利潤中心運(yùn)作和實(shí)務(wù)規(guī)劃

第一講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述（上）實(shí)施利潤中心的背景利潤中心也被稱為事業(yè)部或策略性事業(yè)單位，通常是指企業(yè)內(nèi)部可以獨(dú)立核算盈虧的單位或者事業(yè)部門。企業(yè)之所以要推行利潤中心制度，主要有經(jīng)營和管理兩方面的理由。1.經(jīng)營企業(yè)在日常經(jīng)營過程中要隨時(shí)面對(duì)和處理有關(guān)產(chǎn)品、外部環(huán)境、市場(chǎng)銷售等方面的問題。企業(yè)實(shí)施利潤中心在經(jīng)營方面主要從以下四點(diǎn)考慮：產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化是指企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很小或者沒有任何關(guān)聯(lián)性。有些企業(yè)早期經(jīng)營比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品屬于勞力密集型，如雨傘、眼鏡或者運(yùn)動(dòng)鞋等。但是隨著成本上漲和競爭加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產(chǎn)品可能會(huì)慢慢失去它的競爭優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營者希望企業(yè)保持有序經(jīng)營，就需要在生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品以外，能夠進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過去有些紡織廠因?yàn)榻?jīng)營的環(huán)境越來越困難，于是就結(jié)束了一部分的工程，把多余的廠房占地，用來建造樓房進(jìn)行出售，并由此進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。紡織品和房地產(chǎn)是完全不同的兩個(gè)行業(yè)，在經(jīng)營層面上有著很多的不同之處。俗話說“親兄弟，明算帳”，企業(yè)一定要了解這兩個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)利潤各為多少，所以企業(yè)需要把這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分為兩個(gè)事業(yè)部來經(jīng)營。并進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣就可以通過對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績成果考察各事業(yè)部的經(jīng)營績效。企業(yè)國際化促使企業(yè)實(shí)施利潤中心的第二個(gè)因素就是企業(yè)國際化。近年來國內(nèi)的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的、實(shí)力雄厚的標(biāo)桿企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等。這些優(yōu)秀的企業(yè)都先后到海外去發(fā)展。很多企業(yè)在選擇海外發(fā)展的時(shí)候都是采用母公司對(duì)外投資在海外成立子公司的模式。所以從整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來講，海外的任何一個(gè)子公司事實(shí)上又是一個(gè)利潤中心。因?yàn)楹Ｍ獾慕?jīng)營環(huán)境變化多端，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)在某一個(gè)國家或是某一個(gè)地區(qū)的子公司在利潤中心的核算中經(jīng)營績效不佳，母公司可能就會(huì)撤銷該子公司，或者把原來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到另外一個(gè)國家或地區(qū)去經(jīng)營。所以子公司也是構(gòu)成利潤中心的一種形態(tài)。市場(chǎng)區(qū)隔化實(shí)施利潤中心的第三個(gè)因素是市場(chǎng)區(qū)隔化。關(guān)于全世界最早實(shí)施利潤中心的企業(yè)有兩種說法，一種認(rèn)為是美國杜邦公司，另一種認(rèn)為是美國通用汽車。兩家企業(yè)推行利潤中心的時(shí)間非常相近，但不管是哪家企業(yè)最先實(shí)施的利潤中心模式，這種模式都在企業(yè)中起到了很重要的作用。通用汽車簡稱G.M.，公司旗下的產(chǎn)品種類繁多，在公司的汽車事業(yè)群里，就有五種不同的產(chǎn)品線，如圖1-1所示：號(hào)JLOwvnibt.lAYridtint； Buicfc CaflJtw圖1-1通用汽車事業(yè)群示意圖第一個(gè)是雪佛蘭，第二個(gè)是龐蒂克，第三個(gè)是奧茲莫比爾，下面兩個(gè)分別是別克和卡迪拉克。雖然公司經(jīng)營的都是汽車，卻把它分為五個(gè)產(chǎn)品線。雪佛蘭主要銷售給低收入的藍(lán)領(lǐng)階級(jí)；龐蒂克主要銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶。產(chǎn)品線不同，銷售對(duì)象不同，企業(yè)要了解哪種車盈利能力強(qiáng)，就要把汽車業(yè)務(wù)分成五個(gè)不同的事業(yè)部經(jīng)營，對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)出色的事業(yè)部就應(yīng)不斷加大投資力度；對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)欠佳的事業(yè)部則不斷減小規(guī)模，甚至結(jié)束運(yùn)營，這樣也會(huì)促進(jìn)每一個(gè)事業(yè)部盡力把事業(yè)部的工作做好。所以市場(chǎng)區(qū)隔化就是指企業(yè)生產(chǎn)的是相關(guān)性的產(chǎn)品，產(chǎn)品之間既有明顯的區(qū)別，又存在某種程度上的關(guān)聯(lián)?？蛻粲锌赡茉谟?jì)劃購買某款汽車的時(shí)候，卻被比較高級(jí)的另一款車吸引，于是超過預(yù)算進(jìn)行購買。銷售連鎖化在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯(lián)、家樂福、沃爾瑪?shù)冗@些大型連鎖超市。與人們生活息息相關(guān)的銀行也都具有多家分行或銀行網(wǎng)點(diǎn)，從而讓人們很方便地辦理業(yè)務(wù)。還有很多規(guī)模很大的企業(yè)在全國各地都設(shè)有分公司。這時(shí)從總公司、總店，或者總行的角度來看，如果這些分店、分行、分公司是獨(dú)立運(yùn)營的，它們就是利潤中心。人們經(jīng)常會(huì)看到有些連鎖店在某個(gè)地方結(jié)束了經(jīng)營，這說明它可能產(chǎn)生了虧損，而且未來沒有改善的可能，所以總公司結(jié)束了這家店的運(yùn)營；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點(diǎn)另起爐灶，重新建立銷售分店。所以銷售的連鎖化也是實(shí)施利潤中心的一個(gè)背景。2.管理企業(yè)推行利潤中心的第二個(gè)因素是管理。企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵是看企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)合理，能否適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)推行利潤中心在管理面上涉及到兩個(gè)因素：權(quán)責(zé)明確化利潤中心就是大公司里獨(dú)立運(yùn)行的小公司，關(guān)于利潤中心的另外一種說法是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。很多人在一個(gè)公司或行業(yè)工作久了之后都希望擁有自己的事業(yè)，于是選擇從公司辭職到外面創(chuàng)業(yè)，可是這樣在某些程度上會(huì)與原來的公司產(chǎn)生競爭和沖突。所以如果公司規(guī)模足夠大，就可以把其分成幾個(gè)小公司，這里的小公司就是我們所說的事業(yè)部，或者叫做利潤中心。每個(gè)小公司都能夠獨(dú)立的運(yùn)營，而且能夠獨(dú)立的計(jì)算盈虧，即每個(gè)小公司都有自己的損益表。這樣就把每個(gè)利潤中心的權(quán)責(zé)明確了，公司也可以明確這些小公司的盈利能力。企業(yè)在沒有實(shí)施利潤中心以前，大多都是職能式或功能式的組織，在這種組織形態(tài)下，全公司只有一張損益表，所以某些員工努力一點(diǎn)，其他人偷懶一點(diǎn)，從財(cái)務(wù)報(bào)表里面很難表現(xiàn)得出來。