn)品為阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿和海龍膠產(chǎn)品；這也是M年廣告宣傳投入的主要產(chǎn)品。70%10%20%70%10%20%聚焦重點突破嘗試布局產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿、海龍膠口服液EPO、黃明膠、安宮、阿膠壯骨口服液通過每月的經(jīng)營分析，實現(xiàn)過程監(jiān)控和預(yù)警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費(fèi)用20%40050080010001400已花費(fèi)費(fèi)用50060094010501100當(dāng)月盈虧-100-100-140-50+300累計盈虧-100-200-340-390-90預(yù)警程度預(yù)警正常通過過程監(jiān)控，放權(quán)正常，收權(quán)異常，采用預(yù)警措施預(yù)警級別級別定義預(yù)警措施（在會議決議中形成）嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%1、說明原因（以報告形式或會議現(xiàn)場說明），并提出改進(jìn)措施；2、控制費(fèi)用額度；3、取消人力資源審批權(quán)；4、人力資源對骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程；6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費(fèi)用超標(biāo)采取個人借款方式；8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預(yù)警例：目標(biāo)偏離10%一、KPI

二、個人收入

三、產(chǎn)品線

四、以人均毛利的增長

五、必須保證優(yōu)秀員工的工資包有一定比例的上

六、針對

七、針對總結(jié)：增量戰(zhàn)略績效管理的核心思想總結(jié)：增量戰(zhàn)略績效管理流程將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算以及KPI和薪酬相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司增量戰(zhàn)略的落地戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理KPI和PBC特別激勵經(jīng)營分析及預(yù)警業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品目標(biāo)路徑及策略尋找資源需求人力成本擴(kuò)張與控制業(yè)務(wù)費(fèi)用分析費(fèi)用機(jī)構(gòu)預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化考核及激勵分配PBC過程指標(biāo)KPI指標(biāo)特別激勵過程預(yù)警及控制與審計規(guī)模年：收入的增長率

管理年：人均毛利和非