第七章汽車企業(yè)績效評價體系

第七章汽車企業(yè)績效評價體系主講人：李金虎2023/2/31李金虎1.研究目的隨著本土制造汽車逐漸在國際獲得認可，越來越多的國內汽車制造企業(yè)已經漸漸加入全球汽車競爭的行列，對于這些汽車制造企業(yè)而言，如何在競爭激烈的汽車市場上暫露頭角，繼而贏得一定的市場份額，并擁有強大的競爭力，這是一個具有重要意義的課題。對汽車制造企業(yè)的科學績效評價可以讓企業(yè)管理者在準確把握當前形式的情況下，科學謀劃發(fā)展前景，積極踐行戰(zhàn)略目標，以采取更有效的方法與措施，提高企業(yè)競爭力。績效評價不僅僅只是對過去經營狀況的反映以及評價，同時，也是戰(zhàn)略管理的重要工具，依托于企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，可以通過各個指標展示企業(yè)日常經營管理的各個方面。2023/2/32李金虎2．研究意義(1)通過績效評價可以幫助汽車制造企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)日常經營過程中所出現(xiàn)的種種問題，改變目前所存在問題的或有一定疏漏的經營觀念。通過對汽車制造企業(yè)財務狀況、客戶狀況、內部流程狀況等方面進行績效評價，可以使企業(yè)認識到傳統(tǒng)經營管理理念存在的弊端，幫忙其轉變觀念，適時調整發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)經營及發(fā)展有積極的促進作用。(2)績效評價可以提升汽車制造企業(yè)社會形象，增強競爭力。企業(yè)績效評價結果可以交由企業(yè)利益相關者予以監(jiān)督，良好的績效評價結果可以優(yōu)化企業(yè)在公眾心目中的形象。同時通過社會責任維度的評價，可以增強企業(yè)的社會責任觀念，鼓勵其為國家、社會做出一定貢獻。2023/2/33李金虎2．研究意義(3)績效評價可促進汽車制造企業(yè)內部協(xié)調發(fā)展。以平衡計分卡作為出發(fā)點設計評價指標充分體現(xiàn)了全面觀和協(xié)調觀，該指標體系系統(tǒng)地剖析了企業(yè)目前經營和長遠發(fā)展的各個方面。汽車制造企業(yè)可以透過指標找出該方面存在的問題與不足，并盡快妥善解決；同時，可通過績效評價結果對管理層及員工進行獎懲，以鼓勵全企業(yè)爭創(chuàng)先進，健康、協(xié)調發(fā)展。(4)績效評價某種程度上是一種預警機制，幫助企業(yè)規(guī)避風險。預警分析是“對企業(yè)的各種逆境現(xiàn)象，即管理失誤、管理波動及經營逆境進行識別、分析與評價，并由此作出警示的管理活動”

。通過績效評價結果分析，同樣可以找出企業(yè)經營和管理上存在的疏漏，這相當于一種重要警示，能夠幫助企業(yè)防患于未然，減低風險的侵襲。2023/2/34李金虎2．研究意義(5)績效評價可完善激勵約束機制，調動員工積極性。有效的績效評價應該與個人利益結合一致，是一種責權利對等的狀態(tài)。通過績效評價結果進行獎懲，可以使員工明確工作目標，激發(fā)其責任感與創(chuàng)造性。綜上所述，汽車制造企業(yè)績效評價體系的研究，對于提升汽車制造企業(yè)的管理水平，推動其不斷向前發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。2023/2/35李金虎3.

1國外研究現(xiàn)狀國外績效評價的產生發(fā)展歷程可以被劃分為四個主要時期。(1)觀察統(tǒng)計績效評價時期。這是績效評價最原始的階段，主要是在19世紀以前被采用。這種績效評價僅僅只是管理層對企業(yè)的走訪和觀察，主要原因在于小規(guī)模企業(yè)無需進行大規(guī)模的評價。這個階段從某種程度上而言，可以認為并不是真正的績效評價，只是績效評價的一個初始探索。(2)成本績效評價時期。美國會計工作者哈瑞于1911年設計了最早的標準成本制度，實現(xiàn)了成本控制。這種標準成本制度的出現(xiàn)，讓人們傳統(tǒng)的事后反饋觀念的基礎上，增加了事前和事中控制的理念。2023/2/36李金虎3.