但是如果屬于某事業(yè)部的員工，特別是從事業(yè)務(wù)工作的員工多努力一些，該事業(yè)部的業(yè)績就能產(chǎn)生明顯的提升，員工的努力就可以從數(shù)字上體現(xiàn)出來，這樣就具有立竿見影的效果。所以在整個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營中權(quán)責(zé)明確，事業(yè)部的表現(xiàn)都體現(xiàn)在其獨(dú)立計(jì)算的損益表中。而功能性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經(jīng)營中的權(quán)責(zé)。獎(jiǎng)懲合理化員工的收入包括工資和獎(jiǎng)金，員工的績效優(yōu)秀，得到的報(bào)酬就多。利潤中心就是把員工努力的結(jié)果用一張損益表體現(xiàn)出來，從而明確是盈利還是虧損。在利潤中心的績效中，利潤當(dāng)然是最重要的一個(gè)指標(biāo)，但是企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)多重指標(biāo)考核，而不是單一指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)利潤中心的多重指標(biāo)計(jì)算結(jié)果。指標(biāo)的達(dá)成率越高，其績效評(píng)分就越高，從而根據(jù)員工獲得的利潤進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，這樣就符合獎(jiǎng)罰合理化。所以實(shí)施利潤中心既有經(jīng)營上的背景，也有管理上的需要，這也是越來越多的企業(yè)熱衷于推行利潤中心的原因。功能性組織的優(yōu)點(diǎn)功能性組織(functionalorganization)通常是指公司按照企業(yè)功能(businessfunction)，包括生產(chǎn)、銷售、人事、研究發(fā)展、財(cái)務(wù)等來建立的部門department)。企業(yè)功能是指企業(yè)

成立后必須從事的一些基本活動(dòng)，如生產(chǎn)活動(dòng)，尤其是制造業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須投入原料、工人、費(fèi)用等。企業(yè)把性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起，從而建立不同的職能部門。與生產(chǎn)相關(guān)的活動(dòng)包括原料采購、加工制造以及倉儲(chǔ)，制造業(yè)首先需要采購原料，之后要進(jìn)行加工制造，最后生產(chǎn)出的成品可能還要進(jìn)行倉儲(chǔ)。企業(yè)將采購、制造、倉儲(chǔ)這些相關(guān)的活動(dòng)放在一起，即成立了生產(chǎn)部，這就是常見的一種功能性組織。許多企業(yè)在一開始都傾向于采用職能性的組織方式，說明這種組織形式具有一定的優(yōu)點(diǎn)。如圖1-2是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設(shè)有行政、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)三大部門，除此以外，每個(gè)部門下又分出了更細(xì)的單位。圖1-2人造纖維制造公司組織圖總之，生產(chǎn)部門產(chǎn)生成本，業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生銷售收入，其他的單位，特別像行政、稽核、研發(fā)、企劃產(chǎn)生的是費(fèi)用。將業(yè)務(wù)部的銷售收入減去生產(chǎn)部的制造成本，再減去其他部門的費(fèi)用就得到利潤，所以功能性組織的損益情況，即公司經(jīng)營是否盈利，只有總經(jīng)理這個(gè)層面才能夠看出。下設(shè)的部門都獨(dú)自管理，有的只有收入，有的只產(chǎn)生費(fèi)用，全公司只有一張損益表。所以判斷一個(gè)企業(yè)是職能性的組織還是事業(yè)部的組織其實(shí)很簡單，只要看公司有幾張損益表，如果公司只有一張損益表，該企業(yè)就應(yīng)該屬于功能性組織。1.功能性組織的優(yōu)點(diǎn)部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，效率很高功能性組織的第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，因此效率很高。例如一些主管一畢業(yè)就進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，甚至一生都以業(yè)務(wù)工作為主，所以他對(duì)如何爭取客戶、如何獲得訂單、如何做好售后服務(wù)這些專業(yè)業(yè)務(wù)都很精通，熟能生巧，工作品質(zhì)自然會(huì)比較高。人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練。特別在會(huì)計(jì)部門工作的同仁，一般都在學(xué)校學(xué)過會(huì)計(jì)，最起碼學(xué)過商業(yè)方面的課程，所以彼此溝通起來就很容易。在從事會(huì)計(jì)工作的時(shí)候，對(duì)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)都很了解。如果沒有學(xué)習(xí)過會(huì)計(jì)知識(shí)，在開展工作的時(shí)候就無法與別人溝通。所以在同一個(gè)部門里，如果員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)比較相近，溝通、訓(xùn)練等都會(huì)很方便。各部門的分工明確，不會(huì)重復(fù)浪費(fèi)功能性組織把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起組成一個(gè)部門，理所當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)性質(zhì)相同的部門。所以業(yè)務(wù)部門專門從事業(yè)務(wù)工作，財(cái)務(wù)部門專門從事會(huì)計(jì)工作，部門之間的分工涇渭分明，責(zé)任也很明確。高階主管易于嚴(yán)密控制各部門因?yàn)楣δ苄越M織的每個(gè)功能部門都是各自為政，所以在企業(yè)的運(yùn)營里，產(chǎn)、供、銷幾方難免會(huì)有沖突。生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)的產(chǎn)品總類少一點(diǎn)，每一個(gè)種類的產(chǎn)量要大一點(diǎn)，也就是樣少、量多；業(yè)務(wù)部門為了滿足客戶的特定需求，與生產(chǎn)部門的希望恰好相反，希望樣多、量少，所以就會(huì)產(chǎn)生很多的產(chǎn)銷沖突。有些公司為了解決產(chǎn)銷之間的矛盾，會(huì)每個(gè)月召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，由總經(jīng)理出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，使產(chǎn)銷雙方能夠建立起共識(shí)。同樣，人事和財(cái)務(wù)部門也會(huì)產(chǎn)生沖突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一點(diǎn)，這樣員工的流動(dòng)性就會(huì)小一些，人事工作就比較容易做，否則人事部就要經(jīng)常為員工流失而苦惱，要到處找替補(bǔ)填補(bǔ)工作崗位的空缺。但是薪水水平的提高會(huì)使企業(yè)增加固定費(fèi)用，財(cái)務(wù)部在計(jì)算成本的時(shí)候可能就會(huì)對(duì)人事部的高薪水產(chǎn)生不同意見。要解決部門之間的沖突，可以讓總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，高一層的主管比較容易介入各部門的管理，甚至影響各部門的工作。第二講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述（中）功能性組織的缺點(diǎn)了解功能性組織的優(yōu)點(diǎn)之后，我們也要了解這種組織的缺點(diǎn)。，最高主管負(fù)荷過重全公司的經(jīng)營責(zé)任都落在最高主管一個(gè)人的身上，將使其工作負(fù)荷過重。上面提到的產(chǎn)銷部門之間的沖突，人事部和財(cái)務(wù)部門的沖突，以及很多其他的沖突，都要由總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)和最終裁決，這就造成很多企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)常忙于當(dāng)前部門間的“救火”工作，而對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展疏于考慮。