第三章采購(gòu)過(guò)程控制

第三章采購(gòu)過(guò)程控制主講人：耿勇

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郵件：yonggeng@2/3/20231備考與聽(tīng)課說(shuō)明考試題型過(guò)關(guān)標(biāo)準(zhǔn)聽(tīng)課注意事項(xiàng)2/3/20232采購(gòu)過(guò)程控制——內(nèi)容提要采購(gòu)流程規(guī)劃采購(gòu)洽商管理采購(gòu)合同管理采購(gòu)物流管理采購(gòu)成本控制采購(gòu)組織管理2/3/20233政府采購(gòu)流程2/3/20234企業(yè)采購(gòu)流程

12/3/20235企業(yè)采購(gòu)流程

22/3/20236第一節(jié)采購(gòu)流程規(guī)劃一、不同類(lèi)型企業(yè)的采購(gòu)流程規(guī)劃1、理解采購(gòu)采購(gòu)流程的概念程序、過(guò)程大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)需要高度重視的采購(gòu)金額高需要高度重視的高層采購(gòu)管理人員需要高度重視的2/3/202372、企業(yè)采購(gòu)的一般流程及關(guān)鍵問(wèn)題分析內(nèi)需與外部供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)戰(zhàn)略制定篩選供應(yīng)商簽訂合同接受貨物售后付款需求確定訂單生成供應(yīng)商名錄供應(yīng)商資質(zhì)物資分類(lèi)流程制定決策依據(jù)采購(gòu)方式采購(gòu)權(quán)限劃分篩選指標(biāo)篩選程序商務(wù)談判實(shí)地考察合同文本合同履行風(fēng)險(xiǎn)防范合同評(píng)估合同管理合格檢驗(yàn)檢驗(yàn)內(nèi)容檢驗(yàn)方法不合格處理問(wèn)題檢查問(wèn)題分析問(wèn)題處理付款周期付款方式2/3/20238采購(gòu)流程規(guī)劃的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)采購(gòu)戰(zhàn)略制定采購(gòu)業(yè)務(wù)流程信息管理工具2/3/20239思考與練習(xí)結(jié)合我們上面講的內(nèi)容和教材120頁(yè)的內(nèi)容，思考：采購(gòu)流程規(guī)劃的基本步驟？2/3/202310企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)分別是：采購(gòu)戰(zhàn)略制定、（）、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。A、采購(gòu)目標(biāo)確定

B、采購(gòu)計(jì)劃制定C、財(cái)務(wù)管理工具

D、信息管理工具2/3/202311企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃的戰(zhàn)略要點(diǎn)是：（）A、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程

B、采購(gòu)計(jì)劃制定C、采購(gòu)戰(zhàn)略制定D、信息管理工具ACD2/3/2023123、連鎖零售企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程醫(yī)藥連鎖企業(yè)為例,見(jiàn)122頁(yè)，圖3-3。那么，藥品連鎖企業(yè)的藥品采購(gòu)流程涉及哪些部門(mén)？每個(gè)部門(mén)的職責(zé)是什么呢？藥品采購(gòu)流程2/3/2023134、制造企業(yè)采購(gòu)作業(yè)流程思考：結(jié)合企業(yè)實(shí)際，分析、設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)備采購(gòu)流程？2/3/202314某企業(yè)的設(shè)備采購(gòu)流程設(shè)備采購(gòu)流程12/3/202315二、準(zhǔn)時(shí)制（JIT）模式下的采購(gòu)流程規(guī)劃1、何為JIT？它的產(chǎn)生背景？二次世界大戰(zhàn)后，日本要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，振興工業(yè)。汽車(chē)要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，而美國(guó)汽車(chē)工業(yè)已具相當(dāng)規(guī)模。來(lái)源企業(yè)：豐田汽車(chē)2/3/2023162、JIT采購(gòu)基石：選擇供應(yīng)商，并管理供應(yīng)商鑰匙：供應(yīng)商與用戶(hù)緊密合作保證：有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制2/3/2023173、JIT模式下采購(gòu)流程的機(jī)項(xiàng)調(diào)整創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組制定計(jì)劃，確保采購(gòu)流程規(guī)劃有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行選少數(shù)供應(yīng)商，并建立伙伴關(guān)系（如何選擇）供應(yīng)商培訓(xùn)做好試點(diǎn)工作2/3/202318相關(guān)知識(shí)一、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)與JIT采購(gòu)（推動(dòng)與拉動(dòng)作業(yè)）二、JIT采購(gòu)的意義：減少庫(kù)存提高質(zhì)量降低采購(gòu)價(jià)格提高生產(chǎn)效率2/3/202319思考與練習(xí)在準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)模式下，（124）是JIT采購(gòu)成功的鑰匙。A、選擇最佳供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理B、供應(yīng)商與用戶(hù)要緊密合作C、要有卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制D、更好地開(kāi)展采購(gòu)管理信息化2/3/202320思考與練習(xí)在準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)模式下，（124）是JIT采購(gòu)成功的基石。A、選擇最佳供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理