1國外研究現(xiàn)狀(3)財務績效評價階段。將投資報酬率分解成凈銷售利潤率和資產周轉率兩個重要的財務指標，成為對企業(yè)財務經營業(yè)績進行分析的重要依據(jù)?？梢酝ㄟ^各分解指標的變化分析其對投資報酬率的影響。(4)財務指標和非財務指標相結合的綜合績效評價階段。90年代，美國羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明了“平衡計分測評方法”，它通過財務、客戶、內部流程和學習與成長維度，將績效管理引申至戰(zhàn)略深度，從四個維度向企業(yè)所有員工下達企業(yè)戰(zhàn)略，以及為了實現(xiàn)該戰(zhàn)略，每個員工，從管理層到普通員工，應該做什么，怎么做以及怎樣做的更好。同時，“平衡計分法”第一次將創(chuàng)新學習能力作為重要的評價指標，這對企業(yè)制定長期發(fā)展目標非常有益。2023/2/37李金虎3．2國內研究現(xiàn)狀對國內研究現(xiàn)狀的分析，分為兩部分，一部分是規(guī)章制度方面，另一部分是學術研究方面。(1)規(guī)章制度方面。我國最早的財務績效評價體系源于1993年頒布的《企業(yè)財務通則》，它是由財政部頒布的。在這個通則里，共包含八項財務評價指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利用率、銷售利稅率和成本費用利潤率。這八項指標從企業(yè)盈利、償債、發(fā)展三個方面來評價企業(yè)經營及財務狀況。(2)學術研究方面。目前，國內的研究已經達到國際水平。2023/2/38李金虎4.績效評價內涵及要素績效評價的作用在于反映企業(yè)現(xiàn)實的生產經營狀況，并預測未來生產經營狀況的可能發(fā)展。它運用了財會方面的相關知識以及計量經濟學的基本原理，是評價方法及理論在經濟領域的一種擴展?？冃гu價系統(tǒng)構成要素有七個部分。一是評價主體，評價主體來自與企業(yè)相關的各個方面，可能是政府部門、經營管理部門或是其他利益相關主體，它是評價行為的執(zhí)行者。二是績效評價客體。它是指績效評價的接受方，包括整個企業(yè)、部門和普通員工等。2023/2/39李金虎4.績效評價內涵及要素三是績效評價指標，指標的選取以及確定需要全面衡量影響績效評價的各個因素，同時應該按照此次績評價的特性及實際情況進行設置，它是績效評價目標得以體現(xiàn)的載體。四是績效評價目標，它是衡量企業(yè)是否已經實現(xiàn)其企業(yè)目標的指南以及方向，為企業(yè)管理服務。五是績效評價標準。評價標準是評價企業(yè)績效的一系列標桿，借以評價在某個方面客體的表現(xiàn)好壞程度。評價標準是與評價目標以及評價指標相匹配的，不同的情況，不同的時期，不同的條件都會引起評價標準的不同。2023/2/310李金虎4.績效評價內涵及要素六是績效評價方法。它是企業(yè)績效評價結果得以實現(xiàn)的必走路徑，通過特定的評價指標以及評價標準，運用合適的評價方法，可以對企業(yè)經營績效實現(xiàn)的具體情況進行科學、公正、客觀的評價。七是績效評價報告。它是績效評價結果的書面體現(xiàn)形式。評價報告應涵蓋本次績效評價的基本情況，除了應指出本次績效評價的最終結果，還應對企業(yè)績效評價結果進行切實詳盡的分析，包括各個指標的實現(xiàn)情況以及企業(yè)經營過程中所存在的問題及相解決方法，并對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行一系列合理預測等等。2023/2/311李金虎5.1汽車制造企業(yè)生產特征分析一般而言，汽車制造企業(yè)生產特征為：(1)復雜的汽車生產工藝流程。一部汽車的零件成千上萬，而各個汽車的車型又各不相同，因此，基本每個類型的產品都有不一樣的生產工藝。因此，生產過程中對零部件、半成品以及各種制造器具的調度與協(xié)調都非常復雜。(2)自動化生產程度較高，而且產品具有簡單的結構主線。汽車制造企業(yè)擁有很多條自動化生產線，其生產過程大量的運用了柔性制造以及數(shù)控機床等系統(tǒng)。同時，汽車作為汽車制造企業(yè)的最產品，它的產品構造非常明晰，因為汽車的主體是由很多個零件和部件所組成的。2023/2/312李金虎5.1汽車制造企業(yè)生產特征分析(3)需要指定好的生產計劃。汽車產品品種繁雜，因此生產過程需隨著產品的變化而不斷變更，而且汽車制造企業(yè)一般為大批量生產，好的生產計劃勢在必行。汽車制造企業(yè)制定生產計劃的標準依賴于市場需求，同時也要考慮供應、生產、倉儲以及銷售等各個方面。(4)生產原料的倉儲不太復雜。對于汽車制造企業(yè)而言，無論是汽車生產的原材料、半成品或者產成品，因為都是固態(tài)性質而且易于盤存，所以基本上只需要采用露天存儲或者倉庫就能滿足汽車制造企業(yè)的需要。簡便易行的存儲方式為企業(yè)的生產管理帶來很大的方便。2023/2/313李金虎5.2汽車制造企業(yè)技術特征分析(1)高新技術的綜合。汽車產品作為非一般的消費品，其產生于發(fā)展凝聚了很多高科技元素。就汽車生產周期而言，不是短暫的過程，需要經歷汽車設計、研發(fā)、模具制造、大量投產等一系列環(huán)節(jié)，大約為3-4年的時間。同時汽車的生產制造需要很高的精度以及很高的技術含量，同時，汽車生產的過程也是各種高精尖制造工藝高度整合的過程。(2)技術實現(xiàn)需要多個行業(yè)的配合。首先就汽車零配件配置而言，一部汽車往往需要上萬個不同的零配件，而這些零配件的制造原料也不盡相同，比如玻璃、鋼鐵、陶瓷，還有一些橡膠和有色金屬等等，這些需要各個行業(yè)的配合。對于汽車的生產過程，供應商提供汽車組裝的零部件，這些零部件需要嚴格的品質檢測，檢測之后將被運送以供裝配，直至整車的形成。2023/2/314李金虎5.