，對(duì)特定的產(chǎn)品、顧客或市場(chǎng)無法給予關(guān)照如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或是只服務(wù)一群固定的客戶，產(chǎn)品只銷售到一個(gè)特定的市場(chǎng)，企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該把全部精力都放在該業(yè)務(wù)上。但實(shí)際上，企業(yè)為了求生存、求發(fā)展，會(huì)發(fā)展許多相關(guān)性的產(chǎn)品，甚至發(fā)展非相關(guān)性的產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的范圍越來越廣，產(chǎn)品、顧客和市場(chǎng)的差異性越來越大，而功能性組織只有一套制度，應(yīng)對(duì)差異很大的業(yè)務(wù)會(huì)碰到很多問題?！景咐磕硞鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營瓷磚的業(yè)務(wù)，后來隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)經(jīng)營越來越艱難。而這時(shí)電子行業(yè)剛剛在國內(nèi)興起，于是該企業(yè)開始進(jìn)入電子業(yè)。但傳統(tǒng)行業(yè)的人員工資水平較低，人員好找，而新型行業(yè)的人才對(duì)薪水要求比較高，人才也很稀缺，所以從傳統(tǒng)行業(yè)向新型行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)在薪水問題上就遇到了很多困難。所以企業(yè)如果實(shí)行功能性組織，一旦產(chǎn)品或市場(chǎng)的差異性很大，就會(huì)在管理上碰到很多困難。，只能培養(yǎng)專才，不能造就通才在功能性組織里，有些人員對(duì)業(yè)務(wù)非常精通，如財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)對(duì)公司財(cái)務(wù)賬目問題十分清楚熟練，可是一涉及到其他部門的工作就一問三不知。隨著企業(yè)未來的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，必須要實(shí)施事業(yè)部的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)面臨人才需求的瓶頸，因?yàn)槭聵I(yè)部需要的是通才，而不僅是專才。，本位主義，門戶之見根深蒂固企業(yè)按照工作性質(zhì)設(shè)置各個(gè)功能部門，各部門只懂自己部門內(nèi)的工作?！景咐磕畴娔X公司的業(yè)務(wù)部門要出貨，在日常作業(yè)里面，業(yè)務(wù)要出貨，通常要開具出貨單或者銷貨單。但是在出貨的時(shí)候業(yè)務(wù)員所屬主管部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理不在，按照公司的規(guī)定就不能出貨。但是從事業(yè)務(wù)工作的人都知道，能夠爭取到訂單不容易，特別是在IT行業(yè)應(yīng)盡快回應(yīng)客戶，否則訂單就有可能被取消。所以貨物管理處的人員當(dāng)機(jī)立斷，決定先出貨，單子等業(yè)務(wù)經(jīng)理回來再補(bǔ)簽名。沒有想到等業(yè)務(wù)經(jīng)理回來之后，告知出貨人員自己根本就沒有打算將產(chǎn)品銷售給這個(gè)客戶，還責(zé)怪貨物管理處的部門人員越俎代庖，私下做決定出了這批貨，最后使得大家不歡而散。從此以后，貨物管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門以及其他部門的工作再也不關(guān)心，只是自掃門前雪。部門之間門墻高筑，只關(guān)心自己內(nèi)部的工作，形成了門戶成見觀念，造成公司內(nèi)部溝通上的很多困難。過去許多的企業(yè)都會(huì)采用功能性的組織，在利用組織優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也碰到了很多問題，所以企業(yè)必須重新審視其組織設(shè)計(jì)，甚至必須考慮采用利潤中心的組織形式。實(shí)施利潤中心的優(yōu)點(diǎn)利潤中心是一種比較新穎的組織形式，但很多企業(yè)對(duì)此仍存在一些疑慮和困惑。從多年專業(yè)研究和很多的企業(yè)實(shí)踐中，我們總結(jié)出了利潤中心特有的優(yōu)缺點(diǎn)。1.利潤中心的優(yōu)點(diǎn)從這些年企業(yè)實(shí)施利潤中心的效果來看，利潤中心主要有以下優(yōu)點(diǎn)：①容易衡量事業(yè)部的績效，避免吃大鍋飯。利潤中心就是一個(gè)小公司，有自己的一張損益表，是否盈利立一目了然。②可減輕總經(jīng)理工作的負(fù)擔(dān)，以便能專注于重大的工作。利潤中心成立以后，總公司必須給利潤中心相應(yīng)的授權(quán)。有些日常性的工作就可由利潤中心的負(fù)責(zé)人代勞，總經(jīng)理就可以從日常的繁雜事務(wù)里抽身，更多關(guān)注公司未來的發(fā)展。③能夠培養(yǎng)和測(cè)試未來的管理者，即總經(jīng)理。因?yàn)槔麧欀行挠惺杖牒椭С?，假設(shè)收入代表業(yè)務(wù)部，支出代表制造部，因此利潤中心的總負(fù)責(zé)人不但要懂得生產(chǎn)，還要懂得銷售，每一個(gè)部門的工作都要涉及，所以實(shí)行利潤中心容易培養(yǎng)通才，即未來事業(yè)部的管理者。利潤中心的負(fù)責(zé)人必須分管兩個(gè)以上的部門，如果將來總經(jīng)理空缺，表現(xiàn)優(yōu)秀的利潤中心負(fù)責(zé)人很容易就成為最佳候選人。④能對(duì)產(chǎn)品和顧客的要求做出迅速的反應(yīng)。如果不能及時(shí)滿足顧客的需求，利潤中心的業(yè)績可能就會(huì)受到不利的影響，在損益表上就會(huì)立即顯示出來。⑤有助于實(shí)施自我控制。進(jìn)行獨(dú)立核算的利潤中心為了取得更好的績效，通常會(huì)對(duì)自己的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，從而實(shí)施有效的自我控制。第三講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述（下）實(shí)施利潤中心的缺點(diǎn)①GM人才難求。利潤中心的負(fù)責(zé)人簡稱GM,全世界最早實(shí)施利潤中心的公司之一就是美國的通用汽車，通用汽車的英文簡稱也是GM，所以好像有點(diǎn)巧合。在功能性組織的環(huán)境里可以培養(yǎng)出許多專才，而利潤中心的負(fù)責(zé)人至少要分管兩個(gè)以上的部門，一個(gè)代表收入，一個(gè)代表支出，所以這種既懂產(chǎn)、又懂銷，甚至要懂人事和財(cái)務(wù)的人才就成為企業(yè)實(shí)施利潤中心的最大困擾?！景咐磕称髽I(yè)想轉(zhuǎn)型為利潤中心型組織，當(dāng)整個(gè)事業(yè)部的架構(gòu)都建立好之后，企業(yè)開始安排GM的人選，企業(yè)經(jīng)營者考慮了很久，認(rèn)為除了自己，公司并沒有合適的主管可以出任GM，所以該經(jīng)營者一個(gè)人兼任了四個(gè)事業(yè)部GM中的三個(gè)，最后還是他獨(dú)挑大梁，這與建立利潤中心的初衷并不吻合。點(diǎn)評(píng)：企業(yè)實(shí)施利潤中心不應(yīng)全部由總經(jīng)理擔(dān)任負(fù)責(zé)人，這樣就無法起到預(yù)期的效果，所以尋找能夠擔(dān)任GM的人才就成為了企業(yè)的一大難題。②轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難定，共同費(fèi)用分?jǐn)偫щy。即當(dāng)一個(gè)事業(yè)部將其產(chǎn)品或勞務(wù)銷售給另外一個(gè)事務(wù)部時(shí)，這個(gè)價(jià)格很難核算。當(dāng)一個(gè)事業(yè)部將產(chǎn)品銷售給外部顧客時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格是經(jīng)過市場(chǎng)自由競爭而確定的，而把產(chǎn)品銷售給企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)然購買的希望便宜點(diǎn)，出售的希望貴一點(diǎn)，所以很多實(shí)施利潤中心的企業(yè)都會(huì)碰到轉(zhuǎn)讓定價(jià)的問題。有些企業(yè)實(shí)施利潤中心時(shí)不一定會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)讓定價(jià)的問題。只有生產(chǎn)相關(guān)性產(chǎn)品的利潤中心之間才會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問題。如鞋子事業(yè)部不會(huì)從電子事業(yè)部購買產(chǎn)品。美國很多大型企業(yè)，其每個(gè)事業(yè)部的營業(yè)額都非常大，除了生產(chǎn)各自的產(chǎn)品外，還可能設(shè)有自己的財(cái)務(wù)、人事、工程部門等，從而吸收很多的服務(wù)費(fèi)用，這些利潤中心基本都能夠做到自給自足，所以無需面對(duì)分?jǐn)偣餐M(fèi)用的問題。