項目的管理9大的管理過程知識點精華

項目管理9大管理過程知識點精華5個過程組、44個過程和9個類知識域映射關(guān)系過程知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整體管理制訂項目章程制訂項目初步范圍說明書制訂項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制訂工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）范圍確認范圍控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制訂進度表進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目人力資源管理人力資源規(guī)劃團隊組建團隊建設團隊管理項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告干系人管理項目風險管理風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃風險監(jiān)控項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃招標賣方選擇合同管理合同收尾一、項目整體管理1、制訂項目章程；2、制訂項目范圍說明書（初步）；3、制訂項目管理計劃；4、指導和管理項目實施；5、監(jiān)督和控制項目工作；6整體變更控制；7、項目收尾1、制訂項目章程概念：對項目進行正式授權(quán)，正式批準項目或項目階段。輸入工具與技術(shù)輸出⑴合同：來自客戶的采購組織。⑵工作說明書（SOW）：對內(nèi)部項目：基于業(yè)務需要或產(chǎn)品（服務）的需求；對外部項目：作為投標文檔的一部分從客戶那里得到。⑶企業(yè)環(huán)境因素：組織或公司的文化和結(jié)構(gòu)；政府或行業(yè)標準；基礎(chǔ)設施；現(xiàn)有的人力資源；人力資源管理；公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；市場條件；項目干系人對風險的承受力；商業(yè)數(shù)據(jù)庫；項目管理信息系統(tǒng)⑷組織過程資產(chǎn)：組織中指導工作的過程和程序；組織的知識庫和經(jīng)驗教訓。⑴項目選擇方法⊙收益測量方法（即對比法、評分模型、收益分布或經(jīng)濟模型）；⊙數(shù)據(jù)模型（如使用線性的、非線性的、動態(tài)的、整體的及多目標程序算法）⑵項目管理方法論：確定了一系列項目管理過程組及其有關(guān)的子過程與控制職能。⑶項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：是在組織內(nèi)部使用的一套標準化的自動工具集。⑷專家判斷項目章程

（項目必須滿足的業(yè)務需求或產(chǎn)品需求；項目的目的或緣由；項目目標；項目干系人需求或期望；項目干系人影響；指定項目經(jīng)理及其授權(quán)級別；概要的里程碑計劃；職能組織；組織的、環(huán)境的、外部的假設；組織的、環(huán)境的、外部的約束；論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率；概要預算）2、制訂項目初步范圍說明書概念：項目初步范圍書列出了項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界，以及驗收與范圍控制的方法。輸入工具與技術(shù)輸出⑴項目章程⑵工作說明書（SOW）⑶企業(yè)環(huán)境因素⑷組織過程資產(chǎn)⑴項目管理方法論。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。⑶專家判斷項目初步范圍說明書（項目與產(chǎn)品的目標；產(chǎn)品或服務的需求和特點；產(chǎn)品的驗收標準；項目邊界；項目需求和交付物；項目假設；項目約束；最初的項目組織；最初定義的風險；進度里程碑；初始WBS；成本概算；項目配置管理要求；審批相關(guān)的要求）

3、制訂項目管理計劃概念：定義、準備、集成各種項目子計劃，并把它們整合到項目管理計劃中。輸入工具與技術(shù)輸出(1)項目初步范圍說明書(2)項目管理各過程(3)企業(yè)環(huán)境因素(4)組織過程資產(chǎn)⑴項目管理方法論。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）⑶專家判斷

項目管理計劃（包含多個子計劃和其他組成部分。子計劃包括但不限于范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、風險、溝通和采購管理計劃；其他組成部分包括但不限于里程碑清單、資源日歷、進度基準、成本基準、質(zhì)量基準、風險登記冊。）

4、指導和管理項目執(zhí)行概念：要求項目經(jīng)理及其團隊執(zhí)行項目管理計劃，完成項目范圍說明書中所定義的工作。輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更申請批準的缺陷修復確認的缺陷修復管理收尾規(guī)程⑴項目管理方法論⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