3汽車制造企業(yè)資本特征分析(1)典型的規(guī)模經濟特性，需要大量的原始投入。汽車制造企業(yè)是一個高度融合的體系，而且具有典型的規(guī)模經濟性。國際汽車產業(yè)經驗表明，一國汽車產業(yè)的最小經濟規(guī)模是200萬輛，而汽車制造企業(yè)的最佳經濟模型為：排量1．2升級汽車制造廠、單系列為25—30萬輛；2個系列為50一60萬輛；裝配廠為10-15萬輛；中型貨車制造廠為6-8萬輛；輕型貨車總裝專業(yè)廠為10—12萬輛。以上汽集團和美國通用合資創(chuàng)立的轎車生產基地為例，初期設計規(guī)模10萬輛，總投資金額為15．2億美元，初期投資金額為7億美元。由此可見，汽車制造時規(guī)模經濟要求最高的產業(yè)之一。合理的經濟規(guī)模能夠使汽車制造企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2023/2/315李金虎5.

3汽車制造企業(yè)資本特征分析(2)具有很高的進入壁壘。汽車制造企業(yè)意味著資本和技術的密集。在創(chuàng)立企業(yè)的時候，就需要雄厚的資金以購置生產設備、原材料以及各種測試設備，同時，也需要龐大的資金來進行促銷活動并完善售后服務機制，新款產品的推廣是企業(yè)核心競爭力的所在，汽車制造企業(yè)為保障持續(xù)而且有效的研發(fā)能力，也需要大量資金的扶持，這些足以體現(xiàn)汽車制造企業(yè)進入壁壘之高。2023/2/316李金虎6.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取原則1．全面性原則汽車制造企業(yè)績效評價指標應該能夠全面反映企業(yè)一定期間的經營業(yè)績，關注到企業(yè)內外部的所有方面。績效評價指標不僅要關注企業(yè)內部的財務狀況，比如償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等，同時，也要充分考慮客戶對產品質量的要求，對企業(yè)服務提高的要求，當然，還有員工的發(fā)展以及培養(yǎng)，盡可能為員工提供好的工作環(huán)境以及較高的薪資福利待遇。這些評價指標可以幫助績效評價主體從不同的角度審視經營業(yè)績，系統(tǒng)客觀的進行評價。2023/2/317李金虎6.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取原則2．重要性原則重要性原則是基于全面性原則的立場之上來規(guī)定的。對汽車制造企業(yè)進行績效評價，強調其全面性，但是如果過度強調全面，對影響企業(yè)績效的細枝末節(jié)處也極力予以關注，會使績效評價偏離主線，而得到的評價結果也會變得模糊不清，沒有目標劇。因此，在汽車制造企業(yè)績效評價體系設計過程中，在實現(xiàn)指標設計全面性的同時，也應該對篩選出一些重要指標，抓住影響績效的關鍵點，以確保評價的準確性。2023/2/318李金虎6.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取原則3．匹配性原則績效評價是對某一個汽車制造企業(yè)階段性的評價，因此其指標體系的設置應該反映特定企業(yè)的獨有特征。不同的行業(yè)具有不同的特點，其他行業(yè)內企業(yè)的績效評價指標體系也不能生搬硬套至汽車制造企業(yè)。同時，對于同一汽車企業(yè)，當它處于不同的發(fā)展階段時，也應該調整或者重建該階段的績效評價指標體系。綜上所述，汽車制造企業(yè)績效評價的指標設置應該匹配該企業(yè)的經營特點以及內外部環(huán)境的變化。2023/2/319李金虎6.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取原則4．易于獲取原則汽車制造企業(yè)績效評價指標體系是財務與非財務指標、定性與定量指標的結合。對于汽車制造企業(yè)這一高度融合的龐大單位，其供產銷的各個環(huán)節(jié)都是復雜而多變的，因此要考慮各個評價指標的獲取問題。對于財務指標，其計算過程簡單明晰，可以從企業(yè)報表計算獲得，而非財務指標往往體現(xiàn)企業(yè)經營過程中的各個方面，因此需要訪談、調查、統(tǒng)計的多個方式，數(shù)據(jù)獲取難度大。在績效評價過程中，應選取易于獲取的指標，不僅會節(jié)省人力、物力消耗，也會保證指標數(shù)據(jù)的精確性，以準確評價。2023/2/320李金虎6.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取原則5．可操作性原則可操作性意味著績效評價指標體系的可行性，同時，各個指標容易收集相關信息以及數(shù)據(jù)，且信息與數(shù)據(jù)可以保證客觀真實有效引。這是對汽車制造企業(yè)績效評價指標體系的最基本要求。