不過共同費(fèi)用分?jǐn)偟膯栴}一般很難排除。如臺(tái)灣有很多實(shí)施利潤中心的企業(yè)，這些企業(yè)的規(guī)模還不夠大，即使像王永慶先生所領(lǐng)導(dǎo)的臺(tái)塑集團(tuán)，雖然是實(shí)施事業(yè)部，但其事業(yè)部的理念非常的單純，都是維持最簡單的產(chǎn)銷兩個(gè)部門，即在事業(yè)部里，一個(gè)部門是生產(chǎn)造成生產(chǎn)成本，一個(gè)部門是銷售產(chǎn)生收入。銷貨收入減去制造成本在會(huì)計(jì)上得到的是銷貨毛利，與此類似，一般我們把這種事業(yè)部簡稱為毛事業(yè)部。美國大型企業(yè)的利潤中心被稱為凈事業(yè)部，或純利事業(yè)部，因?yàn)樵谄溥M(jìn)行核算時(shí)已經(jīng)減去了養(yǎng)活自己的財(cái)務(wù)人員、人事部以及工程部的人員費(fèi)用。而對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)就很難排除共同費(fèi)用分擔(dān)的問題，因?yàn)檫@些企業(yè)通常把服務(wù)單位設(shè)置在事業(yè)部之外，所以人事、財(cái)務(wù)、工程等部門所發(fā)生的費(fèi)用就必須由不同的事業(yè)部進(jìn)行分?jǐn)?。③組織疊床架屋。利潤中心的組織較復(fù)雜。例如在聯(lián)想集團(tuán)幾年前的組織架構(gòu)中，每一個(gè)利潤中心都會(huì)設(shè)置一些性質(zhì)相同的部門，如在消費(fèi)IT事業(yè)部里設(shè)有經(jīng)營管理部，在企業(yè)IT事業(yè)部里也設(shè)有經(jīng)營管理部，而對(duì)于功能性組織，這兩個(gè)部門一定會(huì)進(jìn)行合并。在這種情況下，如果顧客要購買電腦產(chǎn)品，打電話到企業(yè)進(jìn)行咨詢，這個(gè)電話可能會(huì)在好幾個(gè)事業(yè)部之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，因?yàn)槠髽I(yè)沒有人知道顧客要購買的產(chǎn)品到底是由哪個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，最后這個(gè)電話又被轉(zhuǎn)回總機(jī)，這就是組織疊床架屋必然會(huì)產(chǎn)生的問題。④歷史包袱（投資）難以排除。固然有時(shí)候出現(xiàn)前人種樹，后人乘涼的情況。例如原來的事業(yè)部負(fù)責(zé)人過去的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在人才使用、機(jī)器設(shè)備采購以及產(chǎn)品開發(fā)上都取得了一定的成績，當(dāng)他離職之后，新上任的負(fù)責(zé)人就會(huì)坐收漁利?？墒且灿邢喾吹那闆r，假設(shè)事業(yè)部的前任做了許多錯(cuò)誤的決策，新上任的負(fù)責(zé)人就必須要苦嘗前任種下的惡果。所以有時(shí)候在進(jìn)行績效評(píng)估的時(shí)候也很難一刀切。⑤急功近利（利潤獎(jiǎng)金每月計(jì)算）。特別是一些以銷售業(yè)為主的分公司或分店，因其以業(yè)務(wù)為主，銷售員的離職率一般比較高，所以必須每月都計(jì)算績效獎(jiǎng)金的分配。但是如果某個(gè)員工為了這個(gè)月能夠多得到獎(jiǎng)金，把次品出售給顧客或沒有提供承諾給顧客的服務(wù)，倒霉的將是后來接下工作的員工。路遙知馬力，日久見人心，按月評(píng)價(jià)員工的績效是不合理的，正確的做法是把考核的時(shí)間稍微拉長，衡量員工的平均表現(xiàn)，從而進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這也是企業(yè)在實(shí)施利潤中心必須考量的一個(gè)方面。利潤中心的組織形態(tài)在實(shí)施利潤中心的時(shí)候，除了上述四個(gè)建立的基礎(chǔ)是關(guān)鍵以外，利潤中心的組織形態(tài)也是一個(gè)重要因素，我們可以把利潤中心的組織歸納為下面四種形態(tài)。（一）子公司或分公司的形態(tài)從總公司的立場(chǎng)來看，子公司有損益表，可以獨(dú)立計(jì)算盈虧。但是這樣核算是整個(gè)集體在實(shí)施利潤中心嗎？利潤中心本來是指一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部有幾個(gè)不同的事業(yè)部，可是子公司是在企業(yè)的外部。所以從這個(gè)基本的定義來看，不應(yīng)該把子公司視為利潤中心，但是在實(shí)際的操作上，大家還是把它當(dāng)作利潤中心。（二）產(chǎn)銷（或買賣）分離很多企業(yè)可能都會(huì)采用產(chǎn)銷分離的組織形態(tài)，有些經(jīng)營者要實(shí)施利潤中心，一般態(tài)度都很慎重。很多經(jīng)營者實(shí)施利潤中心的主要目的是想要知道工廠是否盈利。其實(shí)工廠盈利與否并不重要，重要的是什么產(chǎn)品盈利。很多經(jīng)營者為了知道工廠是否盈利，必須將工廠的產(chǎn)品設(shè)定一個(gè)價(jià)格，然后銷售給業(yè)務(wù)部門，這樣工廠就可以計(jì)算出盈利情況，但是紛擾就此開始。因?yàn)楣S將產(chǎn)品以設(shè)定的價(jià)格銷售給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門肯定希望價(jià)格越低越好，工廠則希望價(jià)格越高越好，所以就從內(nèi)部產(chǎn)生了很多紛擾和矛盾，這也是企業(yè)界經(jīng)常碰到的案例。其實(shí)這種組織和利潤中心的定義并不太吻合，事業(yè)部是指內(nèi)部具有收入和支出的部門，而上面實(shí)行的產(chǎn)銷分離其實(shí)是兩個(gè)獨(dú)立的部門，一個(gè)是生產(chǎn)部，一個(gè)是業(yè)務(wù)部。（三）產(chǎn)銷或（買賣）一體產(chǎn)銷一體的組織形態(tài)是最理想也是最早實(shí)施的利潤中心的組織形態(tài)，即在一個(gè)事業(yè)部里既有銷售部門，也有生產(chǎn)部門，銷售的產(chǎn)品是事業(yè)部生產(chǎn)出來的，這樣就不會(huì)產(chǎn)生轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問題，這是一種最理想的狀態(tài)。如果企業(yè)要推行利潤中心，如果有條件，就應(yīng)盡量把產(chǎn)銷放在一起成立一個(gè)事業(yè)部，從而排除轉(zhuǎn)讓定價(jià)的問題，減少內(nèi)部的紛擾和矛盾。（四）各部門第四種是將各職能部門都設(shè)置成利潤中心。很多人對(duì)將各職能部門設(shè)置成利潤中心都心存疑慮，我也再三告誡企業(yè)經(jīng)營者最好不要采取這種形式。這種方式在實(shí)施上具有很大的困難，如將人事，會(huì)計(jì)，研究發(fā)展等部門設(shè)置為利潤中心，這些部門在計(jì)算利潤的時(shí)候就會(huì)碰到轉(zhuǎn)撥價(jià)格或費(fèi)用分?jǐn)偟膯栴}。所以企業(yè)在實(shí)施利潤中心的時(shí)候要選擇采用哪一種形態(tài)，因?yàn)椴煌慕M織形態(tài)會(huì)影響推行利潤中心的難易度。如表3-1是以臺(tái)灣企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施利潤中心的企業(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)分析。在當(dāng)時(shí)所調(diào)查的118家實(shí)施利潤中心的企業(yè)中，其中把功能性部門當(dāng)作利潤中心的大概有12家，占10.17%，產(chǎn)銷合一的有63家，占53.39%，產(chǎn)銷分離的有14家，占11.86%，子公司或分公司的有29家，占24.58%。表3-1各利潤中心型態(tài)統(tǒng)計(jì)表利潤中心組蛆型寒由建琴門稀中心產(chǎn)鈿0■離邛聞中心詵說我1Z6311斌:118百仍比W..歌5網(wǎng).陽11辦從這個(gè)統(tǒng)計(jì)分析來看，大多數(shù)的企業(yè)還是比較贊同采用產(chǎn)銷合一的組織形態(tài)，超過一半以上的企業(yè)都是采用這種形式；采用職能部門的企業(yè)有10%，采用子公司形式的甚至高達(dá)25%，產(chǎn)銷分離的也有將近12%，這表示在實(shí)務(wù)中確實(shí)存在不同的形態(tài)在運(yùn)作。利潤中心的類別（一）由于企業(yè)各部門所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)性質(zhì)不同，工作內(nèi)容差異很大，因此就會(huì)形成不同的利潤中心。歸納起來有以下五種形式：（一）利潤中心對(duì)組織形態(tài)進(jìn)行了說明以后，還應(yīng)對(duì)利潤中心本身的結(jié)構(gòu)進(jìn)行明確區(qū)分。在利潤中心的類別里有一個(gè)名詞叫責(zé)任中心，在前面進(jìn)行利潤中心的定義時(shí)有特別說明，主要是指利潤中心必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，即加強(qiáng)責(zé)任的概念。即使沒有學(xué)過會(huì)計(jì)的人都知道，利潤是收入減去成本費(fèi)用后計(jì)算出來的，這是一個(gè)簡單的方程式。