可交付物（產(chǎn)品、成果和服務）申請的變更已實施的變更申請已實施的糾正措施已實施的預防行動已實施的缺陷修復工作績效信息（進度進展狀態(tài)信息、已完成與未完成的交付物、已經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計劃活動、質(zhì)量標準滿足的程度、批準的預算與發(fā)生的成本、已開始活動的預計完成日期、當前項目活動所完成的百分比、已記錄下的經(jīng)驗教訓、資源使用情況）5、監(jiān)控項目工作概念：該過程包括把當前項目績效和項目管理計劃進行比對；評價當前績效，確定是否需要采取糾正或預防措施；分析、跟蹤并監(jiān)督項目的風險，確保風險得到識別、報告并執(zhí)行相應的風險應對計劃；維護準確、及時的項目信息；提供項目信息以支持狀態(tài)報告、進展度量以及項目預測；提供項目預測以更新項目的成本和進度信息；監(jiān)督批準的變更的執(zhí)行狀況。輸入工具與技術(shù)輸出⑴項目管理計劃⑵工作績效信息⑶否決的變更需求⑴項目管理方法論⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）⑶掙值管理：是基于以往績效來預測未來績效的一種方法⑷專家判斷建議的糾正措施建議的預防措施建議的缺陷修復預測請求的變更掙值管理：是測量績效最常用的方法，它綜合測量范圍、成本和進度計劃，幫助項目團隊評價項目績效。計劃值（PV）：到既定時間點前計劃完成活動或WBS組件的預算成本（計劃工作量*預算價格）。掙值（EV）：在既定的時間段內(nèi)，實際完成工作的預算成本（實際工作量*預算價格）。實際成本（AC）：在既定時間段內(nèi)，實際完成工作發(fā)生的總成本（實際工作量*實際價格）。成本偏差（CV）：CV=EV-AC。CV>0，表示處于成本節(jié)省狀態(tài)；CV<0，表示處于成本超支狀態(tài)。進度偏差（SV）：SV=EV-PV。SV>0，表示進度超前；SV<0，表示進度滯后。成本績效指數(shù)（CPI）:CPI=EV/AC。CPI>1，表示處于成本節(jié)省狀態(tài)；CPI<1，表示處于成本超支狀態(tài)。進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=EV/PV。SPI>1，表示進度超前；SPI<1，表示進度滯后。BAC：完工時的PV總和。CPIC=EVC/ACC.。EVC為階段掙值總和，ACC為實際成本總和。ETC：完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。EAC：完工估算，即根據(jù)項目績效和風險量化對項目總成本的預測。TCPI：待完工成本績效指數(shù)。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。偏差非典型時，不代表未來偏差，ETC=BAC-EVC，EAC=ACC+BAC-EVC；偏差典型時，可代表未來偏差，ETC=（BAC-EVC）/CPIC，EAC=ACC+（BAC-EVC）/CPIC。6、整體變更控制概念：識別可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的變更；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實施經(jīng)過批準的變更；審查和批準請求的變更；通過控制變更流程來管理已批準的變更；維護基線的完整性，確保只有已批準的變更才能被納入項目產(chǎn)品或服務中，并維護相應的配置項和計劃類文檔；評審并審批所有的書面的糾正措施和預防措施；根據(jù)批準的變更來控制并更新范圍、成本、進度和質(zhì)量需求，協(xié)調(diào)整個項目的變更；記錄變更請求的所有影響；確認缺陷修復；根據(jù)質(zhì)量報告控制項目質(zhì)量，使其符合標準。輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃請求的變更工作績效信息建議的預防措施建議的糾正措施建議的缺陷修復交付物

⑴項目管理方法論⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）⑶專家判斷

否決的變更請求項目管理計劃更新項目范圍說明書更新批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更請求批準的缺陷修復確認的缺陷修復交付物7、項目收尾概念：管理收尾涉及到項目干系人的所有活動，重點在于收集項目記錄、分析項目得失、收集經(jīng)驗教訓，以及對項目歸檔供未來參考之用；合同收尾包括產(chǎn)品驗證和合同管理收尾。輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃合同企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息交付物⑴項目管理方法論。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）⑶專家判斷

⑴管理收尾規(guī)程⑵合同收尾規(guī)程⑶最終產(chǎn)品、服務或成果⑷組織過程資產(chǎn)（已更新）

二、項目范圍管理1、范圍規(guī)劃；2、范圍定義；3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)；4、范圍確認；5、范圍控制；1、范圍規(guī)劃概念：制訂項目范圍管理計劃，說明如何對項目范圍進行定義、確認和控制，以及如何制訂工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃專家判斷模板、表格和標準（可能包括范圍管理計劃模板、工作分解結(jié)構(gòu)模板與項目范圍變更控制表格等）