B、供應(yīng)商與用戶(hù)要緊密合作C、要有卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制

D、更好地開(kāi)展采購(gòu)管理信息化2/3/202321思考與練習(xí)在準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)模式下，（124）是JIT采購(gòu)成功的保證。A、選擇最佳供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理B、供應(yīng)商與用戶(hù)要緊密合作C、要有卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制D、更好地開(kāi)展采購(gòu)管理信息化2/3/202322第一節(jié)采購(gòu)流程規(guī)劃小結(jié)三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)：采購(gòu)戰(zhàn)略，信息管理工具，流程不同類(lèi)型企業(yè)的采購(gòu)流程JIT采購(gòu)知識(shí)理解JIT作為一種管理哲學(xué)，其核心是消除一切無(wú)效的勞動(dòng)與浪費(fèi)JIT方式的主要特點(diǎn)是拉動(dòng)作業(yè)JIT采購(gòu)的特點(diǎn)：供應(yīng)商選擇上的特殊性，對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求高，信息共享，小批量采購(gòu)JIT采購(gòu)的意義：大幅減少原材料等物資的庫(kù)存，提高采購(gòu)物品的質(zhì)量，降低原材料等物資的采購(gòu)價(jià)格，節(jié)約資源提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和適應(yīng)能力2/3/202323第二節(jié)采購(gòu)洽商管理一、供應(yīng)商選擇的戰(zhàn)略決策：自制與外包單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商國(guó)內(nèi)供應(yīng)商與國(guó)際供應(yīng)商直接采購(gòu)與間接采購(gòu)間接采購(gòu)是通過(guò)中間商來(lái)完成的采購(gòu)2/3/202324二、進(jìn)行采購(gòu)洽商過(guò)程控制與評(píng)估采購(gòu)洽商程序評(píng)估采購(gòu)洽商技巧和策略評(píng)估采購(gòu)洽商結(jié)果評(píng)估2/3/2023251、采購(gòu)洽商程序評(píng)估計(jì)劃與方案是否完整、可行。主談人需要根據(jù)情況變化談判團(tuán)隊(duì)組成是否合理。談判議程安排是否妥當(dāng)。典型議程：時(shí)間、場(chǎng)地、主題、日程、食宿2/3/2023262、采購(gòu)洽商程序評(píng)估技巧和策略評(píng)估類(lèi)型：溫和型、強(qiáng)硬型、原則型P133表3-1談判技巧有哪些？在談判中，什么最重要呢？結(jié)果評(píng)估2/3/202327三、組織全球采購(gòu)和國(guó)際訂貨會(huì)1、全球采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（P145）優(yōu)良的品質(zhì)（最主要的理由）及時(shí)交貨的能力較低的成本擴(kuò)大供應(yīng)基礎(chǔ)互惠貿(mào)易2/3/2023282、國(guó)際訂貨會(huì)的方式自辦國(guó)際訂貨會(huì)。通常是那些大的零售業(yè)跨國(guó)公司的選擇參加國(guó)際訂貨會(huì)納入電子商務(wù)的虛擬全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)2/3/202329四、制定期貨交易方案1、進(jìn)行期貨市場(chǎng)行情分析（1）行情分析解決的問(wèn)題市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)的方向、幅度、速度（2）行情分析方法基本分析法（分析價(jià)格變動(dòng)的長(zhǎng)期趨勢(shì)）技術(shù)分析法。