同時，因為各個企業(yè)實際情況不同，因此指標體系的設置應該靈活可操作，方便各個不同企業(yè)應用。2023/2/321李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取1．財務維度指標財務指標是傳統(tǒng)績效考核的主要方面，用以反映汽車制造企業(yè)股東滿意程度?？冃гu價財務維度指標主要分為三個方面，盈利能力、償債能力以及營運能力。(1)盈利能力盈利能力就是表征資金是否增值的能力，表現(xiàn)為企業(yè)收益數(shù)額的大小或者是收益水平的高低。用三個指標來衡量盈利能力，分別為總資產凈利率、股東權益凈利率以及成本費用利潤率。這三個指標非常典型，是衡量盈利能力的代表性指標。2023/2/322李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選?。?）償債能力作為財務分析的一個關鍵方面，償債能力是指企業(yè)運用其資產償還短期債務和長期債務的能力。它反映了企業(yè)是否能夠保證償還到期的債務，決定著企業(yè)的健康發(fā)展。借入資金作為企業(yè)資產的一部分，它可以幫助提高盈利，但是過多的借入資金又意味著財務風險，而償債能力就是衡量這種財務風險。速動比率、資產負債率、現(xiàn)金流動負債比率三個指標來評價汽車制造業(yè)公司的償債能力。2023/2/323李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(3)營運能力營運能力用以評價汽車制造企業(yè)的經營運行能力，它表征著企業(yè)充分利用企業(yè)特長以增加企業(yè)價值的水平高低。它揭示了資金運營狀況，反映了企業(yè)的資源管理水平。選取資產周轉率、應收賬款周轉率以及存貨周轉率進行衡量。2023/2/324李金虎表3-1財務維度指標評價內容財務維度指標盈利能力總資產凈利率、股東權益凈利率、成本費用利潤率償債能力速動比率、資產負債率、現(xiàn)金流動負債比率營運能力資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2.客戶維度指標客戶維度是客戶利益的體現(xiàn)，市場競爭的最終落腳點是對客戶的極力爭取，在產品差異越來越小的背景下，只有客戶滿意，才能為企業(yè)創(chuàng)造持久的利潤空間。再次，便是售后服務對各個企業(yè)的挑戰(zhàn)，作為大宗耐用消費品，汽車售后服務的好壞影響著大眾對汽車品牌的直觀感覺，直接影響銷售。對于汽車制造企業(yè)績效評價客戶維度的指標設計，主要從市場競爭、客戶滿意以及售后服務三個方面綜合進行選取和設計。2023/2/325李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(1)產品市場作為客戶維度一個非常重要的方面，產品市場方面表明企業(yè)產品在市場上的競爭能力以及所處地位。對于產品市場的評價，采用三個指標，分別為市場占有率、銷售增長率以及客戶獲得率。(2)客戶滿意客戶滿意是客戶對企業(yè)提供的產品或者服務的直接性評價。對于客戶滿意方面的評價，采用三個指標，分別為客戶滿意度、客戶忠誠度以及客戶投訴率。2023/2/326李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(3)售后服務在這樣一個服務競爭的時代，有關售后服務，其重要性已經不言而喻。售后服務，是生產企業(yè)對客戶負責的一種措施，它可以增強企業(yè)競爭力。售后服務一般包括安裝、調試、技術指導、維修服務、“三包”服務以及咨詢等。對于汽車服務而言，客戶是服務消費方也是生產方。對于汽車行業(yè)而言，汽車制造企業(yè)生產之后的銷售以及服務等環(huán)節(jié)，一般依賴于4S店。4s店是以“四位一體”為核心，分別為整車銷售、零配件、售后服務以及信息反饋。2023/2/327李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取對于售后服務方面的評價，從服務內容全面性、故障判斷以及技術支持三個方面進行衡量。2023/2/328李金虎圖3-2汽車制造企業(yè)售后服務流7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取3．內部流程維度指標企業(yè)對外提供產品和服務，而決定產品和服務質量的就是企業(yè)內部流程各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造。有限性和稀缺性是汽車制造企業(yè)內部資源的兩個特性，這兩點特性決定了企業(yè)要有效配置內部資源，并充分全面利用內部資源，以創(chuàng)造價值。(1)生產階段生產階段是指產品的生產過程，是指在一定的生產組織條件下，利用企業(yè)所屬固定資產而得到產品的過程。