項目范圍管理計劃（根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的過程；根據(jù)詳細項目范圍說明書制訂工作分解結(jié)構(gòu)的過程；對已完成項目的可交付物進行正式的確認和接受的過程；控制項目范圍說明書變成請求處理方式的過程，該過程與整體變更控制過程相關(guān)聯(lián)）2、范圍定義概念：編制一個詳細的項目范圍說明書，編制的基礎(chǔ)是項目啟動過程中記載于項目初步范圍說明書內(nèi)的主要交付物、假設和制約因素。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目章程項目初步范圍說明書項目范圍管理計劃批準的變更請求產(chǎn)品分析可選方案識別專家判斷法項目干系人分析

項目范圍說明書（詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些交付物所必須做的工作，在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標）請求的變更（可能對項目管理計劃或其子計劃提出變更請求）項目范圍管理計劃（更新）

3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)概念：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向交付物的項目元素的層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃批準的變更請求

(1)WBS模板(2)分解(將項目逐步細分到工作包，工作包是WBS的最底層，可以在該層次上對其成本和進度進行可靠的估算。)滾動式規(guī)劃：對于很久以后才可能完成的交付物或子項目，不可能分解到很詳細的程度，項目管理團隊通常隨著信息的逐漸豐富而對WBS進行細化。項目范圍說明書（更新）WBSWBS字典（WBS的配套文件）范圍基線（已批準的項目范圍說明書、WBS及WBS字典構(gòu)成了項目的范圍基線）范圍管理計劃（更新）請求的變更4、范圍確認概念：項目干系人對已完成的項目范圍和相應的交付物的正式驗收輸入工具與技術(shù)輸出⑴項目范圍說明書⑵WBS字典⑶項目范圍管理計劃⑷交付物（這里的交付物指質(zhì)量控制過程的輸出。）檢查（包括測量、檢查與驗證）

驗收的交付物請求的變更建議的糾正措施

5、范圍控制概念：對造成項目范圍變更的因素施加影響，確保所有請求的變更按項目整體變更過程處理，并在范圍變更實際發(fā)生時進行管理。輸入工具與技術(shù)輸出范圍說明書范圍管理計劃WBSWBS字典績效報告工作績效信息批準的變更請求⑴變更控制系統(tǒng)⑵偏差分析⑶重新規(guī)劃⑷配置管理系統(tǒng)

(1)項目范圍說明書（更新）(2)WBS(更新)(3)WBS字典（更新）(4)范圍基線(更新)(5)請求的變更(6)建議的糾正措施(7)組織過程資產(chǎn)（更新）(8)項目管理計劃（更新）三、項目時間管理1、活動定義；2、活動排序；3、活動資源估算；4、活動歷時估算；5、制訂進度表；6、進度控制；1、活動定義概念：為得到工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程就做活動的定義輸入工具與技術(shù)輸出(1)企業(yè)環(huán)境因素(2)組織過程資產(chǎn)(3)項目范圍說明書(4)WBS(5)WBS字典(WBS和WBS字典共同組成活動定義的基本依據(jù))(6)項目管理計劃1、分解2、模板3、滾動式規(guī)劃4、專家判斷5、規(guī)劃組成部分（管理點-規(guī)劃組合-工作包）⑴活動清單⑵活動屬性（包括活動標志、活動編號、活動名稱、先行活動、后繼活動、邏輯關(guān)系、提前與滯后時間量、資源需求、強制性日期、制約因素與假設、負責人、工作地點、成本投入等）⑶里程碑清單（里程碑通常指一個主要可交付成果的完成）⑷請求的變更

2、活動排序概念:確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔。輸入工具與技術(shù)輸出(1)活動清單(2)活動清單屬性(3)項目范圍說明書(4)里程碑清單(5)批準的變更請求1、前導圖法（PDM）2、箭線圖法（ADM）3、進度網(wǎng)絡模板4、確定依賴關(guān)系5、提前、滯后1、項目進度網(wǎng)絡圖2、活動清單（更新）3、活動屬性（更新）4、請求的變更

前導圖法也叫單代號網(wǎng)絡圖法，包括4種活動依賴關(guān)系，分別是結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始、開始-結(jié)束。箭線圖法也叫雙代號網(wǎng)絡圖法，只使用完成-開始依賴關(guān)系，并引入虛活動的概念。虛活動不消耗時間。PDM與ADM的區(qū)別有：PDM常用，ADM不常用；PDM用節(jié)點表示活動，ADM用箭線表示活動；PDM有4種依賴關(guān)系，ADM只有一種；PDM沒有虛活動，ADM中有虛活動。3、活動資源估算概念:估算完成各計劃活動所需資源的種類和數(shù)量。輸入工具與技術(shù)輸出1、企業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可用性（包括人力資源、設備和原料等資源）6、項目管理計劃⑴專家判斷法⑵替換方案確定⑶公開的估算數(shù)據(jù)⑷項目管理軟件⑸自下而上的估算

