新制度經濟學第五章公司治理

第五章公司治理影視：公司的力量/special/gsdll/01/控制Or市場化房產開發(fā)公司案例：社區(qū)中的委托-代理問題業(yè)主1物業(yè)管理公司業(yè)主2業(yè)主n社區(qū)公共產品提供：·垃圾處理·物業(yè)維護·安全·園林綠化············購房后續(xù)可能的行為·開發(fā)地下商場·超市廢氣排放······················后續(xù)可能的行為·車子被盜·垃圾未及時處理················案例：社區(qū)中的委托-代理問題業(yè)主有何良策解決這些意想不到的問題？案例：職務發(fā)明職務發(fā)明是屬于誰的？【我國職務發(fā)明創(chuàng)造的認定分為兩類:一是“職責標準”,即執(zhí)行本單位的任務而完成的發(fā)明創(chuàng)造;一是“資源標準”,即主要利用本單位的物質技術條件而完成的發(fā)明創(chuàng)造】《專利法》規(guī)定:職務發(fā)明創(chuàng)造的申請專利的權利屬于該單位;申請被批準后,該單位為專利權人。在具體利益分配上,如果職務發(fā)明創(chuàng)造申請專利的權利和由此取得的專利權歸單位所有,那么發(fā)明人或設計人有表明身份、獲得獎勵和報酬的權利;對于利用本單位物質技術條件而完成的發(fā)明創(chuàng)造,如果單位和發(fā)明人或設計人約定申請專利權利和由此取得的專利權屬于發(fā)明人或設計人,法律上沒有規(guī)定此時單位的權利如何.如何保護員工的利益（員工無法享有發(fā)明成果、為發(fā)明創(chuàng)造而應該得到的獎勵卻未落實，等等）工會？職工持股會（ESOP）為何出現公司治理？----效率----公平明確了產權安排就確定了企業(yè)的委托人與代理人，此時就可以在給定委托人和代理人的前提下，研究委托人對代理人進行激勵和控制的最優(yōu)契約安排，進入到公司治理階段（corporategoverance）。思考：公司治理的目標到底是什么？家族內部權力結構的制度安排與治理效率——對家族上市公司的研究一、公司與公司治理公司的含義：由一組支薪的高、中層經理人員所管理的多單位企業(yè)，可以恰當地稱為現代企業(yè)（相對于個體業(yè)主制和合伙制企業(yè)，錢德勒）。公司的實質：在專業(yè)化分工下，出資人將資源委托給具有專業(yè)知識的人來控制與管理，權衡在于，這種管理所帶來的預期收益與由兩者利益不一致引起的代理成本與風險。公司的特征：法人組織體，即股東不能隨意支配其投入公司的資產；股東對公司債務承擔有限責任一、公司與公司治理這套對資源控制的制度機制就是治理的實質。如合同、法律與非正式協議等。公司被認為是一套用以分配收入與控制權利的合同。公司治理的本質：出資人需要制度保護。通過解決激勵、監(jiān)督與信息的問題，以維護股東權益。因為出資人得到最后支付，排在債權人、雇員與其它“固定”收益索取人之后。但當虧損侵蝕公司所有者權益時，從而威脅固定收益索取者利益，這些固定收益索取者有動力監(jiān)督有限責任承擔者，防止過大的風險行動。公司治理的基本構架：股東、董事會、經營層與員工相互監(jiān)督的機制與制度。股東的主要機制是董事會。如果董事會不能有效采取行動，股東會對此施加影響。如果董事會與股東無力，該公司將成為外部收購者的潛在目標。如果這些機制都不能奏效，那么，破產機制用來改變所有者和董事會。公司治理的基本問題是：橫向結構與治理關系；如股東結構與治理，董事會結構與治理，經理結構與治理關系等；縱向的委托代理與治理關系，如股東與董事會，董事會與經營班子，經理層與員工，員工與股東、經理與股東、董事與股東等關系治理。一、公司與公司治理股東股東大會經理層董事會監(jiān)事會股東股東大會股東董事會股東大會股東董事會股東大會股東董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東股東股東大會股東股東大會股東董事會股東大會股東董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東經理層董事會股東大會股東二、公司內部橫向結構與治理股權結構與治理：分散：單個股東持股低于30%，集中：50%以上，相對集中控股股東：30—50%。