換句話說，如果是完整的或者自給自足的利潤中心，本身應(yīng)該包含三個(gè)中心，一個(gè)是收入中心，一個(gè)成本中心，還有一個(gè)是費(fèi)用中心，這樣的利潤中心的組織結(jié)構(gòu)才是最完整的。當(dāng)然企業(yè)規(guī)模不夠大的時(shí)候，費(fèi)用中心通常被設(shè)置在事業(yè)部的外面，所以才會(huì)產(chǎn)生共同費(fèi)用的分?jǐn)?。?-2責(zé)任中心形成表-成本片2-費(fèi)用t中心。生產(chǎn)nn委任U缶般.告呈直程人工□法翁川芹屋FET-直程人工□法翁川芹屋版餐.通摩1 * 」（二）費(fèi)用中心一般來講，行政部門屬于費(fèi)用中心，當(dāng)然廣義的行政部門包含技術(shù)方面的服務(wù)。之所以把行政部門歸為費(fèi)用中心，是因?yàn)樾姓块T的主要責(zé)任是提供服務(wù)，例如會(huì)計(jì)要提供給公司結(jié)帳、編報(bào)表、報(bào)稅等服務(wù)，研究發(fā)展部門必須提供技術(shù)資源以及產(chǎn)品的開發(fā)等服務(wù)，不過在提供服務(wù)的同時(shí)，一定要想辦法控制費(fèi)用。例如會(huì)計(jì)要編制報(bào)表，本來只需要五個(gè)會(huì)計(jì)，卻投入了十個(gè)會(huì)計(jì)人員，這就表示其管理費(fèi)用有些失控。又如技術(shù)單位要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，本來只需要20萬元人民幣，結(jié)果花了50萬，這也是費(fèi)用的超支。行政部門在提供服務(wù)的同時(shí)要承擔(dān)控制費(fèi)用的責(zé)任，所以被視為費(fèi)用中心。（三）成本中心成本中心一般是指生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的主要責(zé)任是提供產(chǎn)量，把業(yè)務(wù)單位銷售的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品必須投入料工費(fèi)、直接原料、直接人工以及制造費(fèi)用，將這些費(fèi)用加在一起就形成了制造成本。如果材料損耗率很高，使用太多的流水線工人，機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不佳，花費(fèi)太高的修理費(fèi)用，就會(huì)使得整個(gè)制造成本失控，所以生產(chǎn)部門的責(zé)任除了提供產(chǎn)量，還必須控制制造成本，因此被稱為成本中心。同樣是花錢，為什么還要分為費(fèi)用中心和成本中心，成本和費(fèi)用到底有什么差別？一般的解釋是，生產(chǎn)單位要列出所投入的料工費(fèi)，以及可以生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，因此成本中心的投入和產(chǎn)出具有一定的比例關(guān)系?？墒琴M(fèi)用中心就不一定存在這種比例關(guān)系，并不是投入五個(gè)會(huì)計(jì)人力就可以得到一張資產(chǎn)負(fù)債表，投入十個(gè)會(huì)計(jì)人力就可以得到兩張資產(chǎn)負(fù)債表。這就是費(fèi)用中心和成本中心的區(qū)別。（四）收入中心在中國市場(chǎng)開放以前，加油站屬于收入中心。按照最近的報(bào)道，從今年1月1號(hào)開始，為了配合世界貿(mào)易組織的規(guī)定，石油成品允許批發(fā)銷售，將來可能會(huì)有更多的老百姓來投入加油站的經(jīng)營，競爭就會(huì)越來越激烈，慢慢就會(huì)像美國一樣，加油站的招牌不一樣，定價(jià)也不一樣。但是現(xiàn)在中國的加油站還沒有形成這種競爭模式，目前的加油站仍屬于收入中心。【案例】臺(tái)灣的中國石油公司被定位為收入中心，加油站站長的主要責(zé)任就是提高銷售量。加油站的工作人員具有良好的服務(wù)態(tài)度，并提供一些附加服務(wù)，該加油站的銷售量就會(huì)上升。但是油價(jià)不是由加油站的站長能夠控制的，而是由總公司來決定。如果市場(chǎng)上的油價(jià)下降，而本公司的價(jià)格沒有下調(diào)，就會(huì)影響加油站的銷售收入。所以企業(yè)在制定指標(biāo)的時(shí)候沒有辦法將績效和成果進(jìn)行掛鉤，所以像上面這種情形，用銷貨量來衡量加油站站長的績效可能比用銷貨收入更合適。加油站站長的另一個(gè)責(zé)任是在提供加油服務(wù)的同時(shí)控制銷售費(fèi)用。例如在臺(tái)灣很多的加油站都會(huì)雇用工讀生，這些學(xué)生白天到加油站打工，晚上到學(xué)校念書。因?yàn)榕R時(shí)工的工資比較低，可以使整個(gè)加油站的費(fèi)用降低，從而控制銷售費(fèi)用。利潤中心是指把收入中心、成本中心、費(fèi)用中心合起來，收入減去成本和費(fèi)用，就會(huì)得到利潤。利潤中心一般也被稱為事業(yè)部，它不只對(duì)售價(jià)負(fù)責(zé)，還要對(duì)售量、成本、費(fèi)用、質(zhì)量、效率等因素負(fù)責(zé)，就如同一個(gè)獨(dú)立的公司，所以被稱為利潤中心。第四講 利潤中心實(shí)施的前提條件利潤中心的類別（二）（五）投資中心投資中心是指用純利率來衡量績效的利潤中心，即用稅后純利除以它的營業(yè)收入作為衡量指標(biāo)。在美國對(duì)利潤中心或企業(yè)整體進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，都是使用投資報(bào)酬率，英文簡稱為ROI。投資報(bào)酬率是用凈利除以投資額，投資額是指總資產(chǎn)，所以凈利除以總資產(chǎn)就得到了投資報(bào)酬率。為什么美國的企業(yè)不用純利率，而是用投資報(bào)酬率來對(duì)利潤中心或企業(yè)整體進(jìn)行績效評(píng)估呢？原因可以用表2-3中的案例來說明。在這個(gè)案例中，一個(gè)產(chǎn)品線有三種產(chǎn)品，代表有三個(gè)產(chǎn)品的事業(yè)部，第一事業(yè)部，第二事業(yè)部以及第三事業(yè)部。為了簡單起見，假如第一事業(yè)部的營業(yè)額是一億，盈利一千萬，純利率是10%，第二事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬，純利率是15%，第三事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利五百萬，純利率是5%。按照利潤中心的績效排名，純利率是15%的第二事業(yè)部當(dāng)然是第一名，純利率是10%的第一事業(yè)部是第二名，純利率是5%的第三事業(yè)部是第三名。在一些企業(yè)中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部利潤中心的大小有時(shí)候差異很大。有些利潤中心獨(dú)當(dāng)一面，其一個(gè)利潤中心的營業(yè)額就占整個(gè)公司營業(yè)額的70%，甚至80%，公司的盈利大致都來自于這個(gè)巨無霸的利潤中心，而其他兩三個(gè)比較小的利潤中心就勢(shì)單力薄了。但是雖然這些大型利潤中心的營業(yè)額和利潤可能占公司總額的百分之七八十，可是也同時(shí)耗用了公司百分之八九十的資源。如果不能平衡各個(gè)利潤中心的力量，公司未來就會(huì)失衡，對(duì)該大利潤中心進(jìn)行管理的時(shí)候也會(huì)很困難。在表4-1中，第一事業(yè)部投資了五千萬，例如為生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，在機(jī)器設(shè)備和廠房投資了五千萬，最終達(dá)到了一億的營業(yè)額，即投資周轉(zhuǎn)率等于2（一億除以五千萬），將投資周轉(zhuǎn)率乘凈利潤率，就變成20%，即為投資報(bào)酬率；第二事業(yè)部投資一億，營業(yè)額一億，投資周轉(zhuǎn)率是1，1乘以15%等于15%；第三事業(yè)部投資兩千萬，營業(yè)額為一億，投資周轉(zhuǎn)率是5,5乘以凈利率5%，得到的投資報(bào)酬率是25%。如果引入投資的概念，整個(gè)績效評(píng)估的順序就會(huì)產(chǎn)生很大的變化，原來凈利率最高的第二事業(yè)部現(xiàn)在反而變成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的資源。表4-1投資中心vs.利潤中心產(chǎn)品線123叁業(yè)賴0萬1Q網(wǎng)口工盤府頤萬萬5詆料需m15科刊湖中心探密m(11m10rQ00K2加0方螞轉(zhuǎn)率2闿1冏5閭柢黃報(bào)n半阻。II15%25%樁骨中心排名(3)E1)所以專業(yè)經(jīng)理人比較傾向于用凈利率來計(jì)算事業(yè)部的盈虧，可是經(jīng)營者一般不會(huì)這樣想，雖然某個(gè)事業(yè)部有一些盈利，但是投資也很多，這對(duì)于經(jīng)營者來講還是不劃算。