1、活動資源需求2、活動屬性（更新）3、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）4、資源日歷（更新）5、請求的變更

4、活動歷時估算。概念：估算完成各計劃活動所需的工時單位數(shù)。輸入工具與技術(shù)輸出1、企業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項目范圍說明書4、活動清單5、活動屬性6、活動資源需求7、資源日歷8、項目管理計劃；1、專家判斷2、類比估算（用以前類似項目計劃活動的完成時間來估算當前計劃活動的完成時間，當很難獲得項目活動的詳細信息時，在項目早期，用這個方法估算較為常見。）3、參數(shù)估算4、三點估算（最可能、最樂觀、最悲觀時間）5、預留時間（處于謹慎考慮，可以按照估算出的時間的一定的百分比或固定長短的時間預留一些時間作為對應急情況發(fā)生的一種補充。）⑴活動歷時估算（活動歷時估算的結(jié)果中應當指明時間變化范圍，如2周士2天。）⑵活動屬性（更新）5、制訂進度表概念：分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源需求以及進度制約因素，從而制訂項目進度表。輸入工具與技術(shù)輸出1、組織過程資產(chǎn)2、項目范圍說明書3、活動清單4、活動屬性5、項目進度網(wǎng)絡圖6、活動資源要求7、資源日歷8、活動歷時估算9、項目管理計劃

1、進度網(wǎng)絡分析（采用一種或多種進度分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑技術(shù)、關(guān)鍵鏈法以及資源平衡等來計算最早最遲開始或最早最晚結(jié)束時間。）2、關(guān)鍵路徑法（關(guān)鍵路徑是耗時最長的路徑，關(guān)鍵路徑上的活動叫關(guān)鍵活動?？倳r差TF=LS-ES=LF-EF，自由時差FF=min{后繼活動ES-本活動EF}。關(guān)鍵活動的總時差為0或負值。）3、進度壓縮（在不改變項目范圍的條件下縮短項目工期，常用方法有趕工和快速跟進。趕工不改變進度網(wǎng)絡順序；快速跟進同時執(zhí)行在進度網(wǎng)絡中有先后順序的活動，往往造成返工并且會增加項目的風險。）4、假設情景分析5、資源平衡6、關(guān)鍵鏈7、項目管理軟件8、根據(jù)日歷調(diào)整9、超前和滯后10、進度模型；1、項目進度表（項目進度網(wǎng)絡圖、甘特圖、里程碑圖）2、進度模型數(shù)據(jù)（是項目進度表的輔助數(shù)據(jù)，至少應包括進度里程碑、計劃活動與活動屬性、識別出來的假設與制約因素。）3、進度基準4、資源需求（更新）5、活動屬性（更新）6、項目日歷（更新）7、請求的變更8、項目管理計劃（更新）9、進度管理計劃（更新）

6、進度控制概念：控制項目進度表變更，是整體變更控制的一部分。進度控制的內(nèi)容：確定當前進度狀況；對造成進度變化的因素施加影響，使變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進度是否已經(jīng)發(fā)生改變；在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對其進行管理。項目進度滯后時，可采用的方法有：投入更多的資源加速活動進程；指派經(jīng)驗更豐富的人員完成或幫助完成項目的活動；縮小項目范圍或降低要求；改進方法或技術(shù)以提高生產(chǎn)率。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目進度計劃2、進度基準3、績效報告4、批準的變更請求

1、進展報告2、進度更新控制系統(tǒng)3、績效測量4、項目管理軟件5、偏差分析6、進度比較甘特圖；

1、速度模型數(shù)據(jù)（更新）2、進度基準（更新）3、績效衡量4、申請的變更5、建議的糾正措施6、組織過程資產(chǎn)（更新）7、活動清單（更新）8、活動屬性（更新）9、項目管理計劃（更新）

四、項目成本管理1、成本估算；2、成本預算；3、成本控制；1、成本估算概念：編制為完成項目各活動所需資源（包括但不限于人工、材料、設備、服務、設施和特殊條目）的近似成本（一般以貨幣單位表示）。輸入工具與技術(shù)輸出1、企業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項目范圍說明書4、WBS5、WBS字典6、項目管理計劃（進度管理計劃、人員配備管理計劃、風險登記冊）；