對公司治理的影響：股權分散：內部對董事會的約束有限，主要靠外部約束，非上市公司靠產品市場（Hart)；上市公司靠股票市場，即“用腳投票”；20世紀30年代—60年代的美國是這種模式。股權集中：（1）外部市場流通有限，只能靠強化內部約束，日本與德國是這種模式。（2）有外部市場，但是，股權集中在機構所有者手里，不能用腳投票，只能參與內部管理。60年代以來的美國開始轉入這種模式。1960年，機構投資者占企業(yè)總資產的比重為12.6%到1997年上升48%（Useem)。國家個人、家庭銀行保險公司投資基金控股公司國家公司董事奧地利38.65.60033.911.70比利時15.60.41.03.837.50.30中國0001.057.042.00法國15.516.03.5034.51.00德國7.41.20.2021.00.70意大利68.67.20024.200韓國608.52.06.1—1.5—馬來西亞4.8———45.617.2—荷蘭10.87.22.416.110.91.30菲律賓5.52.10.213.54.92.6—西班牙21.86.68.8032.600泰國35.22.2———2.5—英國2.41.14.711.05.9011.3世界銀行：1999年調查數據1997年一些國家股東結構類型國別、年份美國日本德國198419941984199419841994銀行0.03.020.521.010.014.0企業(yè)11.19.024.828.042.039.0個人59.948.024.020.017.017.0機構19.734.023.021.012.015.0其它5.06.05.08.014.012.0美國、日本與德國公司的股權結構國家與地區(qū)公眾持有%家族控制%香港7.066.7印尼5.171.5韓國43.248.4馬來西亞10.367.2菲律賓19.244.6新加坡5.455.4臺灣26.248.2泰國6.661.6日本79.89.7東亞國家（地區(qū)）的家族企業(yè)控股結構董事會構成與公司治理：即董事會中內部執(zhí)行董事與獨立董事的結構。2001年美國前500家大公司董事會平均規(guī)模是11人，其中9人是獨立董事。使用獨立董事是防止內部人控制，代表中小股東利益。董事會構成與CEO報酬：研究發(fā)現，獨立董事比例越高，CEO的報酬也越高。解釋是，幾乎獨立董事都是前任或現任的CEO，相互提高是一個共同傾向。一些國家的CEO有獨立董事的提名權。董事會構成與公司績效：Wyatt(1999)研究發(fā)現,當公司增加了外部董事后，股票價格會上漲0.2%。Kline(1999)的研究表明，由內部董事主導的投資委員會的公司更為可能表現出較好的業(yè)績，即獨立董事占大多數的公司業(yè)績可能更糟。也說明美國的外部董事太多了。所以，公司董事會需要的董事不僅僅要求其獨立于經理層，更要求其對股東負責。經理結構與公司治理：公司經理來自兩個方面：(1)一是經理市場，與企業(yè)簽訂合約，股票和產品市場約束；憑借對企業(yè)內部信息不對稱，提高自己的要價能力，美國是這種模式，其經理收入也是世界最高的。(2)二是內部提拔，逐步晉升，經理不與公司股票變動掛鉤，而是追求退休后的高職位收益。日本是這種模式，在職經理收益水平相當低。三、公司中縱向關系治理股東與董事會：股東大會是最高權力機構，選舉與罷免董事都有一個法定人數的要求，也應基于已發(fā)行的股份。中小股東如何確保董事會中有代表他們利益的董事？在上市公司中，中小股東用腳投票，可以不關心董事選舉與罷免。中小股東可以“搭便車”。非上市公司中的中小股東就缺乏這種權利的保護。巴西規(guī)定，中小股東持有15%的股份后，將有權任命一名董事。臺灣成立中小股東協會，該協會有權監(jiān)督公司行為在公司瀆職時采取法律訴訟。機構投資者的份額對董事會運作也會產生影響，持股規(guī)模大，退出困難，參與管理動機就強，越有可能增多會議次數等。董事會與經理：—利益目標不一致；合約不完整；信息不對稱；—經理工作量難以直接考核；—機會主義行為：公司業(yè)績是多種因素作用的結果，經理行為只是其中之一。在無法分清各種因素作用下，公司績效可能是經理行為所致，結果會被解釋為其它因素所致?！獟稒C制：經理把公司資源變?yōu)閭€人資源，以此與董事會要價談判，否則將帶走技術與客戶資源。辦法是不能將公司的關鍵性資源變?yōu)榻浝韨€人壟斷。