（3）供給分析：期初存量、本期產(chǎn)量、本期進(jìn)口量（4）需求分析：國(guó)內(nèi)消費(fèi)量、國(guó)際需求與出口量、期末結(jié)存量2/3/2023302、期貨交易策略主動(dòng)型策略?xún)r(jià)格預(yù)期、遠(yuǎn)期曲線(xiàn)交易、價(jià)差交易、波動(dòng)性交易被動(dòng)型策略混合型策略2/3/2023313、期貨交易指令交易指令（P140）國(guó)際：市價(jià)指令、限價(jià)指令、止損指令、取消指令我國(guó)：限價(jià)指令、取消指令2/3/202332五、相關(guān)知識(shí)補(bǔ)充：期貨交易1、期貨交易與現(xiàn)貨交易的異同合同形式不同（價(jià)格是期貨合約的唯一變量）交易方式不同雙方責(zé)任關(guān)系不同交割地點(diǎn)不同商品品種不同（期貨涉及的商品范圍較窄，初級(jí)產(chǎn)品為主）交易目的不同（套期保值或投機(jī)為目的）保障機(jī)制不同交易主體不同結(jié)算方式不同（每日結(jié)算）2/3/2023332、期貨交易的功能發(fā)現(xiàn)價(jià)格規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)投機(jī)者無(wú)現(xiàn)貨部位卻有能力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)避險(xiǎn)者與投機(jī)者的最大不同在于其是否持有現(xiàn)貨部位2/3/2023343、期貨交易市場(chǎng)構(gòu)成期貨交易所期貨傭金商清算所期貨交易參與者2/3/202335思考題如何進(jìn)行采購(gòu)洽商過(guò)程的控制與評(píng)估2/3/202336第三節(jié)采購(gòu)合同管理結(jié)構(gòu)名稱(chēng)具體內(nèi)容首頁(yè)合約日期與編號(hào)商品標(biāo)準(zhǔn)雙方當(dāng)事人名稱(chēng)、地址、電話(huà)基本條款貨品名稱(chēng)質(zhì)量與規(guī)格單位與數(shù)量?jī)r(jià)格（單價(jià)、總價(jià)、貨幣）包裝（原產(chǎn)地）交貨期物流付款方式（信用證、現(xiàn)金、分期付款）保險(xiǎn)檢驗(yàn)方法特別條款保證條款安裝與檢驗(yàn)條款大宗物資條款貨價(jià)、運(yùn)費(fèi)及匯率變動(dòng)協(xié)定2/3/202337第三節(jié)采購(gòu)合同管理一、編制采購(gòu)合同文本P157實(shí)例某制造企業(yè)設(shè)備采購(gòu)合同范本.doc物料采購(gòu)合同樣本.doc2/3/202338二、采購(gòu)合同履行監(jiān)控建立健全采購(gòu)管理制度。制度建設(shè)是采購(gòu)管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，是有效實(shí)施采購(gòu)合同履行監(jiān)控的關(guān)鍵實(shí)物與信息的同步入庫(kù)，最有效的途徑是建立信息控制系統(tǒng)建立控制關(guān)鍵點(diǎn)（表3-4）實(shí)行職務(wù)分離。6個(gè)分離，167頁(yè)。5、采購(gòu)合同履行監(jiān)控效果的評(píng)估。表3-62/3/202339三、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理1、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)原因分析供應(yīng)商交貨時(shí)間的波動(dòng)原材料價(jià)格的波動(dòng)2/3/2023402、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)增加開(kāi)支延遲交貨質(zhì)量不符道德風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)付款風(fēng)險(xiǎn)2/3/202341四、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范明