交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者：通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標活動。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是一種不同于交易型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)類型。變革型領(lǐng)導(dǎo)者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳。交易型領(lǐng)導(dǎo)帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡變革型領(lǐng)導(dǎo)則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力。韋爾奇的變革與GE的理念

韋爾奇關(guān)于變革的理念杰克·韋爾奇———通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽為全球第一

CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他告誡GE公司的員工要居安思危他常說“我們要忘記過去的輝煌”韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。經(jīng)營理念的變革（1）數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！表f爾奇認為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。（2）面對現(xiàn)實韋爾奇強調(diào)要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。（3）追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)怎樣當好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標準：管得越少越好以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士領(lǐng)導(dǎo)要身體力行自測：你認為你召開過的會議都是必要的嗎？□是□否你認為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是□否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結(jié)論和決策？□是□否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？□是□否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是□否結(jié)論：如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標準；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠了。GE公司的組織變革在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念對于基層組織變革，提出群策群力的活動模式，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的。對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)。GE實施的新戰(zhàn)略從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型全球化戰(zhàn)略六西格瑪戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略六西格瑪管理法

六西格瑪是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計、監(jiān)視其每日商業(yè)活動，從而顯著地提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，也是一種追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。一西格瑪=690000次失誤/百萬次操作二西格瑪=308000次失誤/百萬次操作三西格瑪=66800次失誤/百萬次操作四西格瑪=6210次失誤/百萬次操作五西格瑪=230次失誤/百萬次操作六西格瑪=3.4次失誤/百萬次操作韋爾奇：六西格瑪是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)，我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易幾乎無缺陷或零缺陷。韋爾奇的20字管理法則

（1）自信：傲慢自大和充滿野心對企業(yè)和個人都是致命的。自大和自信有明顯的區(qū)別。擁有正當?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受，不論它來源于何處，自信的人敢于面對別人觀點的挑戰(zhàn)。

（2）創(chuàng)意：在過去20年里，我有四項創(chuàng)意———全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意能使公司發(fā)生巨大的變化，并能建立一個個新公司。另一方面，短期的策略步驟也是非常需要的，它能為一個職能或公司注入新的活力和能量。

（3）誠信：做人要以誠信為本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正確，但只要每個人都明白要做誠信的事就行了，這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關(guān)系。我從不制定兩條方案，因為只有一條路可走———直路。（4）責(zé)任：我1980年下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業(yè)。當然會有人反對，但作為一名CEO最首要的職責(zé)就是確保公司的財政成功，只有健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，去服務(wù)于社會，而一個在生死線上掙扎的企業(yè)卻會成為社會的負擔。（5）溝通：整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每個員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在，即使出差到很遠的地方，我也會花上幾個小時與員工溝通。扎根基層是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法，我從來不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀點。我經(jīng)常走出辦公室與干實事的人在一起，至少要花1／3的時間。我不清楚作為CEO究竟應(yīng)該在基層花多少時間才合適，不過我明白，每天都要努力，要盡量不在辦公室辦公。

（6）激情：極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他們來說，沒有什么細節(jié)因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中挖掘工作激情。激情不是浮夸張揚，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標志是能夠燃起員工們的工作激情。（7）調(diào)查：我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工們的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義，就是因為它使我們獲得了一次巨大的突破。在完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式，幫助我們把工作的重點放到正確創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是當給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實惠。知道并且能面對員工的所思所想，是我們成功的一個關(guān)鍵因素。

（8）干預(yù)：CEO要知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候應(yīng)該放手讓人去做事。每當我感到干涉可以產(chǎn)生很大影響時，就會嚴加管理；每當我知道自己起不到什么作用時，就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的，但你可以選擇和挑選機會。（9）評價：作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣），在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價，無論是在分配股份紅利的時候，還是在考慮提升對象的時候，甚至在走廊里碰到某個人的時候。我總想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。我每年都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中，我會寫兩頁紙，概括表述我對來年的期望和對去年的評價，年年如此。（10）舍棄：不要去辦一個食堂，應(yīng)該讓一個食品公司去做；也不要開一個打印車間，而應(yīng)該讓