并不是所有的企業(yè)都能夠?qū)嵤├麧欀行模膊皇撬欣麧欀行亩寄軌驗(yàn)槠髽I(yè)帶來效益。企業(yè)要實(shí)施利潤中心必須具備一些條件，主要有五大類，如圖4-1所示：圖4-1實(shí)施利潤中心的五大條件多產(chǎn)品或多地區(qū)企業(yè)實(shí)施利潤中心的第一個(gè)條件就是多產(chǎn)品、多銷售地區(qū)、多個(gè)客戶類別以及多個(gè)不同的銷售渠道。假設(shè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品，一般就不會(huì)實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有這樣一個(gè)例子，有一家水泥公司經(jīng)營了50年，可是只有一項(xiàng)產(chǎn)品一一水泥，所以它沒有實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有人認(rèn)為該企業(yè)也可以實(shí)施產(chǎn)品別事業(yè)部，因?yàn)樗嗫梢苑譃榘姿嗪秃谒唷５聦?shí)上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占幾萬分之一，二者不成比例，成立一個(gè)事業(yè)部沒有太大的意義。而企業(yè)具有多種產(chǎn)品就需要成立多個(gè)事業(yè)部嗎？某企業(yè)專門生產(chǎn)汽車零組件，產(chǎn)品有上千種，是否要為每一個(gè)零組件成立一個(gè)事業(yè)部呢？當(dāng)然不是。該企業(yè)的產(chǎn)品嚴(yán)格來講只有兩類，一類是四輪汽車的零組件，還有一類是兩輪機(jī)車的零組件。所以該汽車零件廠設(shè)置了四輪事業(yè)部和兩輪事業(yè)部。因?yàn)槠嚵慵匿N售對(duì)象都是經(jīng)銷商，售后市場(chǎng)都基本類似。就像很多布店，各種類型的布都會(huì)銷售，所以紡織廠雖然生產(chǎn)的布種類很多，經(jīng)銷商與紡織廠的交易卻非常簡單。所以企業(yè)雖然有許多的產(chǎn)品，但是否要成立相應(yīng)多的事業(yè)部，關(guān)鍵還是要看產(chǎn)品的差異有多大。如銷售電腦產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品具有不同的區(qū)隔，最上游生產(chǎn)半導(dǎo)體、IC、CPU，最下游進(jìn)行零部件的組裝，最后成為筆記本電腦或者是臺(tái)式電腦，中間還生產(chǎn)很多周邊產(chǎn)品，如電源供應(yīng)器、電路板、TFTLCD。因此電腦產(chǎn)品上下游的技術(shù)層次相差很多，電腦銷售的對(duì)象也不一樣，所以同樣是相關(guān)性的產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品就可以按照不同的事業(yè)部來經(jīng)營。那么，某產(chǎn)品線的營業(yè)規(guī)模到底要多大、銷貨收入或者營業(yè)收入達(dá)到多少才應(yīng)建立事業(yè)部。這種問題絕對(duì)不能用一個(gè)簡單的數(shù)字來解答。因?yàn)楫a(chǎn)品種類不同，保本的數(shù)量或金額不同，要達(dá)到的營業(yè)額規(guī)模也就不同。例如當(dāng)前很多的美容店都設(shè)有連鎖店，可是美容店分店的損益平衡點(diǎn)、營業(yè)額與一個(gè)電腦公司或是一個(gè)量販店可能是天壤之別。多事業(yè)部一些企業(yè)會(huì)開發(fā)很多的新產(chǎn)品，但這些新產(chǎn)品還需要一定的時(shí)間進(jìn)行發(fā)展，營業(yè)額也較小，所以這些新產(chǎn)品會(huì)依附在原有的事業(yè)部里，而原有的事業(yè)部可能會(huì)由于這些新產(chǎn)品導(dǎo)致虧損。所以實(shí)施利潤中心一定要與目標(biāo)管理結(jié)合，如果讓原有的事業(yè)部培養(yǎng)初期會(huì)虧損的新產(chǎn)品，當(dāng)總公司為這個(gè)事業(yè)部設(shè)定利潤目標(biāo)的時(shí)候，就要考慮到新產(chǎn)品的虧損，把事業(yè)部的利潤目標(biāo)降低。人才的培育與授權(quán)企業(yè)推行利潤中心的第三個(gè)條件是人才的培育和授權(quán)。利潤中心的第一個(gè)缺點(diǎn)就是GM人才難求，既懂產(chǎn)、銷，又懂人事、財(cái)務(wù)的人才很難找到。【案例】某英國公司設(shè)有五個(gè)事業(yè)部，專業(yè)完全不同，總部決定將其人事經(jīng)理調(diào)到事業(yè)部擔(dān)任售后服務(wù)的經(jīng)理。之所以這樣做，是因?yàn)榭偛空J(rèn)為他有能力勝任，且該企業(yè)的人事管理規(guī)定，任何人被調(diào)到另外一個(gè)單位前都會(huì)進(jìn)行職前訓(xùn)練，該人事經(jīng)理大概有半年的時(shí)間可以接受職前訓(xùn)練，這樣不會(huì)出現(xiàn)不勝任的情況。點(diǎn)評(píng):上述案例中的企業(yè)不像一般大陸或臺(tái)灣的企業(yè)，一道人事命令下來就要立刻走馬上任，好像企業(yè)的員工都是天才球員，不需要訓(xùn)練，上場(chǎng)就能進(jìn)球。實(shí)際上這樣上任以后，就會(huì)出現(xiàn)很多欠缺，所以在實(shí)施利潤中心以前，培育GM人才是非常重要的課題。另外一點(diǎn)是授權(quán)。利潤中心的負(fù)責(zé)人必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，有責(zé)任就需要賦予其一定的權(quán)力。身為一名主管最希望享有的權(quán)力是用人權(quán)；其次是運(yùn)用資金的權(quán)力。當(dāng)然總公司對(duì)于利潤中心主管賦予的資金運(yùn)用權(quán)力也不是毫無節(jié)制的。收支控制權(quán)很多企業(yè)的利潤中心都有一種心態(tài)，認(rèn)為利潤中心自負(fù)盈虧，所以對(duì)于人事和資金的運(yùn)用，其他部門或人員都無權(quán)干涉。這種觀念存在一定的問題，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況一一三個(gè)盈利的利潤中心抵不住一個(gè)虧損的利潤中心。所以除了向利潤中心授權(quán)以外，還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?。最好的控制方法就是通過預(yù)算制度或目標(biāo)管理。例如某利潤中心的主管在報(bào)告工作的時(shí)候指出，為什么年初公司同意給該中心劃撥某個(gè)額度的預(yù)算，可是到了五月份總公司又不準(zhǔn)其私自使用這些預(yù)算了。原來，公司開始同意劃撥這么多的預(yù)算，是為了達(dá)到一定的利潤目標(biāo)，結(jié)果該中心到五月份不但沒有盈利，還產(chǎn)生了較大的虧損，所以總公司及時(shí)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)目刂啤＊?dú)立計(jì)算盈虧在實(shí)施利潤中心的時(shí)候會(huì)計(jì)的角色是很重要的，利潤中心實(shí)施的是管理制度，而不是會(huì)計(jì)制度。如果只計(jì)算利潤中心的盈虧，那對(duì)應(yīng)的就是會(huì)計(jì)制度，如果還必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，就需要相應(yīng)的健全的管理制度。但是會(huì)計(jì)的角色仍然很重要，因?yàn)槔麧欀行男枰峁┖芏噢D(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)以及共同費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，所以如果沒有足夠的會(huì)計(jì)能力，在推行利潤中心的時(shí)候也會(huì)力不從心。所以中小企業(yè)要實(shí)施利潤中心，首先要把會(huì)計(jì)工作做好。第五講利潤中心實(shí)施中的問題及推行的步驟利潤中心實(shí)施中的問題在實(shí)務(wù)中，企業(yè)由職能性的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡慕M織時(shí)可能會(huì)遭遇到一些問題，這些問題給企業(yè)帶來的困擾也是推行利潤中心必須面對(duì)和解決的。主要問題如下：，人員的部分第一是人員的部分，即組織變革以后有人可能會(huì)失去原有的位置，所以在實(shí)施利潤中心的時(shí)候，難免會(huì)導(dǎo)致員工在心理上產(chǎn)生恐慌，所以通常推行利潤中心時(shí)要通過教育訓(xùn)練來安定人心。有些員工確實(shí)沒有辦法安排雇用，就只有辭退這些員工，但是在現(xiàn)實(shí)情況中最好不要辭退員工，而應(yīng)暫時(shí)把多余的人力安排在總管理處，來日另有任用。，財(cái)產(chǎn)分割推行利潤中心后，有關(guān)財(cái)產(chǎn)分割的部分也會(huì)碰到問題。