--解決思路是：把經理變?yōu)樗姓?，主動的辦法是：“金手銬”的期權與期股機制。這個報酬不是對經理未來勞動的報償，而是一種出資人分散風險，追求投資回報的一種機制。其效用大小取決于經理的持股份額。被動的辦法是管理層收購，即MBO。經理與員工：以合約為核心的管理：確定崗位及崗位工作量、配置員工進入每個崗位；用崗位規(guī)定完成的任務考核每個員工；確定工作績效與獎勵之間的關系。這個關系基本上是一個管理范疇。員工與股東：通過購買上市公司的股票，使員工成為所有者。員工持股會持股限額一般為公司總股本的10%—50%。Charry(1999):把員工參與管理的體制分為三種：德國是硬體制：即有規(guī)定要求工人代表參與監(jiān)事會表達工人的意見，（德國的監(jiān)事會相當于董事會）；公共的立法性的談判解決報酬問題。日本是軟體制，這是在沒有明確規(guī)定下，員工通過非正式、非法定的機制參與管理。理由是董事會沒有受到尋求利益最大化股東的直接壓力；董事會由逐層爬上來的員工在內的內部人控制，保證一部分董事會成員與公司員工有個人利益關系。美國：不參與體制下，股東依賴股票市場對管理曾進行監(jiān)督。這不利于雙方建立長期的隱形的、合約關系。評價：改變員工的身份，有利降低監(jiān)督成本。在生產技術方式快速變化中，軟硬體制制度都有可能成為雙方合作的絆腳石。四、治理模式的多樣性無論新古典范式如何精巧，多種多樣的企業(yè)制度現實地存在著，并且從歷史或橫截面上看，都是一種共存的關系。實際上，沒有所謂的最優(yōu)的企業(yè)治理模式（楊瑞龍，2005）。資本雇傭勞動，還是勞動雇傭資本，或者利益相關者共同治理，都是在不同環(huán)境條件下的治理模式，其有效性依環(huán)境的變化而變化。治理模式的多樣性企業(yè)是一個契約網絡，包括正式的文本合約以及非正式的人際關系，各利益相關者根據自身所擁有的物質資本或人力資本進行談判，最終確定企業(yè)的權利配置方式，包括各自的責任、權利和利益。誰在談判過程中具有更大的談判力？治理模式的多樣性影響談判力的因素：

（1）各要素承擔風險的能力。

市場是充滿風險的，要素間進行博弈就是要制定出最佳的風險分擔方案，因此，各要素的風險承擔能力構成了要素談判力的重要組成部分。要素主體對風險的偏好程度也將影響到談判力。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（2）各要素對生產的貢獻。

要素對企業(yè)的重要程度一方面體現在替代成本上，指當資產專用性擁有者退出企業(yè)時帶給企業(yè)的損失，企業(yè)要尋找到類似的擁有者時所需支付的成本。對企業(yè)來說的替換成本越高，要素所有者的談判力越強（Pfeffer,1981）；另一方面，要素的重要性還體現在要素所有者擁有信息的程度上，當擁有的信息對企業(yè)是重要的并且是別人所無法擁有的時，該信息擁有者對企業(yè)的重要程度自然是很大的，也即在關鍵信息上的進入權決定了談判力的大小（Pfeffer,1981）。各要素在生產中的貢獻大小取決于企業(yè)類型、發(fā)展階段、企業(yè)內部分工程度以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素。在不同類型企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段、不同的發(fā)展戰(zhàn)略等情況下，要素的談判力是各不相同的。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（3）各要素的退出成本。

兩種要素進行博弈談判，相互都要發(fā)出威脅信號，這種信號是否可置信，一個重要因素就在于雙方的退出成本。退出成本越低，在談判中的談判力就越強，所發(fā)出的威脅信號就越具有可信度，博弈均衡也越容易達到。退出成本的高低與資產專用性存在緊密的關系，專用性能增加人力資本所有者的談判力。要素所有者在轉向其他企業(yè)的成本較低的情況下，其談判力會相應升高（Klein,etal.,1978），反之，退出成本越高，則談判力越小。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（4）各要素在社會中的稀缺度。不同資源在不同時期的稀缺程度與社會分工及其所處的地位直接相關。在一定的社會分工水平上，一種資源在整個分工體系中的地位越重要，這種資源的稀缺性就越高，談判力就越強。同時，資源的稀缺性與談判力之間還與分工水平有直接關系。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（5）各要素的稟賦。