確采購(gòu)目的建立供應(yīng)商資格審查制度建立保證金制度建立采購(gòu)監(jiān)督管理制度2/3/202342五、采購(gòu)回扣管控（一）采購(gòu)回扣產(chǎn)生原因買(mǎi)方市場(chǎng)存在的普遍性2/3/202343（二）采購(gòu)回扣的審計(jì)發(fā)現(xiàn)1、采購(gòu)方的生活方式2、對(duì)供應(yīng)商欺詐沒(méi)有良好的防范制度3、不正當(dāng)?shù)膯我磺拦?yīng)商4、其他供應(yīng)商的抱怨和投訴5、供應(yīng)商和采購(gòu)方員工的親密關(guān)系6、經(jīng)常發(fā)生的但未得到解決的對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的投訴2/3/202344（三）采購(gòu)回扣管控方法嚴(yán)格績(jī)效考核績(jī)效考核是減少采購(gòu)腐敗主觀(guān)因素的法寶強(qiáng)化采購(gòu)制度建設(shè)在完善制度建設(shè)的前提下讓回扣合法化提高采購(gòu)人員的工資有一定作用，但不是根本辦法輪換采購(gòu)人員2/3/202345（四）防止采購(gòu)回扣的其他方法1、三分一統(tǒng)。市場(chǎng)采購(gòu)權(quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收權(quán)，三權(quán)分離。合同執(zhí)行、貨款階段統(tǒng)一管理。2、三統(tǒng)一分。統(tǒng)一采購(gòu)驗(yàn)收、統(tǒng)一審核階段、統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳付款，而費(fèi)用分開(kāi)控制。2/3/202346（四）防止采購(gòu)回扣的其他方法3、三公開(kāi)兩必須。品種、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)公開(kāi)；參與供貨的客戶(hù)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)程序公開(kāi)；采購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕Y(jié)果公開(kāi)。必須貨幣三家后購(gòu)買(mǎi)；必須按程序、按法規(guī)要求簽訂采購(gòu)合同。４．五到位一到底。五到位就是采購(gòu)的每一筆物資都必須五方簽字，即采購(gòu)人、驗(yàn)收人、證明人、批準(zhǔn)人、財(cái)務(wù)審查人都在憑證上簽字，才算手續(xù)齊全。一到底就是負(fù)責(zé)到底，誰(shuí)采購(gòu)誰(shuí)負(fù)責(zé)到底，包括價(jià)格、價(jià)格、使用效果等。2/3/202347本節(jié)思考與練習(xí)以零部件采購(gòu)為例編寫(xiě)一份集中采購(gòu)合同，要求能夠體現(xiàn)全部要點(diǎn)。2/3/202348本節(jié)思考與練習(xí)采購(gòu)合同履行監(jiān)控的主要內(nèi)容。2/3/202349本節(jié)思考與練習(xí)采購(gòu)回扣是采購(gòu)活動(dòng)中的一種滋生腐敗、需要嚴(yán)格管控的現(xiàn)象，以下不屬于管控采購(gòu)回扣方法的是（172）。A、輪換采購(gòu)人員B、強(qiáng)化采購(gòu)制度建設(shè)C、讓回扣合法化D、提高采購(gòu)人員的工資2/3/202350本節(jié)思考與練習(xí)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的存在，要求采購(gòu)部門(mén)必須明確采購(gòu)目標(biāo)，即必須明確采購(gòu)的物資是企業(yè)所必需的，而非一味地追求采購(gòu)價(jià)格最低化。2/3/202351第四節(jié)采購(gòu)物流管理“物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。2/3/202352理解物流從產(chǎn)業(yè)角度看，現(xiàn)代物流是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并將逐步成為支柱、支撐產(chǎn)業(yè)。