1、類比估算法（自上而下估算法）2、確定資源費率3、自下而上成本估算（工料清單法）4、項目管理軟件5、供應商投標分析6、準備金分析（成本基線的一部分）7、質(zhì)量成本；1、活動成本估算2、活動成本估算支持細節(jié)（包括計劃活動工作范圍的描述；項目成本估算的基礎(chǔ)和依據(jù)文件；所做的假設說明；制約條件；估算誤差變動范圍。）3、請求的變更4、成本管理計劃（更新）

2、成本預算概念：匯總各個活動或工作包的成本估算來建立一個成本基線。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目范圍說明書2、WBS3、WBS字典4、活動成本估算5、活動成本估算支持細節(jié)6、項目進度表7、資源日歷8、合同成本管理計劃

(1)成本匯總（按照WBS結(jié)構(gòu)，計劃活動的成本匯總到工作包，工作包的成本估算匯總到WBS更高一層（如控制賬目），最終形成整個項目的預算）儲備金分析(管理儲備是為應對未計劃但有可能需要的項目范圍和成本變更而預留的預算，它不是項目成本基線的一部分，但包含在項目預算中。)參數(shù)估算資金限制平衡（資金的花費需要在由用戶或執(zhí)行組織設定的項目資金支出界限內(nèi)進行平衡。）1、成本基線（按時段匯總成本估算可得到成本基線，通常以S形曲線表示，許多項目特別是大項目可能有多個成本基線。）2、項目資金需求（項目所需的總體資金等于成本基線加管理儲備。）3、請求的變更4、成本管理計劃（更新）

3、成本控制概念：對造成成本偏差的因素施加影響，控制項目預算的變更。成本控制的主要內(nèi)容包括：識別可能引起成本基線變更的因素，并對這些因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當變更發(fā)生時，管理這些變更；保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；監(jiān)督成本績效，找出實際成本與預算成本之間的偏差，查找偏差產(chǎn)生的原因；準確記錄所有對成本基線的偏差；防止錯誤的、不合適的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中；將批準的變更通知相應的項目干系人；采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。輸入工具與技術(shù)輸出1、成本基線2、項目資金需求3、績效報告4、工作績效信息5、批準的變更請求6、項目管理計劃1、成本變更控制系統(tǒng)2、績效測量3、預測技術(shù)4、項目績效評估（偏差、趨勢、掙值分析）5、項目管理軟件6、偏差管理1、成本估算（更新）2、成本基線（更新）3、預測完工（書面記錄計算的EAC或ETC數(shù)值并通知相關(guān)干系人。）4、績效衡量（對WBS組件，特別市工作包和控制賬目計算的CV、SV、SPI、CPI應進行記錄并通知相關(guān)干系人。）5、請求的變更6、建議的糾正措施7、組織過程資產(chǎn)（更新）8、項目管理計劃（更新）

五、項目質(zhì)量管理1、質(zhì)量規(guī)劃；2、質(zhì)量保證；3、質(zhì)量控制；1、質(zhì)量規(guī)劃概念：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準。輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃項目范圍說明書（用來定義項目干系人需求，閾值和接受標準）組織過程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素成本效益分析（符合質(zhì)量要求所帶來的主要效益是減少返工，它意味著生產(chǎn)率的提高，成本的降低，干系人滿意度的提高。）基準分析（將項目的實際做法或計劃做法與其他項目的做法進行對比，產(chǎn)生改進的方法，或者提供度量績效的基礎(chǔ)。）實驗設計（是一種統(tǒng)計分析技術(shù)，可用來幫助人們識別并找出哪些因素會影響項目或過程的特定變量。）質(zhì)量成本（指為了達到產(chǎn)品或服務質(zhì)量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本，包括一致成本和不一致成本。）其他質(zhì)量規(guī)劃工具質(zhì)量管理計劃質(zhì)量度量指標（功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和試驗范圍等。）質(zhì)量檢查單（是一種結(jié)構(gòu)性工具，用于核實所要求進行的各個步驟是否已經(jīng)完成。）過程改進計劃（是項目管理計劃的從屬內(nèi)容，詳細說明分析的具體步驟，以便確定浪費時間和非增值的活動，從而提高客戶價值。）項目管理計劃（更新）2、執(zhí)行質(zhì)量保證（QA）。概念：審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和質(zhì)量度量指標的過程。質(zhì)量保證往往由質(zhì)量保證部門或類似部門提供。輸入工具與技術(shù)輸出質(zhì)量管理計劃質(zhì)量度量指標過程改進計劃工作績效信息（工作績效信息是質(zhì)量保證重要的輸入，包括項目可交付物、糾正措施和績效報告，可用于質(zhì)量審計、質(zhì)量評審和過程分析等。）批準的變更請求（需要對批準的變更請求進行分析，分析其對質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標、質(zhì)量檢查單的影響，批準的變更請求是質(zhì)量保證的重要輸入，可用于質(zhì)量審計、質(zhì)量評審及過程分析。）質(zhì)量控制測量（是質(zhì)量控制活動反饋給質(zhì)量保證過程的結(jié)果，用于重新評估和分析執(zhí)行組織的質(zhì)量標準和過程。）實施的變更請求實施的糾正措施實施的缺陷修復實施的預防措施