生產階段績效評價指標可以采用優(yōu)質品率、生產自動化程度以及設備先進程度三個指標。2023/2/329李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/330李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/331李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(2)研發(fā)階段研發(fā)是汽車制造業(yè)的靈魂，依靠強大的研發(fā)能力方能占據(jù)汽車制造業(yè)的制高點。面對著激烈的市場競爭，伴隨著客戶日益人性化的購車需求，如何在變化莫測的市場上脫穎而出，成了橫亙在各個汽車制造廠家面前的難題。加強研發(fā)能力也成為所有廠家的共識。對于研發(fā)階段的績效評價，可以采用新產品貢獻率、研發(fā)經費占銷售收入比率以及研發(fā)經費增長率三個指標。采用三個指標來衡量汽車制造企業(yè)對研發(fā)能力的重視程度以及該企業(yè)研發(fā)能力的效果好壞，分別為新產品貢獻率、研發(fā)經費占銷售收入比率以及研發(fā)經費增長率。2023/2/332李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/333李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(3)物流階段物流是指為了滿足各尸需要，通過運輸、倉儲以及配迭等萬式，買蜆J泉材料、半成品、產成品從產地到消費地的計劃以及管理過程?？梢哉f物流汽車制造企業(yè)發(fā)展的“推土機"，運用它可以推倒產品流通障礙，修建經濟高速公路。在物流能力評價方面，選取了配送完好率、發(fā)貨準確率以及倉儲缺貨率三個指標來進行綜合績效評價。2023/2/334李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/335李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取4．學習與成長維度指標學習與成長的重要性已經漸漸得到管理層的認同。學習型企業(yè)的培養(yǎng)，能夠為企業(yè)在激烈的市場競爭背景下創(chuàng)造持久的生命活力。對學習與成長的重視，就是對未來的一種戰(zhàn)略性投資。1)員工滿意企業(yè)的發(fā)展是每一位員工的努力的結果，他們是企業(yè)最重要、最活躍的生產力要素。眾所周知，企業(yè)的盈利能力是由客戶決定的，而客戶滿意度決定了客戶對于企業(yè)產品和服務的認可，而這種認可最終取決于富有工作效率員工。2023/2/336李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/337李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/338李金虎(2)員工能力員工能力是企業(yè)一項不可小視的“無形”資產，員工頭腦則是具有重大價值的企業(yè)資源。對于汽車制造企業(yè)員工能力的評價是學習與成長維度的一個重要方面，主要包括三個指標，即專業(yè)員工擁有率、員工學習能力與員工創(chuàng)新能力。7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取(3)員工培訓員工培訓是指通過一定的教育訓練技術手段，來提高員工工作能力，改進工作態(tài)度，提升專業(yè)技能，并實現(xiàn)員工的自我發(fā)展。通過培訓，可以為企業(yè)構建高素質的隊伍，提高員工的知識水平以及首創(chuàng)能力，并建立良好的工作環(huán)境，從而增強企業(yè)競爭力。員工培訓率、員工培訓投入以及員工培訓周期三個指標進行績效評價。員工培訓率是培訓員工人數(shù)與企業(yè)員工總數(shù)的比值，它反映企業(yè)對員工進行培訓的范圍大小。員工培訓投入是指企業(yè)在一定期間內為了進行培訓所進行的一切花費。員工培訓投入在某種程度上反映了企業(yè)管理層對培訓的重視程度。而員工培訓周期則是指相隔兩次培訓之間的時間長短。企業(yè)應定期對員工進行培訓，加快企業(yè)知識更新速度，以適應生產、研發(fā)等眾多環(huán)節(jié)的需要。2023/2/339李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取2023/2/340李金虎7.汽車制造企業(yè)績效評價指標選取5．社會責任維度指標社會責任維度主要用于考核企業(yè)與社區(qū)、政府、專門機構等各種利益相關者的關系。作為汽車制造企業(yè)社會責任的衡量，該維度指標包括資源節(jié)約、綠色環(huán)保、產品安全、納稅情況以及就業(yè)提供等五個方面的內容。2023/2/341李金虎8.績效管理的方法1目標管理法

