競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析

第四講競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析2/3/20231本講導(dǎo)讀一、競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵二、企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢三、企業(yè)核心競爭力2/3/20232本講核心案例柯達(dá)公司的競爭技能華為：比較優(yōu)勢與核心競爭力之辯2/3/20233材料鏈接《商業(yè)周刊》撰文：企業(yè)保持競爭優(yōu)勢必須不斷創(chuàng)新

美國《商業(yè)周刊》曾刊文討論了商業(yè)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的問題。文章認(rèn)為，競爭優(yōu)勢并非一成不變，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能立于不敗之地。

2/3/20234文章援引密歇根大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略專家普拉哈拉德教授的觀點(diǎn)說，無論企業(yè)的競爭優(yōu)勢是像家得寶公司那樣的集大賣場、家居超市、特色餐廳為一體的“大盒子”特色，還是英特爾公司的芯片技術(shù)，或是迪士尼公司的奇幻魅力，都越來越難以保持。2/3/20235文章指出，少數(shù)出類拔萃的公司選擇了不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，一而再，再而三，且速度越來越快。這些商界“變色龍”學(xué)會了如何相對從容地適應(yīng)社會、經(jīng)濟(jì)和商業(yè)競爭環(huán)境的迅速變化。

成功的企業(yè)往往并不滿足于固守陣地，捍衛(wèi)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而是與時(shí)俱進(jìn)，不斷提出新的構(gòu)想。一些構(gòu)想聽起來有點(diǎn)瘋狂，但沒有關(guān)系。在日新月異的今天，創(chuàng)新風(fēng)氣至關(guān)重要。這正如亞馬孫公司首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯去年對一群斯坦福大學(xué)的學(xué)生所說：“創(chuàng)新總是引領(lǐng)你走上人們認(rèn)為不可思議的道路?！?/3/20236一、什么是競爭優(yōu)勢？

競爭優(yōu)勢（CompetitiveEdge）是美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（MichaelPorter）在《競爭戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy）一書所提出來的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式。競爭策略就是企業(yè)為了爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位而采取的主動攻擊或被動防御的行為。影響企業(yè)競爭的五種力量是：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、替代性的產(chǎn)品、顧客的議價(jià)能力以及供貨商的議價(jià)能力。2/3/20237波特認(rèn)為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：標(biāo)新立異策略，包括新產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性和配銷渠道等差異化來建立公司獨(dú)特性；成本領(lǐng)先策略，包括引進(jìn)自動化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等；目標(biāo)集聚策略，包括市場區(qū)隔集中、研發(fā)集中和產(chǎn)品集中等以集中企業(yè)有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場領(lǐng)域內(nèi)，建立市場生存優(yōu)勢。2/3/202382/3/20239觀點(diǎn)聚焦：競爭優(yōu)勢的三個(gè)方面

第一，成本優(yōu)勢，即生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的成本比別人更低。比如中國國際集裝箱集團(tuán)公司之所以成功，就是因?yàn)槌杀颈软n國、新加坡在華企業(yè)的同樣產(chǎn)品低10％。

第二，產(chǎn)品優(yōu)勢，即產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，產(chǎn)品與眾不同。比如聯(lián)想電腦與IBM相比更適合中國人使用，因此對中國的消費(fèi)者就形成一種特殊的吸引力。

第三，品牌優(yōu)勢，在技術(shù)性能完全相同的情況下，消費(fèi)者愿意為品牌多付錢。2/3/202310成本、產(chǎn)品和品牌這三種優(yōu)勢在不同行業(yè)的表現(xiàn)是不一樣的。如果一個(gè)行業(yè)產(chǎn)品的品牌價(jià)值很小，其成本優(yōu)勢就最重要。例如搞鐵礦或一般的農(nóng)產(chǎn)品種植，成本低才有市場。但隨著品牌價(jià)值的增加，成本優(yōu)勢就越來越不重要。產(chǎn)品優(yōu)勢在開始階段是逐步增加的，到頂點(diǎn)時(shí)就不再重要了。而品牌優(yōu)勢卻不同，它隨著信息不對稱，品牌價(jià)值逐步上升而顯得越來越重要，例如金融業(yè)或保險(xiǎn)業(yè)最重要的就是品牌優(yōu)勢。

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張維迎：我們到底有什么競爭優(yōu)勢

加入WTO后，中國企業(yè)要成功走向國際化，首先需要進(jìn)行戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變。過去考慮做什么能賺錢，現(xiàn)在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好。行業(yè)也不再分哪個(gè)好不好或賺不賺錢，今后將不存在好的行業(yè)，只有好的企業(yè)；或者說不存在壞的行業(yè)，只有壞的企業(yè)，全看自己做得如何。

這種戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變十分重要，直接關(guān)系到中國企業(yè)能否成功走向國際化。