①質(zhì)量規(guī)劃工具和技術(shù)（成本效益分析、基準分析、實驗設計、質(zhì)量成本）②質(zhì)量審計③過程分析④質(zhì)量控制工具和技術(shù)（檢查、控制圖、帕累托圖、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析）①請求的變更②建議的糾正措施③組織過程資產(chǎn)（更新）④項目管理計劃（更新）3、執(zhí)行質(zhì)量控制（QC）。概念：指監(jiān)控項目的具體結(jié)果，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準，并判斷如何杜絕造成不合格結(jié)果的根源。質(zhì)量控制應貫穿項目始終，項目結(jié)果既包括可交付物也包括項目管理成果，如成本與進度績效。輸入工具與技術(shù)輸出質(zhì)量管理計劃質(zhì)量度量指標質(zhì)量檢查單組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更請求可交付物1、因果圖（石川圖或魚骨圖，直觀的反映項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在的原因之間的關(guān)系，可用于根本原因分析，還用于風險分析。）2、控制圖（又稱管理圖，控制圖的三要素，中心線、控制上線、控制下線。）3、直方圖（是一種垂直的條形圖，顯示特定情況的發(fā)生次數(shù)。）4、帕累托圖（改定律認為絕大多數(shù)問題或缺陷產(chǎn)生于相對有限的原因。）5、抽樣統(tǒng)計6、流程圖7、趨勢圖8、缺陷修復審查9、檢查（測量、檢查與測試）10、散點圖（顯示兩個變量之間的關(guān)系。因變量與自變量）

1、質(zhì)量控制測量2、確認的缺陷修復3、建議的糾正措施4、建議的預防措施5、請求的變更6、建議的缺陷修復7、確認的可交付物（確認的可交付物是范圍確認的一項輸入，以便進行正式的驗收。）8、組織過程資產(chǎn)（更新）9、項目管理計劃（更新）預防（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在到達客戶之前）屬性抽樣（結(jié)果合格或不合格）和變量抽樣（按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結(jié)果）。特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）。許可誤差（如果其結(jié)果落入誤差范圍所界定的范圍內(nèi)，那么這個結(jié)果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限內(nèi)。那么該項目在控制之中）。

六、人力資源管理1、制訂人力資源計劃；2、組建項目團隊；3、建設項目團隊；4、管理項目團隊1、制訂人力資源計劃概念：識別和記錄項目角色、職責、所需技能及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。輸入工具與技術(shù)輸出活動資源需求企業(yè)環(huán)境因素項目管理計劃組織過程資產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（層級型、矩陣型、文本型）人際交往（正式與非正式的活動，包括寫信、午餐會、非正式談話、貿(mào)易洽談會、座談會等）組織理論角色和職責（角色、職權(quán)、職責、能力）項目組織圖人員配備管理計劃（人員招募、時間表、人員遣散計劃、培訓需求、認可和獎勵、合規(guī)性、安全性）2、組建項目團隊概念：確認可用的人力資源，并組件項目所需團隊的過程。輸入工具與技術(shù)輸出①角色和職責②項目組織圖③人員配備管理計劃④企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)預分派談判招募虛擬團隊

項目人員分配資源日歷（記錄了每個項目團隊成員可在項目上工作的時間）人員配備管理計劃（更新）資源可用性（記錄了可用于項目的人力資源的技能、培訓和專業(yè)知識的數(shù)量及類型）