從本質看，博奕雙方的談判事實上是要素稟賦之間的較量。在企業(yè)已經建立前提下，與權利分配有關的要素稟賦主要體現在：

——要素是主動性資產還是被動性資產；

——要素是否具有專用性；

——要素行為是否容易觀察和監(jiān)督；

——要素產權是否可以轉讓以及產權特征等等。還有一些影響因素，比如能夠采取統一行動的能力、談判技巧等，甚至其他一些“非經濟性”因素也將發(fā)揮著十分重要的作用（布萊爾，1995）各種行業(yè)中人力資本與物質資本談判力的比較（馮子標，2005：143）稀缺度高的要素對生產貢獻度大的要素退出成本高的要素承擔風險的要素要素稟賦的變化參與企業(yè)收益分配的要素勞動密集型行業(yè)物質資本一般人力資本和物質資本物質資本物質資本人力資本專業(yè)性增強物質資本、極少數人力資本資本密集型行業(yè)技術人力資本和企業(yè)家資本物質資本和技術人力資本、企業(yè)家資本物資資本物質資本和技術人力資本人力資本專業(yè)性增強物質資本和技術、企業(yè)家人力資本技術密集型行業(yè)物質資本和技術人力資本技術人力資本和物質資本技術人力資本技術人力資本和物質資本技術人力資本專業(yè)性大大增強技術人力資本和物質資本治理模式的多樣性五、我國公司的治理我國上市公司的股權結構：A股、B股和H股；42%的公司第一大股東是國有股，57%的公司第一大股東是法人股。法人股大多數是國有控股企業(yè)，超過95%以上是由國家直接與間接控股。國有股與法人股不流通。大約有47%的公司的非流通股占到全部股份的70%到90%，有41%的公司非流通股占全部股份的50%—69%，只有8%的公司流通股份超過50%以上，所有股份中大約30%是可流通的，其中個人投資者占25%，機構持有5%。（公司法規(guī)定，向公眾發(fā)行的股份需占全部發(fā)行股份的25%以上）。結論是：股權集中度高，即國有股是“一股獨大”；集中度高的國有股不流通。股權結構控制了董事會構成與高管人員：國有股的支配地位意味著政府對管理層（包括董事會與高管人員）的任命與控制，以此控制公司行為。法人股選擇的董事占股東選全部董事的48%，國家股東選舉的董事占全部股東選舉董事的21%，兩者之和為69%。股權結構與董事構成基本一致。任命與控制不具有被顛覆的風險。因為固有股、法人股不流通且占大份額，公司被惡意收購、管理層被顛覆的可能性就大幅度降低了。46個行業(yè)中，只有8個行業(yè)的集中度超過了40%，大多數集中度低于20%。主要原因是國有公司的并購困難。加上對管理層業(yè)績評價多元取向，如利潤、政治上的正確性以及承擔社會義務等，評價的隨意性與主觀性等。使得公司之間爭奪控制權之間的競爭大大減少了。形成了管理層盤踞（managerialentrenchment)。管理層雙重身份與代理目標：即是上市公司的董事長又是母公司的領導，母公司與上市公司目標不同，使得董事長經常用上市公司的融資量解決母公司問題。特別是母公司隨意調換董事和高管人員，（1999年中國證監(jiān)會規(guī)定控股股東在上市公司中擔任董事長等職務的人不能超過兩名）。A股市場特征——1996年以來的投資收益率趨勢數據來源：鵬華基金、申銀萬國股票市場：高收益、高風險我國非上市公司的股權結構調整：第一步是政府從中退出，企業(yè)股份由內部管理與員工持有，股權集中度降低。第二步是股權向管理層集中，一些地區(qū)的經理與董事會成員持有的比例超過了25%。對公司發(fā)展的影響：普遍追求短期利益，過多地要求年度分紅。金華和諸城等地改制企業(yè)3-4年就能收回投資，紅利約占整個收入的25%以上。原因是對公司決策控制有限。經理與董事人員經常變動，或在向少數管理層集中股權中參與管理的困難，使作為股東的員工具有短