從學(xué)科的角度看，現(xiàn)代物流是一個(gè)跨專(zhuān)業(yè)的綜合學(xué)科，分為管理專(zhuān)業(yè)與工程專(zhuān)業(yè)。從管理角度看，現(xiàn)代物流強(qiáng)調(diào)其管理的價(jià)值，現(xiàn)代物流管理的趨勢(shì)是供應(yīng)鏈管理。從系統(tǒng)的角度看，現(xiàn)代物流是一個(gè)系統(tǒng)，是多要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)，需要從全局角度進(jìn)行分析。從運(yùn)作的角度看，現(xiàn)代物流強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作，以提高其服務(wù)的能力與水平，做大做強(qiáng)。在國(guó)家物流業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃的指導(dǎo)下，我國(guó)現(xiàn)代物流如何快速發(fā)展呢？2/3/202353第四節(jié)采購(gòu)物流管理一、規(guī)劃、控制采購(gòu)物流系統(tǒng)1、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程需求內(nèi)部調(diào)查制定采購(gòu)計(jì)劃確認(rèn)供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單物料入庫(kù)驗(yàn)收評(píng)價(jià)采購(gòu)工作2/3/2023542、采購(gòu)物流的4個(gè)效應(yīng)空間效用時(shí)間效用形態(tài)效用占有效用2/3/2023553、采購(gòu)流程控制與管理的關(guān)鍵問(wèn)題采購(gòu)計(jì)劃制定供應(yīng)商選擇采購(gòu)合同的編寫(xiě)與風(fēng)險(xiǎn)控制付款條件與方式的選擇2/3/202356二、制定庫(kù)存管理方案1、庫(kù)存及庫(kù)存的作用庫(kù)存：是指?jìng)}庫(kù)中處于暫時(shí)停滯狀態(tài)的物資。無(wú)效庫(kù)存/不合理庫(kù)存：在各種情況下，沒(méi)有必要存在而存在的庫(kù)存。如何理解：2/3/2023571、庫(kù)存及庫(kù)存的作用縮短顧客的訂貨提前期保證生產(chǎn)的連續(xù)性增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的柔性避免價(jià)格上漲帶來(lái)的損失分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用防止脫銷(xiāo)2/3/2023582、庫(kù)存方案制定需要關(guān)注的問(wèn)題庫(kù)存結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)控制庫(kù)存水平2/3/2023593、庫(kù)存管理業(yè)務(wù)流程接運(yùn)與交接接收準(zhǔn)備審核憑證監(jiān)卸辦理交接初檢合格不合格拒收待處理待檢驗(yàn)收外觀(guān)質(zhì)量檢驗(yàn)數(shù)量驗(yàn)收送檢不合格隔離不合格儲(chǔ)存辦理入庫(kù)手續(xù)記帳立卡系統(tǒng)維護(hù)貨位規(guī)劃分類(lèi)堆碼品質(zhì)維護(hù)盤(pán)點(diǎn)檢查出庫(kù)出庫(kù)準(zhǔn)備審核憑證備料包裝復(fù)核點(diǎn)交合格入庫(kù)階段儲(chǔ)存階段出庫(kù)階段2/3/2023604、庫(kù)存控制方法綜述1、60年代以前的庫(kù)存管理為經(jīng)濟(jì)批量和安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)等方法。2、60年代中后期產(chǎn)生了MRP11推式生產(chǎn)模式，庫(kù)存控制考慮了相關(guān)需求；3、JIT運(yùn)作模式下的庫(kù)存是“零庫(kù)存”運(yùn)作理念。2/3/202361123雙堆法（雙倉(cāng)法）理解這兩種方法