3、建設項目團隊概念：提高團隊成員工作能力，促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高團隊績效的過程。激勵理論-馬斯洛的需求層次理論（5個層次，生理、安全、社會、自尊和自我實現(xiàn)。）激勵理論-赫茲伯格衛(wèi)生理論（保健衛(wèi)生、激勵需求。）激勵理論-X理論和Y理論（X理論認為員工是懶散的、消極的，一般給予軟措施和硬措施；Y理論認為員工是積極的、主動地，一般給予寬松的工作環(huán)境，提供發(fā)展自主的空間。）權(quán)力理論（項目經(jīng)理5種權(quán)力：合法權(quán)力、強制權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力）輸入工具與技術(shù)輸出項目人員分配人員配備管理計劃資源可用性一般管理技能(軟技能/人際關(guān)系技能，對團隊建設特別重要，通過了解團隊成員的情感，預測他們的行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，大大減少麻煩并促進合作。)培訓團隊建設活動(即可以是正式會議也可以為改善人際關(guān)系設計的、在非工作場所舉辦的體驗活動；團隊建設依次經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段。)基本規(guī)則（制訂基本規(guī)則，對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。）集中辦公認可和獎勵團隊績效評估（個人技能的改進；團隊能力的改進；團隊成員離職率降低；團隊成員凝聚力加強）4、管理項目團隊概念：跟蹤個人和團隊的績效、提供反饋、解決問題并管理變更以提高項目績效的過程。輸入工具與技術(shù)輸出項目人員分配角色和職責項目組織圖人員配備管理計劃績效報告團隊績效評估組織過程資產(chǎn)觀察和交談項目績效評估沖突管理（解決問題、妥協(xié)、求同存異、撤退/回避、強迫、合作）問題日志人員配備管理計劃（更新）請求的變更組織過程資產(chǎn)（更新）

七、項目溝通管理1、溝通規(guī)劃；2、信息發(fā)布；3、績效報告；4、干系人管理1、溝通規(guī)劃概念：確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法，如誰需要何種信息，何時需要，如何傳遞。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素項目管理計劃項目范圍說明書）(1)溝通需求分析(2)溝通技術(shù)溝通管理計劃（干系人的溝通需求；需要溝通的信息；發(fā)布相關(guān)信息的原因；發(fā)布所需信息的時限和頻率；負責溝通相關(guān)信息的人員；有權(quán)發(fā)布機密信息的人員；將要接受信息的個人或小組；傳遞信息的技術(shù)和方法；為溝通活動分配的資源；問題升級流程；隨項目開展對溝通規(guī)劃進行更新與優(yōu)化的方法；通用術(shù)語表；信息流向圖、工作流程、報告清單、會議機會等；溝通制約因素。）

2、信息發(fā)布概念：按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息。輸入工具與技術(shù)輸出①工作績效信息②溝通管理計劃1、溝通技術(shù)（正式溝通、非正式溝通）2、信息收集和檢索系統(tǒng)3、信息發(fā)布方法4、經(jīng)驗教訓總結(jié)(1)組織過程資產(chǎn)（更新）(2)請求的變更3、績效報告概念：收集并發(fā)布項目績效信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。績效報告一般應包括范圍、進度計劃、成本和質(zhì)量方面的信息，許多項目也要去在績效報告中加入風險和采購信息。輸入工具與技術(shù)輸出績效衡量（成本控制和進度控制過程的輸出）預測完工（成本控制過程的輸出）質(zhì)量控制測量（質(zhì)量控制過程的輸出）項目管理計劃批準的變更請求工作績效信息（指導和管理項目執(zhí)行過程的輸出）可交付物信息顯示工具績效信息收集和編輯狀態(tài)評審會議報告系統(tǒng)績效報告(包括對過去績效的分析；當前的分析和問題狀態(tài)；在本報告期完成的工作；在下一個報告期將要完成的工作；本期批準的變更的匯總；偏差分析的結(jié)果；預測的項目完成情況；必須審查和討論的其他信息。)預測請求的變更建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）4、干系人管理概念：管理項目溝通，以滿足信息需求者的需求并解決項目干系人之間的問題。輸入工具與技術(shù)輸出(1)溝通管理計劃(2)組織過程資產(chǎn)1、溝通方法2、問題日志(1)解決的問題(2)項目管理計劃（更新）(3)組織過程資產(chǎn)（更新）(4)批準的變更請求(5)批準的糾正措施團隊內(nèi)溝通1、事前準備2、確認需求3、闡述觀點4、處理異議5、達成協(xié)議6、共同實施把握項目溝通基本原則1、溝通內(nèi)外有別