首先會(huì)出現(xiàn)的問題是存貨問題，本來只有一個(gè)業(yè)務(wù)部，所以成品的存貨都由業(yè)務(wù)部管理負(fù)責(zé)，可是現(xiàn)在成立了多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部里都有業(yè)務(wù)部，這時(shí)存貨到底由誰負(fù)責(zé)就成了大家爭執(zhí)的一個(gè)問題。特別是對(duì)于電腦公司，其存貨時(shí)間越久就越貶值，帶來的損失就會(huì)更大。，審批流程面對(duì)同樣的資金、資源使用的審批，有些事業(yè)部的審批流程會(huì)比另一些事業(yè)部快一些、容易一些，這些問題也是企業(yè)在改制為利潤中心的時(shí)候必須去面對(duì)和處理的問題。另外利潤中心是一個(gè)分權(quán)式的組織，所以總公司要明確應(yīng)該把哪些權(quán)力分配到各個(gè)利潤中心，把哪些權(quán)力保留在總公司。例如有關(guān)財(cái)務(wù)方面，利潤中心的業(yè)務(wù)部門收到的大額貨款是否應(yīng)由事業(yè)部自己管理呢？一般來講除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己的財(cái)務(wù)人員，才會(huì)自己進(jìn)行管理；如果事業(yè)部規(guī)模不大，通常還是應(yīng)該在當(dāng)日把現(xiàn)金結(jié)轉(zhuǎn)到總公司的財(cái)務(wù)部，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌收支。一般總公司會(huì)撥給每一個(gè)事業(yè)部適當(dāng)?shù)念I(lǐng)用金，或每天工作所需要小金額，即大錢由總公司管，小錢由事業(yè)部自己管，總公司會(huì)派工作人員查賬，履行其控制職責(zé)。采購的部分事業(yè)部有產(chǎn)有銷，生產(chǎn)所需要的直接原料通常由各事業(yè)部自己購買，但是對(duì)于共同使用的原物料或零組件，一般會(huì)集中在總公司的采購部門購買。反之，如果其他事業(yè)部不使用這些原物料或零組件，各個(gè)事業(yè)部就可以自行購買，這是在采購權(quán)中分割的部分。對(duì)于國外采購，往往要?jiǎng)佑猛鈪R，除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己有財(cái)務(wù)人員，否則有關(guān)外匯的收支還是應(yīng)在總公司的財(cái)務(wù)部門來處理。如果在采購方面金額比較高，例如事業(yè)部要擴(kuò)建工廠，要購買幾百萬的機(jī)器設(shè)備，雖然是為事業(yè)部所需，可是因?yàn)榻痤~太大，整個(gè)采購的工作還是要由總公司的采購部門來進(jìn)行。以上情況都說明，實(shí)施利潤中心以后，企業(yè)要明確中央集權(quán)，地方分權(quán)，明確中央的管理范圍和地方的管理范圍，必須在利潤中心制定相應(yīng)的實(shí)施辦法。利潤中心推行的步驟一個(gè)企業(yè)真正要去推行利潤中心，具體要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟:.成立推行小組或指定主辦部門推行小組也稱推行委員會(huì)，即由不同的部門推選出一位主管或副總經(jīng)理成立一個(gè)委員會(huì)或推行小組，大家集思廣益。第二種方法是指定主辦部門，許多公司把利潤中心的主辦單位定位為會(huì)計(jì)部門，認(rèn)為利潤中心就是結(jié)算盈虧?？墒侨绻牙麧欀行漠?dāng)作管理制度來運(yùn)作的話，由總管理處、總經(jīng)理室、企劃部、管理部這些部門來做主辦部門比較合適，因?yàn)橛袝r(shí)候主辦部門必須到事業(yè)部去做一些督導(dǎo)和查核的工作。.舉辦教育訓(xùn)練，或是延聘顧問企業(yè)里有眾多的主管和員工，大家對(duì)利潤中心的想法肯定不同。只有通過教育訓(xùn)練，讓大家對(duì)利潤中心建立共識(shí)，明確利潤中心的概念、目的、發(fā)展方向、考核及分配方式，這樣在推行利潤中心的時(shí)候阻力會(huì)比較少。還有些企業(yè)對(duì)于推行利潤中心很感興趣，可是經(jīng)驗(yàn)不足，這時(shí)候企業(yè)就可以延聘顧問，從而節(jié)省學(xué)習(xí)成本。.組織設(shè)計(jì)和部門定位組織設(shè)計(jì)是指采用哪種基礎(chǔ)來建立組織，是產(chǎn)品、地區(qū)、顧客還是渠道，是采用產(chǎn)銷合一還是產(chǎn)銷分離的形式。利潤中心的組織架構(gòu)建好了以后，生產(chǎn)部可就成為成本中心，業(yè)務(wù)部就成為收入中心，其他的共同部門就是費(fèi)用中心，各部門進(jìn)行定位后，利潤中心就必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，定位為成本中心的部門只需要對(duì)成本的管控負(fù)責(zé)，依次類推。.人事的布局及安排成立利潤中心的組織以后，最大的問題往往是人事的安排，最難找到的就是GM，也就是利潤中心的負(fù)責(zé)人。如果內(nèi)部沒有合適的人選，是否需要從外面尋找，這也是企業(yè)要考量的問題。一般這與企業(yè)文化有很大的關(guān)聯(lián)，有些企業(yè)不太傾向于從外面聘請(qǐng)高階主管。另外，在實(shí)施利潤中心的時(shí)候可能要成立總管理處，總管理處一般有兩種形態(tài)，一種是幕僚式的，即只提供給各事業(yè)部一些咨詢和協(xié)助，如幫助進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)算損益表，協(xié)助事業(yè)部舉辦一些教育訓(xùn)練等。另一種形態(tài)是強(qiáng)勢(shì)的總管理處。例如臺(tái)灣王永慶先生的臺(tái)塑的總管理處，該處的人員都曾經(jīng)在工廠擔(dān)任過廠長，如果將來某個(gè)工廠出現(xiàn)問題，總管理處的人員隨時(shí)可以取代該廠的廠長。所以如果公司人才濟(jì)濟(jì)，總管理處能力較強(qiáng)，如果某個(gè)單位的經(jīng)營績效不佳，企業(yè)隨時(shí)可以找到更合適的人選去替代該單位的負(fù)責(zé)人。強(qiáng)勢(shì)的總管理處不只是形式上把各事業(yè)部每個(gè)月送過來的報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還可以介入到事業(yè)部的經(jīng)營管理當(dāng)中。.設(shè)立公司及部門年度績效指標(biāo)當(dāng)整個(gè)組織的架構(gòu)建立起來、人員布置妥當(dāng)之后，就要追求整個(gè)企業(yè)、事業(yè)部以及下面各個(gè)部門的績效。從實(shí)務(wù)上來講，就是利潤中心開始導(dǎo)入目標(biāo)管理，將這兩個(gè)管理制度相結(jié)合，效果才會(huì)好。.確定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)及共同費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞狡髽I(yè)要確定事業(yè)部間轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)以及共同費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞健．?dāng)然實(shí)施利潤中心不一定會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)讓定價(jià)的問題，一般來講，生產(chǎn)相關(guān)性產(chǎn)品的企業(yè)建立的利潤中心可能會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題，至于共同費(fèi)用的分?jǐn)偟降滓捎迷鯓拥姆謹(jǐn)偡绞?，在后面?huì)進(jìn)行詳細(xì)的講解。.研討?yīng)劷饋碓醇鞍l(fā)放方式企業(yè)對(duì)利潤中心當(dāng)然要論功行賞，何況利潤中心可以計(jì)算出自己的損益表，將來獎(jiǎng)金該如何發(fā)放是值得去研討的問題。.撰寫利潤中心實(shí)施辦法根據(jù)上面各步驟的內(nèi)容，就要制定出一套利潤中心的實(shí)施辦法。現(xiàn)在很多企業(yè)在推行預(yù)算制度的時(shí)候，往往是把預(yù)算空白表發(fā)給各單位去填寫。各單位認(rèn)為反正填對(duì)填錯(cuò)也無傷大雅，跟自己無關(guān)，所以這樣的預(yù)算制度效果就不會(huì)好。實(shí)際上開展預(yù)算工作要依據(jù)預(yù)算管理辦法，要規(guī)定資料如何填寫，何時(shí)填寫完畢，如何進(jìn)行差異分析和檢討改善。利潤中心也是一樣的，一定要用白紙黑字把各頂工作用文字進(jìn)行說明，使主管能夠照章辦事。.舉辦實(shí)施辦法的說明會(huì)利潤中心的實(shí)施辦法制定好之后，最好能夠召開說明會(huì)，如果員工有什么地方不理解，企業(yè)還可以當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行說明和解釋。這樣就不只是少數(shù)的推行委員或主辦單位熱衷于利潤中心制度，而是使各單位和每個(gè)員工都對(duì)利潤中心有所了解。.