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第一，資源廉價(jià)。過去很多企業(yè)之所以贏利，重要原因之一就是支付低廉價(jià)格就可利用高素質(zhì)資源。就人力資源成本來說，是靠“剝削”高素質(zhì)員工來賺錢，比如一個(gè)員工年薪本來值20萬，我們卻只給2萬。從會計(jì)學(xué)上看這似乎是賺錢的，但在經(jīng)濟(jì)學(xué)上并沒賺錢，無非是應(yīng)付的錢沒付而已。

其它資源也是如此。房地產(chǎn)開發(fā)商只要從政府手里拿到廉價(jià)土地就可以賺錢。還有一個(gè)很典型的例子，1980年代許多軍工企業(yè)生產(chǎn)的民用產(chǎn)品顯得很有競爭力，原因是用制造飛機(jī)的原材料來生產(chǎn)自行車，而飛機(jī)的原材料由國家支付，企業(yè)并不付錢。

2/3/202313第二，政府保護(hù)。有很多企業(yè)甚至是生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)之所以賺錢，很大程度上是因?yàn)橛姓Ｗo(hù)，其中地方保護(hù)尤其嚴(yán)重。其結(jié)果是好企業(yè)無法擴(kuò)展，壞企業(yè)反而有錢可賺。

還有一類企業(yè)不靠自身實(shí)力而是利用國家對外國企業(yè)的限制來賺錢。外企進(jìn)入中國，政府的很多政策搞得他們眼花繚亂，而且有些政策是不透明的，使得他們只能跟中國企業(yè)合資，找其帶路，這些合資企業(yè)就賺了一筆“導(dǎo)游費(fèi)”。這是很多合資企業(yè)出現(xiàn)的重要原因。

2/3/202314第三，吃苦耐勞。比如溫州一些企業(yè)在國際上有一定競爭力，國際市場上很多小商品都是由那里生產(chǎn)的。溫州企業(yè)靠的是員工吃苦耐勞，一天工作10多個(gè)小時(shí)，一周工作7天。這一點(diǎn)外國人無法與我們攀比。

第四，成本較低。比如民營企業(yè)的家族式管理使得其代理成本相對比較低。

第五，產(chǎn)品獨(dú)特。像中醫(yī)藥、中餐館這些民族特色行業(yè)形成的優(yōu)勢具有一定特殊性。

2/3/202315二、企業(yè)競爭優(yōu)勢中的競爭戰(zhàn)略

企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)前進(jìn)和發(fā)展的動力，源源不斷的源動力。核心競爭力是推動企業(yè)前時(shí)中的一個(gè)主要力量，而其它競爭力，絕不能成為阻礙企業(yè)前進(jìn)的負(fù)動力，只有企業(yè)各個(gè)方面的競爭力都能成為企業(yè)前進(jìn)的動力，而不是阻力時(shí)，才能形成合力，形成綜合競爭優(yōu)勢，一齊發(fā)力，推動企業(yè)這個(gè)巨船更穩(wěn)、更快的前進(jìn)和奔跑。2/3/202316就象那個(gè)動物拉車的故事一樣：一天，鴨子、魚和天鵝三個(gè)同時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)裝滿食物的小車，他們商量先一起把車子拉到一個(gè)沒人看到的地方，然后一起美餐一頓。他們一起發(fā)力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)車不動，是不是沒使勁，還是車子太沉了？于是他們使出全身的力氣，拉啊拉啊，拉了老半天，車子還是紋絲不動。2/3/202317從力學(xué)的角度看，他們?nèi)齻€(gè)雖然都用了力，但力的方向不同，一個(gè)斜往下拉，一個(gè)垂直往上拉，而還有一個(gè)是水平方向往前拉，結(jié)果力都彼此分解了，所以車子一個(gè)方向也不移動。這雖然只是一個(gè)簡單的故事，但卻告訴我們一個(gè)深刻的道理，那就是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)前進(jìn)的動力，要使企業(yè)前進(jìn)，那么，企業(yè)的各種競爭就必須朝一個(gè)方向使力，形成一個(gè)中收，形成合力，只有這樣，才能克服摩擦力和阻力，才能使企業(yè)前進(jìn)，2/3/202318競爭戰(zhàn)略是企業(yè)要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位，競爭戰(zhàn)略旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各種作用力建立有利的、持久的地位。2/3/202319決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略一定是源于對決定產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭規(guī)律的深刻理解。競爭戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是要運(yùn)用這些規(guī)律或根據(jù)企業(yè)的偏好來理想地加以改變。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的還是國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都體現(xiàn)五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，客戶的侃價(jià)能力，供應(yīng)商的侃價(jià)能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。2/3/202320三、核心競爭力的涵義核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時(shí)的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機(jī)”。從技術(shù)、知識和資源等不同角度認(rèn)識核心競爭力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。2/3/202321核心競爭力是資源的組合資源種類 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。 技術(shù)資源 各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。2/3/202322例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即

--數(shù)學(xué)規(guī)劃

--條碼技術(shù)