目標管理(ManagementbyObjective,MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、考核和獎勵的標準。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己的行為負責。目標管理法是眾多國內外企業(yè)進行績效管理的最常見的方法之一。2023/2/342李金虎8.績效管理的方法目標管理法的優(yōu)勢

目標管理法具有許多管理上的優(yōu)勢，總結如下：①目標管理有助于改進組織結構的職責分工。②目標管理有助于促進了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內部的人際關系；③目標管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標管理較為公平。

⑤目標管理相當實用且費用不高。2023/2/343李金虎8.績效管理的方法目標管理法的不足

目標管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具體表現(xiàn)在:①目標難以制定。組織內很多目標難以定量化、具體化;許多團隊工作在技術上不可分解;組織環(huán)境的可變因素越來越多，組織的內部活動日益復雜，使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標很困難。②目標商定可能會帶來管理成本的增加。目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，會花費大量時間;而且在目標確定的時候，每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略內部協(xié)作，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。③缺乏必要的行為指導。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標的達成上，但沒有具體指出達到目標所要求的行為，對于員工尤其新員工的成長不利。④目標管理傾向于短期目標，即在考核期末加以測量的目標，可能會導致員工試圖達到短期目標而犧牲長期目標，不利于企業(yè)的長遠規(guī)劃和發(fā)展。2023/2/344李金虎8.績效管理的方法2關鍵績效指標法企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI:KeyPerformanceIndication)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI法符合一個重要的管理原理—“二八原則”，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。2023/2/345李金虎8.績效管理的方法關鍵績效指標的特點

關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：

①將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

②保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。

③員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。2023/2/346李金虎8.績效管理的方法關鍵績效指標法的優(yōu)勢①有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免因戰(zhàn)略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難。②使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實施中的位置和職責，有助于打破部門本位主義，使管理者著眼于整個組織看待自己。③使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況，促使各級管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動，及時診斷經營中的問題并采取行動。④為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎。

2023/2/347李金虎8.績效管理的方法3平衡計分卡

由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。主要從四個重要方面來衡量企業(yè):財務角度:企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。客戶角度:如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。2023/2/348李金虎8.績效管理的方法內部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足?內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習與創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。2023/2/349李金虎8.績效管理的方法平衡計分卡的優(yōu)勢在于它實現(xiàn)了企業(yè)財務指標與非財務指標的平衡、結果與動因的平衡、長期目標與短期目標的平衡、內部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。平衡計分卡的不足在于其工作量極大，指標分解比較復雜、專業(yè)，企業(yè)一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對個人進行考核。2023/2/350李金虎8.東風汽車績效評價體系的應用東風汽車有限公司是東風汽車公司與日本日產汽車公司于2003年6月9日設立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經濟技術開發(fā)區(qū)東風大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風汽車公司與日產汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。2023/2/351李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用1.公司的管理現(xiàn)狀