三堆法方法１雙倉(cāng)法2/3/202362方法２庫(kù)存分類(lèi)管理1、ABC法2、CVA法2/3/202363ABC管理法將庫(kù)存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫(kù)存（A類(lèi)）一般重要的庫(kù)存（B類(lèi)）不重要的庫(kù)存（C類(lèi)）針對(duì)不同等級(jí)分別進(jìn)行管理與控制。2/3/202364ABC管理策略2/3/202365關(guān)鍵因素分析法CVA法庫(kù)存種類(lèi)及其管理策略庫(kù)存類(lèi)型特點(diǎn)管理措施最高優(yōu)先級(jí)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵物品，或A類(lèi)重點(diǎn)客戶(hù)的存貨不許缺貨較高優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的基礎(chǔ)性物品，或B類(lèi)客戶(hù)的存貨允許偶爾缺貨中等優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中比較重要的物品，或C類(lèi)客戶(hù)的存貨允許合理范圍內(nèi)缺貨較低優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中需要，但可替代的物品允許缺貨2/3/202366庫(kù)存控制方法3定量訂貨法定量訂貨模型（經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型，EQQ）定量訂貨模型的目標(biāo)是確定一個(gè)點(diǎn)R，當(dāng)庫(kù)存達(dá)到這一水平時(shí)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定購(gòu)，而且該訂單的數(shù)量為Q2/3/202367※訂貨點(diǎn)的確定訂貨點(diǎn):ROL＝(Rd*L)+S2/3/202368庫(kù)存控制方法4ＪＩＴ與ＭＲＰＪＩＴ寄售供應(yīng)商管理庫(kù)存ＭＲＰ2/3/2023695、物流系統(tǒng)分析與規(guī)劃物流系統(tǒng)規(guī)劃物流系統(tǒng)規(guī)劃的層次物流系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容2/3/202370本節(jié)思考與練習(xí)物流是指物品從供應(yīng)地向（）的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。A、分銷(xiāo)商 B、供應(yīng)商C、銷(xiāo)售商D、接收地2/3/202371本節(jié)思考與練習(xí)物流的構(gòu)成要素一般包括運(yùn)輸、配送、倉(cāng)儲(chǔ)保管、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工和（）。A、貨物分揀B、進(jìn)貨檢驗(yàn)C、信息處理D、信息傳遞2/3/202372本節(jié)思考與練習(xí)物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。下列屬于物流的構(gòu)成要素的是（）。A、信息處理B、進(jìn)貨檢驗(yàn)C、裝卸搬運(yùn)D、配送E、包裝2/3/202373學(xué)習(xí)兩種常用訂購(gòu)控制方法。1782/3/202374第五節(jié)采購(gòu)成本控制一、采購(gòu)成本分析引入采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)成本、價(jià)值分析采購(gòu)成本的概念及其復(fù)雜性。引例2/3/202375引例：采購(gòu)交期風(fēng)險(xiǎn)分析與案例研討導(dǎo)入崔貨對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普遍不過(guò)的事情了。有些采購(gòu)人員甚至花1/5的工作實(shí)踐在收效甚微的崔貨上，自己卻渾然不知。事實(shí)上，占用采購(gòu)人員事件還算小事，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無(wú)形中會(huì)對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生很大的影響。2/3/202376交期風(fēng)險(xiǎn)分析基礎(chǔ)根據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)資料顯示：交貨期對(duì)采購(gòu)成本造成的影響是每周的交期將使采購(gòu)成本增加1.5%。也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為1周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購(gòu)成為應(yīng)該為10.15元。這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。通常，供應(yīng)商交貨周期越長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)方的安全庫(kù)存量也越大，由此產(chǎn)生的庫(kù)存成本、管理成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資金成本也越高。2/3/202377案例1某公司的采購(gòu)交期成本分析某公司每年因生產(chǎn)需要而訂購(gòu)y零件10萬(wàn)只，來(lái)自A、B、C3家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購(gòu)成本分析如下：2/3/202378案例分析與計(jì)算供應(yīng)商報(bào)價(jià)（元）交貨期（周）實(shí)際采購(gòu)成本（新單價(jià)，元）年采購(gòu)總額（萬(wàn)元）A14114*（1+1.5%*1）=14.21142.1B13.5613.5*（1+1.5%*6）=14.715147.15C13.21013.2*（1+1.5%*10）=15.18151.802/3/202379案例計(jì)算結(jié)果的思考表面上看（價(jià)格）c供應(yīng)商最好考慮交貨周期可以看出，A供應(yīng)商最好價(jià)格最低的比一定是最好的，價(jià)格最高的比一定是不好的。采購(gòu)需要考慮總成本。從綜合的角度進(jìn)行供應(yīng)商的考核有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好得發(fā)展，有利于與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系。2/3/202380例2:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問(wèn)應(yīng)選Ａ還是Ｂ？