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。2/3/202323案例——柯達(dá)公司的競爭技能*以顧客為焦點(diǎn)：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。2/3/202324柯達(dá)公司的核心能力

核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。2/3/202325另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。2/3/202326案例——華為：比較優(yōu)勢與核心競爭力之辯

華為的異軍突起表明中國企業(yè)能夠攀升到價(jià)值鏈高端，在高技術(shù)行業(yè)重演在低端制造業(yè)的巨大成功。華為能夠在提供與國際一流廠商同等技術(shù)水平而具有低于競爭對手價(jià)格的產(chǎn)品，形成了可依賴的競爭優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢主要源自低成本的智力型人力資源這一比較優(yōu)勢。2/3/202327國內(nèi)工程師的薪資只有發(fā)達(dá)國家工程師的很小一部分。西門子曾專門研究過華為的成本結(jié)構(gòu)。華為研發(fā)的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大概為12萬~15萬美元/年，是華為的6倍；華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300~1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1；依照2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000開發(fā)人員，研發(fā)人員的數(shù)量差不多相當(dāng)于AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室，只花費(fèi)相當(dāng)于西方公司一兩千工程師的支出。2/3/202328假設(shè)開發(fā)效率為西方公司的50%~80%，那么研發(fā)強(qiáng)度相當(dāng)于10~12萬名西方公司工程師的工作量，接近大多數(shù)西方公司的6~10倍。因此在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶化服務(wù)方面反應(yīng)較快，這就是華為能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢，也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。2/3/202329華為曾用3個(gè)月時(shí)間完成了歐洲老牌設(shè)備商花了6個(gè)月尚未完成的項(xiàng)目。在45天內(nèi)就完成了一般需要半年以上時(shí)間完工的智能網(wǎng)的安裝、測試和運(yùn)行工作。盡管華為投入了數(shù)倍于對手的人力，總體上成本還比別人低，使成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化成了競爭優(yōu)勢。2/3/202330華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。對技術(shù)公司來說，貼近市場是必須走出的一步。在印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，美國硅谷、瑞典斯德哥爾摩，華為雇傭本地人打造自己的核心競爭力。華為已加入45個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國申請專利最多的企業(yè)，專利申請連年高于100％增長，年專利申請量超過千件，其中有85％是發(fā)明專利。華為出品的通訊產(chǎn)品大多基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。3G坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。2/3/202331在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場領(lǐng)先度與跨國公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。正是擁有上千個(gè)核心技術(shù)專利，華為才能與世界上頂級的供應(yīng)商同等談判，共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，同步開發(fā)最先進(jìn)的產(chǎn)品。2004年底，華為中標(biāo)荷蘭3G網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供先進(jìn)的基于R4軟交換的的解決方案，英國電信選擇華為的方案中擁有很多創(chuàng)新。2/3/202332另外,對華為而言，海外市場本土化不可回避，本土化過程中成本上升，再加上為了在競爭中取勝而打出的“價(jià)格牌”,使規(guī)模擴(kuò)大同時(shí)收益卻不斷降低。強(qiáng)大的競爭對手也開始在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心，爭奪人才,華為不可避免要提高研發(fā)成本，這些成為嚴(yán)重侵蝕其競爭力的根本隱患。2/3/202333越是高端產(chǎn)品，國內(nèi)的品牌國際影響力就越低。即使在發(fā)展中國家市場建立品牌的過程都相當(dāng)漫長，更何況而在歐美發(fā)達(dá)國家市場，自有品牌建立的難度和投入都是巨大的。而在市場運(yùn)作、核心技術(shù)，人才儲備方面也不具備優(yōu)勢。華為成功銷售的經(jīng)驗(yàn)多累積于俄羅斯、泰國、南美等營運(yùn)市場。但西歐、北美卻占全球電信市場近80%份額,是華為的戰(zhàn)略市場，最大的障礙是怎么能讓客戶認(rèn)可華為的品牌。2/3/202334點(diǎn)評華為：不可否認(rèn)，中國電信制造企業(yè)參與國際化競爭初期憑借的是勞動力的低成本優(yōu)勢，以及由此產(chǎn)生的價(jià)格優(yōu)勢。但制造的低成本優(yōu)勢在產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌差異化大的高技術(shù)行業(yè)并不明顯。這些行業(yè)的附加價(jià)值主要是來自研發(fā)和市場營銷。以規(guī)模制勝的模式已被證明不適用。電信設(shè)備業(yè)制造低成本作為國內(nèi)企業(yè)的比較優(yōu)勢無法形成長期的競爭優(yōu)勢。2/3/202335充分發(fā)揮中國電信制造企業(yè)研發(fā)低成本優(yōu)勢，對提升華為公司的國際競爭力起到了關(guān)鍵的作用。華為公司無論在國內(nèi)市場還是國際市場拓展初期，均是采取低價(jià)策略，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”爭奪市場。這在突破市場壁壘初期是非常有效的。對處于研發(fā)水