如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合東風汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。2023/2/352李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用財務盈利方面(1)資金周轉緩慢。缺乏相應的財務預算計劃和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導致有些較好的項目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項目上。(2)成本費用高。項目費用和日常管理費用居高不下，成本與收益比不斷增加。(3)回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關，另一方面由于對相關員工無相應的職責約束，既無考核指標也缺乏相應的激勵，致使經營部的項目人員只是為了提成去拉項目，而對催收回款無積極性。(4)項目的含金量較低。缺乏對項目上馬前的認真考證，缺乏整體把握，有些項目在完工之后卻是負利潤。2023/2/353李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用內部運營方面(1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責存在一定的交叉。如項目回款，有些由經營部負責，有些由工程部負責，同時部門職能沒有具體的界定，導致兩個部門都爭搶資金、信譽狀況好的企業(yè)來收款;而對于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。由于在第一收款時間沒有積極主動的催收，給后來催款帶來許多困難。(2)部門職能定位存在問題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責，只負責哪些工具、哪些物資是否入庫、是否出庫，而沒有跟蹤負責物資是否安全，是否有更好的管理方法，導致入庫的工具、設備的非正常報廢沒有責任人，使公司蒙受大量的損失。2023/2/354李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用(3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴重，缺乏整體意識和合作意識。(4)財務部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時匯總和反饋，影響決策的速度和質量。(5)采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應商管理辦法，詢價流程不符合實際情況，工作人員有強烈的抵觸情緒。2023/2/355李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用東風汽車有限公司的績效管理現(xiàn)狀1）評估員工工作的標準要素不全面、不科學

。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研究所首先應該完善考核評估制度，第一，它應該既注重工作結果，又注重工作過程；第二，它應具有戰(zhàn)略相關性；第三，它應該針對不同部門設定不同的評估標準；第四，它應該是穩(wěn)定可靠的。

2）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能

針對以上的問題，人力資源部門應該充分發(fā)揮其職能服務的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。2023/2/356李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用1.員工層面1)工作職責不清，沒有明確的崗位職責，沒有清晰的工作流程，部門經理臨時分配任務過多，且無計劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時覺得無所適從。2)員工與部門經理間缺乏溝通，難以從部門經理處獲得及時的、有針對性的業(yè)務指導。3)員工無法及時獲得公司對其績效的反饋，不知道公司對自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。2023/2/357李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2.部門經理層面1)部門經理與公司總經理之間的溝通存在嚴重問題，部門經理感覺其要求的內容變化太快，難以準確把握總經理的真實意圖。2)部門經理尤其缺乏指導、管理、協(xié)調等職責意識，有時只顧忙自己的業(yè)務而忽視了對部門內部和部門間業(yè)務的協(xié)調。2023/2/358李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用3.部門層面1）反饋不及時，信息不通暢

任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。鑒于這種情況，首先應該理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結果，而且給經理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。2023/2/359李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2）缺乏績效改善措施

反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。針對這種情況，應該在工藝研究所內部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關注的問題，他對這些問題是如何進行分析的，這些問題產生的原因是什么，以及應當采取何種措施來解決這些問題。同時通過分析員工對這些問題做出的答案，幫助員工設計職業(yè)發(fā)展道路。2023/2/360李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用4.公司層面1)公司雖然有自己的目標，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認識。公司的戰(zhàn)略目標沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中。2)由于系統(tǒng)的績效考核缺位，東風汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預留出40%的獎金，由部門經理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進行處罰。除出勤有相關的標準外，員工的大部分績效表現(xiàn)沒有明確的處罰標準，完全由部門經理以個人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒有相應的反饋又無申訴機制，員工覺得一切都是部門經理說了算，沒有得到相應的尊重。同時由于行政處罰沒有對績效優(yōu)秀者進行相應的獎勵，致使員工認為干多干少都一樣，甚至多干可能多犯錯誤，多挨罰，而被扣罰的員工也不知道被扣罰的具體原因，因此行政處罰無論對績效優(yōu)秀的員工績效較差的員工都沒有起到其應有的強化作用。2023/2/361李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用3)公司關鍵人才流失嚴重，人才儲備嚴重不足。從競爭狀況發(fā)展趨勢看，交通工程行業(yè)正由勞動力密集型競爭逐步向高技術型競爭過渡，市場的競爭主體將逐步集中于專業(yè)突出、技術裝備程度高的大型企業(yè)，對人才的要求將越來越高。但公司沒有隨著形勢的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關鍵人才。4)薪酬沒有起到相應的激勵作用。原有的薪酬體系是崗位工資加績效工資模式，但績效工資基本上是走過場，沒有真正起到與績效掛鉤的作用。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實際情況的績效考核體系，通過考核的實施推進公司的績效管理。我們也根據(jù)以上幾個層面的問題有針對性地設計了部門、部門經理、員工三個層面的績效考核體系。2023/2/362李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2.績效考核體系的設計思路

東風汽車有限公司的績效考核體系的設計思路包含了公司績效管理的指導思想及相關理論的運用。1）理順部門員工之間、部門與部門之間的管理關系，提高管理效率，優(yōu)化管理流程；2）以提升績效為目的；3）將崗位職責與戰(zhàn)略目標緊密結合?？冃Э己说脑O計程序