2/3/2023812/3/202382二、采購(gòu)成本認(rèn)識(shí)的誤區(qū)

成本就是價(jià)格、越低越好。采購(gòu)成本管理就是談判、壓價(jià)。供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。

2/3/202383三、采購(gòu)成本構(gòu)成（一）狹義采購(gòu)成本訂購(gòu)成本維持成本缺料成本2/3/202384采購(gòu)成本的構(gòu)成一般解釋

采購(gòu)總成本＝物料成本+采購(gòu)管理成本+存儲(chǔ)成本

物料成本＝單位價(jià)格*數(shù)量+運(yùn)輸費(fèi)+通關(guān)手續(xù)費(fèi)

采購(gòu)管理成本＝人力成本+辦公費(fèi)用+差旅費(fèi)用+信息傳遞費(fèi)

2/3/202385案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購(gòu)價(jià)格到關(guān)心采購(gòu)綜合成本。2/3/202386

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡(jiǎn)稱(chēng)PLCs）的采購(gòu)管理中，面臨著艱難的境地。PLCs在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個(gè)控制設(shè)備、材料流動(dòng)和其他相關(guān)過(guò)程的“大腦”?？逻_(dá)公司在全公司范圍內(nèi)沒(méi)有統(tǒng)一的PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求，因此在各國(guó)的每個(gè)分廠(chǎng)都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)通常是價(jià)格最低。2/3/202387后來(lái)柯達(dá)公司組成了一個(gè)由采購(gòu)師和其他工程師組成的工作組，專(zhuān)門(mén)研究柯達(dá)公司的成本降低問(wèn)題。這個(gè)小組研究發(fā)現(xiàn)，往往采購(gòu)價(jià)格只占企業(yè)成本的一小部分，同時(shí)通過(guò)對(duì)PLCs進(jìn)行總成本分析證實(shí)了這一點(diǎn)。研究提示了價(jià)格確實(shí)只占產(chǎn)品總成本的一部分2/3/202388以下是對(duì)總成本的分解：

占采購(gòu)價(jià)格的百分比（%）

采購(gòu)價(jià)格100

工程成本75

安裝成本100

代理成本12

服務(wù)成本15

維護(hù)成本50

培訓(xùn)成本5

撤退成本10

占目前采購(gòu)價(jià)格的總百分比367%

2/3/202389基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開(kāi)始著手改變對(duì)PLCs的購(gòu)買(mǎi)方式。在新的工作方式下，尋求這樣的供應(yīng)商：

l提供全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；

2最大限度地節(jié)約非價(jià)格部分的成本，或者說(shuō)使產(chǎn)品價(jià)值最大化；

3針對(duì)每年度的采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判，而不是對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判；

4理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴；

5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安裝設(shè)備配套。

2/3/202390這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類(lèi)型（包括PLCs、驅(qū)動(dòng)器、發(fā)動(dòng)機(jī)和控制器等）中，1994年有74%是從全世界范圍內(nèi)采購(gòu)的，而1993年僅有54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分廠(chǎng)情況不同，下降幅度在20%-59%之間不等。在前六個(gè)月中價(jià)格及上表所列的其他成本項(xiàng)目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期指標(biāo)。

2/3/202391（二）廣義采購(gòu)成本開(kāi)發(fā)過(guò)程中采購(gòu)過(guò)程中、生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中質(zhì)量控制過(guò)程中售后服務(wù)過(guò)程中2/3/202392四、采購(gòu)成本控制方法價(jià)值分析價(jià)值工程ABC分類(lèi)控制，189利用采購(gòu)策略進(jìn)行成本控制準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)網(wǎng)上采購(gòu)集中采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)?fù)獍少?gòu)國(guó)際采購(gòu)2/3/202393五、降低采購(gòu)成本的新思路優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來(lái)降低采購(gòu)成本；運(yùn)用采購(gòu)技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣優(yōu)勢(shì)將采購(gòu)價(jià)格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等因素綜合考慮。2/3/202394美國(guó)密執(zhí)根州立大學(xué)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

降低采購(gòu)成本的方式成本降低幅度

?供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)42%

?利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40%

?利用供應(yīng)商開(kāi)展即時(shí)生產(chǎn)20%

?供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14%

?改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判等

11%

2/3/202395歐洲某專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的另一項(xiàng)調(diào)查：