2、非正式溝通有利于關(guān)系融洽

3、采用對方能接受的溝通風格4、溝通升級原則（和對方溝通；和對方上級溝通；和自己上級溝通；自己的上級和對方上級溝通）沖突的化解與處理（查清沖突的具體原因、公平原則、選擇處理的策略、盡量采用雙贏原則）沖突的管理與防范（1、親自解決爭端；2、鼓勵坦率的情感表達；3、確立準則、職務示范和勸導；4、利用沖突的意識；5．抑制和控制潛在沖突）八、項目風險管理1、風險管理規(guī)劃；2、風險識別；3、定性風險分析；4、定量風險分析；5、風險應對規(guī)劃；6、風險監(jiān)控1、風險管理規(guī)劃概念：定義如何實施項目風險活動管理的過程。輸入工具與技術(shù)輸出①企業(yè)環(huán)境因素②組織過程資產(chǎn)③項目范圍說明書④項目管理計劃規(guī)劃會議和分析

風險管理計劃（①方法論；②角色和職責；③預算④時間安排；⑤風險類別；⑥風險概率和影響的定義；⑦概率影響矩陣⑧修訂的干系人風險承受力；⑨報告格式；⑩跟蹤方式）2、風險識別概念：判斷哪些風險會對項目造成影響，并記錄其特征。輸入工具與技術(shù)輸出(1)項目范圍說明書(2)風險管理計劃(3)項目管理計劃(4)企業(yè)環(huán)境因素(5)組織過程資產(chǎn)1、文檔審查2、信息收集技術(shù)（頭腦風暴、德爾菲技術(shù)/專家判斷、訪談、SWOT分析）3、核對表分析4、假設分析5、圖解技術(shù)（因果圖/魚骨圖/石川圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖）風險登記冊（已識別風險列表；潛在應對措施列表；風險根本原因；更新的風險分類）3、定性風險分析概念：評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先順序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)。組織可以通過關(guān)注高優(yōu)先級的風險來提升項目績效。輸入工具與技術(shù)輸出風險登記冊風險管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)①風險概率及影響評估②概率影響矩陣③風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估④風險種類⑤風險緊迫性評估風險登記冊（更新）（更新內(nèi)容包括：項目風險的相對排序或優(yōu)先級；按類別分類的風險；風險成因或需特別關(guān)注的項目領(lǐng)域；需要近期做出響應的風險列表；需進一步分析和應對的風險列表；低優(yōu)先級風險的觀察清單；定性風險分析結(jié)果的趨勢。）

4、定量風險分析概念：就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析。輸入工具與技術(shù)輸出(1)組織過程資產(chǎn)(2)項目范圍說明書(3)風險管理計劃(4)風險登記冊(5)項目管理計劃1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)①訪談②概率分布③專家判斷2、定量風險分析和建模技術(shù)①靈敏度分析②期望貨幣價值分析（EMV）③決策樹分析④建模和仿真

風險登記冊（更新）(包括項目概率分析；實現(xiàn)成本和時間目標的概率；已量化風險優(yōu)先級列表；定量風險分析結(jié)果的趨勢）5、風險應對規(guī)劃概念：針對項目目標，制訂提高機會、降低威脅的方案和措施。輸入工具與技術(shù)輸出風險管理計劃風險登記冊1、消極風險（威脅）的應對策略(避免、轉(zhuǎn)移、減輕)2、積極風險（機會）的應對策略（開拓、分享、提高）3、適用威脅和機會的應對策略4、應急應對策略1、風險登記冊（更新）（更新內(nèi)容包括：已識別的風險及其描述、受影響的項目領(lǐng)域、風險起因及其對項目目標的潛在影響；風險責任人及其職責；定性和定量風險分析過程的輸出，包括項目風險的優(yōu)先級排序及概率分析；一直認同的應對策略；執(zhí)行選定的應對策略所需的具體行動；風險發(fā)生時地預警信號；執(zhí)行應對策略所需的預算和進度活動；應急計劃以及啟動應急計劃的觸發(fā)器；回退計劃，以便在風險發(fā)生并且主要應對措施無效時使用；殘余風險；次生風險；應急儲備。）2、項目管理計劃（更新）3、風險相關(guān)的合同決策（本過程可能做出轉(zhuǎn)移風險的決策，如采用保險協(xié)議、服務協(xié)議和其他協(xié)議。）

6、風險監(jiān)控概念：實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，檢測殘余風險，識別新風險和評估風險過程的有效性。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目管理計劃2、工作績效信息3、風險登記冊4、績效報告5、批準的變更請求1、風險再評估2、風險審計3、偏差和趨勢分析；4、技術(shù)績效測量5、預留管理/儲備分析6、狀態(tài)審查會1、風險登記冊（更新）（更新的內(nèi)容包括：風險再評估、風