績效考核程序包括制訂計劃、技術準備、收集資料信息、分析評價、績效反饋、結果運用六個環(huán)節(jié)。東風汽車有限公司的績效考核設計程序如圖5-1所示。2023/2/363李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/364李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用根據(jù)東風汽車有限公司的行業(yè)特點及業(yè)務性質，我們確定了數(shù)量、質量、成本、時限四類關鍵績效指標。表5-3中列出了東風汽車有限公司物資部門關鍵績效指標的類型。2023/2/365李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用關于物資部績效指標確定的原因：保證進場物資能全部準確移交，物資移交過程中的較低的出錯率能為公司避免由于過失原因帶來的不必要的損失，所以將“進場物資數(shù)量檢驗的準確性”作為績效考核的關鍵指標?？己朔绞?/p>

東風汽車有限公司部門績效由主管副總按照部門績效合同表，根據(jù)相關的數(shù)據(jù)和信息進行評價，填寫部門季度考核表，人力資源部審核、確認。

公司部門的績效考核由其分管人事副總根據(jù)東風汽車有限公司下達的KPI指標進行指標分解，設計部門及各員工的績效考核指標體系并組織實施考核，在每個考核期末將各部門的績效計劃表、考核表、合同變更申請表、面談反饋表報至總公司，由東風汽車有限公司人力資源部審核、確認。2023/2/366李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/367李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/368李金虎考核結果處理

為方便考核結果的應用，部門考核成績得分按分數(shù)區(qū)間分為五個等級，各等級及對應的分數(shù)如下:9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/369李金虎考核結果的應用l)確定物資部門績效獎金的依據(jù)

財務部根據(jù)公司的薪酬政策，核算各部門應發(fā)績效獎金，主管副總根據(jù)各部門的考核成績確定各部門的實發(fā)績效獎金。

實發(fā)績效獎金==應發(fā)績效獎金*獎金分配系數(shù)

對于當期考核成績?yōu)锳的部門，確定其獎金分配系數(shù)為1.3，對于當期考核成績?yōu)锽的部門，確定其資金分配系數(shù)為1.1，對于當期考核成績?yōu)镃的部門，確定其獎金分配系數(shù)為1，對于當期考核成績?yōu)镈的部門，確定其獎金分配系數(shù)為0.8，對于當期考核成績?yōu)镋的部門，確定其獎金分配系數(shù)為0.5。部門經理對績效獎金根據(jù)各員工在本考核期內的考核成績進行二次分配。9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/370李金虎2)優(yōu)秀部門的評選對于年度內三次以上考核成績?yōu)锳的部門，公司在年底會給予表彰，并給以一定的經濟獎勵。3)對部門經理進行考核的依據(jù)。部門經理績效考核指標體系

根據(jù)部門所承擔的組織戰(zhàn)略使命及部門經理的個人職位說明，部門經理的考核指標包括業(yè)績指標、關鍵職責指標、能力指標及態(tài)度指標三大類。9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/371李金虎1.業(yè)績指標由于部門績效指標的達成有很大一部分在于部門經理的管理，而且在前期的調研和訪談中我們發(fā)現(xiàn)東風汽車有限公司的部門經理的管理意識較弱，因此，在東風汽車有限公司的績效考核體系設計中我們將部門考核成績納入部門經理的業(yè)績考核之中，這樣可以促進部門經理以部門職責為已任，避免個人英雄主義，以部門目標的實現(xiàn)作為自己的終極目標，促進部門整體的發(fā)展和提高。業(yè)績指標占部門經理考核指標的50%，以部門的考核成績計算，不再單獨進行考核。9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/372李金虎2.關鍵職責指標東風汽車有限公司的部門經理很多都是從技術崗位發(fā)展和培養(yǎng)起來的，個人業(yè)務能力比較突出，但內外協(xié)調、管理和指導員工的意識和能力相對薄弱，甚至還出現(xiàn)部門經理對員工需要的幫助置之不理、與員工搶業(yè)務等情況，嚴重制約了公司的整體績效水平。為此，我們制定了關鍵職責指標來考核部門經理的管理協(xié)調等不易量化的職能性工作，關鍵職責指標的權重為30%。根據(jù)物資部承擔的KPI指標及物資部經理的崗位職責，確定物資部經理的關鍵職責指標，如表5-7所示：9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/373李金虎9.東風汽車績效評價體系的應用2023/2/374李金虎3.能力態(tài)度指標部門經理的能力態(tài)度指標的考核是