降低采購(gòu)成本的方式成本降低幅度

?通過(guò)價(jià)格談判降低成本的幅度3-5%

?通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商

3-10%

?通過(guò)發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并

對(duì)供應(yīng)商綜合改進(jìn)10-25%

?供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)10-50%

2/3/202396學(xué)習(xí)企業(yè)采購(gòu)物品的性質(zhì)與成本控制方法。187一般產(chǎn)品：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小，金額小。杠桿產(chǎn)品：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小，金額大。戰(zhàn)略物資：風(fēng)險(xiǎn)大，金額大。瓶頸產(chǎn)品：風(fēng)險(xiǎn)大，金額小。2/3/202397本節(jié)思考與練習(xí)狹義的采購(gòu)成本不包括（182）。A、訂購(gòu)成本B、維持成本C、缺貨成本D、物料成本2/3/202398本節(jié)思考與練習(xí)選擇何種采購(gòu)成本控制方法與企業(yè)采購(gòu)物品的性質(zhì)密切相關(guān)，一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購(gòu)金額大的屬于（187）。A、一般產(chǎn)品B、杠桿產(chǎn)品C、戰(zhàn)略物資D、瓶頸產(chǎn)品2/3/202399本節(jié)思考與練習(xí)從采購(gòu)管理的角度分析采購(gòu)成本主要是分析廣義采購(gòu)成本，采購(gòu)成本控制的最終目的，則是努力降低狹義采購(gòu)成本。2/3/2023100案例學(xué)習(xí)與思考IBM的降低采購(gòu)成本之道思考：?jiǎn)栴}1：按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在哪些過(guò)程中？問(wèn)題2：分析案例，總結(jié)IBM的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們又是如何采取措施的？2/3/2023101第六節(jié)采購(gòu)組織管理有效組織的必要性2/3/2023102第六節(jié)采購(gòu)組織管理一、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)的選型與設(shè)計(jì)1、集權(quán)與分權(quán)采購(gòu)（定義、適用范圍的理解）集中采購(gòu)：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由專(zhuān)業(yè)采購(gòu)部門(mén)集中進(jìn)行。

分散采購(gòu)：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由各需求單位分散進(jìn)行。

2/3/2023103分散的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)部門(mén)Ｂ集團(tuán)部門(mén)Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)2/3/2023104集中的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷(xiāo)售生產(chǎn)銷(xiāo)售生產(chǎn)2/3/2023105混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)2/3/2023106（1）集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；技術(shù)力量強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。2/3/2023107（2）集中采購(gòu)的缺點(diǎn)增加環(huán)節(jié)，流程長(zhǎng)，延誤時(shí)效，不適于緊急情況下的采購(gòu)；非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言；采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等

價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾

2/3/2023108（3）集中采購(gòu)適用條件企業(yè)各部門(mén)及工廠(chǎng)比較集中，或者雖然地理上相距較遠(yuǎn)，但有良好的通訊設(shè)施，能保證采購(gòu)時(shí)效；企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品大同小異，集中采購(gòu)可取得批量?jī)?yōu)惠；企業(yè)規(guī)模適度，全公司只有一個(gè)采購(gòu)部門(mén)能夠完成采購(gòu)工作。2/3/2023109（4）混合采購(gòu)方式兼取集中、分散制的優(yōu)點(diǎn)而成：凡屬共同性材料，采購(gòu)金額較大者，或國(guó)際采購(gòu)等，均實(shí)行集中采購(gòu)；

小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購(gòu)，則由各用料單位分散進(jìn)行采購(gòu)。2/3/2023110采購(gòu)組織19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美國(guó)和加拿大進(jìn)行的采購(gòu)組織調(diào)查2/3/2023111案例分析與介紹東方俱樂(lè)部——采購(gòu)管理的革新實(shí)踐東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)，只有惟一一位專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)計(jì)劃：2/3/2023112一、俱樂(lè)部舊的采購(gòu)體系為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車(chē)配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫(kù)存而是隨需隨買(mǎi)(例如，需要什么就到附近的商店購(gòu)買(mǎi))。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。2/3/2023113二、集中化采購(gòu)體系經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購(gòu)人員開(kāi)始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購(gòu)買(mǎi)所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求2/3/2023114三、實(shí)施中的困難在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。而且，為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。2/3/2023115四、點(diǎn)評(píng)

陳舊的分散的采購(gòu)體系毫無(wú)疑問(wèn)帶來(lái)了巨大的浪費(fèi)，增加了公司運(yùn)營(yíng)的成本。公司采購(gòu)集中化不僅是采購(gòu)管理發(fā)展的趨勢(shì)，更是切實(shí)降低采購(gòu)成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管