年終考評(píng)檢討以及獎(jiǎng)金發(fā)放有關(guān)年終的考核和年底的獎(jiǎng)金發(fā)放也是在推行利潤中心的時(shí)候需要建立的一項(xiàng)制度。第六講 利潤中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法（上）利潤中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法討論有關(guān)利潤中心的建立步驟之后，接下來就開始進(jìn)入利潤中心的運(yùn)作部分。利潤中心的運(yùn)作，是指責(zé)任會(huì)計(jì)或管理會(huì)計(jì)最后要把利潤中心的損益表編制出來。以前的會(huì)計(jì)一般處理的是稅務(wù)會(huì)計(jì)或者財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，而利潤中心是一種管理制度，所以其會(huì)計(jì)屬于是責(zé)任會(huì)計(jì)或管理會(huì)計(jì)。.責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)的第一項(xiàng)重點(diǎn)工作就為企業(yè)的任何一筆支出找到歸屬的單位，即確定某筆資金到底是哪個(gè)部門、甚至哪個(gè)個(gè)人支出的。會(huì)計(jì)部門可以在傳票上寫上部門代號(hào)，從而便于進(jìn)行成本的歸屬。責(zé)任會(huì)計(jì)的第二項(xiàng)重點(diǎn)工作就是進(jìn)行成本的控制。每一主管對(duì)成本所負(fù)的責(zé)任，應(yīng)以其具有的控制性為限。假設(shè)這筆支出屬于某一個(gè)部門，責(zé)任會(huì)計(jì)需要了解該部門負(fù)責(zé)人是否盡到了控制的職責(zé)，其支出是否超過了應(yīng)有的預(yù)期，是否有欠款沒收回等。.利潤中心的收入實(shí)務(wù)上要進(jìn)行操作首先要從利潤中心的收入入手。利潤中心可能有兩項(xiàng)收入，第一是把其產(chǎn)品和勞務(wù)銷售給外部顧客而產(chǎn)生的收入，即一般所講的銷貨收入或營業(yè)收入；不過有些利潤中心也有機(jī)會(huì)把產(chǎn)品和勞務(wù)銷售給內(nèi)部的顧客，這樣就產(chǎn)生了轉(zhuǎn)撥收入，或者叫轉(zhuǎn)讓收入。所以歸結(jié)起來，利潤中心有機(jī)會(huì)得到內(nèi)部和外部的收入。而轉(zhuǎn)撥收入就牽涉到量和價(jià)的問題，而價(jià)格往往是關(guān)鍵問題。轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)系指企業(yè)內(nèi)部各利潤中心之間轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品或勞務(wù)，以供使用、制造、加工、復(fù)制或出售，轉(zhuǎn)出部門與轉(zhuǎn)入部門用以計(jì)算該產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格。1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)部轉(zhuǎn)撥收入占企業(yè)總銷貨收入的44.7%，可見內(nèi)部轉(zhuǎn)撥定價(jià)對(duì)于企業(yè)的重要性。轉(zhuǎn)撥價(jià)格通常需要轉(zhuǎn)出、轉(zhuǎn)入兩個(gè)部門共同來協(xié)商，至于銷售給外部顧客的價(jià)格是經(jīng)過市場(chǎng)自由競爭的結(jié)果，反而比較容易確定。設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的考慮因素設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格需要考慮如下八個(gè)因素，其中第1、2、7、8個(gè)因素比較特殊；3、4、5、6屬于一般因素。.企業(yè)整體利益最大化利潤中心在決定轉(zhuǎn)讓價(jià)格的時(shí)候，不能只考慮本事業(yè)部和自己的利益，還要考慮到其他事業(yè)部和整個(gè)公司的利益。事業(yè)部銷售產(chǎn)品，當(dāng)然會(huì)希望轉(zhuǎn)讓價(jià)格越高越好，可是一個(gè)事業(yè)部的轉(zhuǎn)讓價(jià)格就是另一個(gè)事業(yè)部的轉(zhuǎn)入成本。對(duì)一個(gè)事業(yè)部是收入，對(duì)另一個(gè)事業(yè)部就是成本。所以假設(shè)轉(zhuǎn)讓價(jià)格定的太高，轉(zhuǎn)入的部門用這些作為原料去加工成產(chǎn)品，或是直接將轉(zhuǎn)入的產(chǎn)品投放到市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，因?yàn)檗D(zhuǎn)讓價(jià)格太高，產(chǎn)品最終的售價(jià)也會(huì)比較高，在市場(chǎng)上就會(huì)毫無競爭力，也就很難打開銷路。所以表面上轉(zhuǎn)出的部門盈利了，但是只是紙面上的利潤。所以在設(shè)定轉(zhuǎn)讓價(jià)格的時(shí)候應(yīng)以公司整體利益最大為原則，而不是只為一個(gè)事業(yè)部的利益考慮。.公平合理計(jì)算各利潤中心的績效轉(zhuǎn)讓價(jià)格的計(jì)算是否合理公平，決定著利潤中心的績效評(píng)估是否公平。如果把轉(zhuǎn)讓價(jià)格制定的很高，當(dāng)然本利潤中心的績效就會(huì)好，但是對(duì)其他利潤中心就會(huì)有失公平。所以怎樣設(shè)定合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格是很重要的，具體內(nèi)容在下文中會(huì)做詳細(xì)講述。.減輕稅負(fù)有人會(huì)覺得很奇怪，實(shí)施利潤中心怎么會(huì)和減輕稅負(fù)有關(guān)呢？特別是談到海外的子公司，更覺得關(guān)系不大。其實(shí)不然。如德國政府十幾年來終于發(fā)現(xiàn)，在德國的日本子公司都很少繳盈利事業(yè)所得稅。人們都知道，公司虧損當(dāng)然就不用繳納盈利事業(yè)所得稅，所以日本的子公司高價(jià)買進(jìn)母公司的機(jī)器設(shè)備和原物料，子公司低價(jià)賣出產(chǎn)品，從而把利潤轉(zhuǎn)給母公司，子公司就產(chǎn)生了虧損。為此，德國政府也準(zhǔn)備研修稅法，即總公司盈利，海外的子公司就必須繳納一定額度的稅收。所以現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)很關(guān)注利潤中心，大陸的企業(yè)越來越壯大，走到海外設(shè)立子公司的機(jī)會(huì)越來越多，這種情況很有可能會(huì)發(fā)生。.有利于財(cái)源的籌措臺(tái)灣的IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的很快，主要原因就是當(dāng)時(shí)臺(tái)灣當(dāng)局對(duì)高新科技產(chǎn)業(yè)提供了很多的協(xié)助，其中有一項(xiàng)策略性工業(yè)貸款，即公司只要能夠在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)立，臺(tái)灣的交通銀行就對(duì)策略性的產(chǎn)業(yè)提供低率貸款，而且在臺(tái)灣貸款比在美國方便，利息又低，所以吸引了很多的海外華人和科學(xué)家回到臺(tái)灣的科學(xué)園區(qū)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。企業(yè)要向銀行貸款，銀行會(huì)審查企業(yè)的損益表，損益表顯示企業(yè)處于盈利狀態(tài)，銀行才會(huì)同意給企業(yè)發(fā)放貸款。所以此時(shí)可以提高轉(zhuǎn)撥價(jià)格，使損益表好看從而有利于獲得貸款。這些都是在子公司和母公司之間轉(zhuǎn)撥價(jià)格設(shè)定上需要考慮的特殊因素。.快速回收投資成本轉(zhuǎn)讓定價(jià)是企業(yè)在海外投資快速收回成本的一個(gè)很好的工具。簡單來講，母公司可以較高的轉(zhuǎn)讓定價(jià)向海外子公司售出機(jī)器設(shè)備和物料，子公司將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的轉(zhuǎn)讓定價(jià)賣回母公司，從而母公司就可快速收回海外投資成本。.避免海外投資事業(yè)受到盈余匯回的限制現(xiàn)在有很多國家的企業(yè)到大陸進(jìn)行投資，國家稅務(wù)總局的統(tǒng)計(jì)資料顯示，1988年到1993年大陸的外資企業(yè)虧損的比率是35%?40%,94年到95年是50%?60%,96年到2000年是60%?65%。大家可以發(fā)現(xiàn)在大陸的外資企業(yè)的虧損比率越來越高，可是外資企業(yè)到大陸投資的金額卻越來越大，為什么一邊虧損一邊還來投資呢？仔細(xì)審查就會(huì)發(fā)現(xiàn)下面的問題，和利潤中心有關(guān)的當(dāng)然是轉(zhuǎn)讓定價(jià)，利用子公司高價(jià)買進(jìn)母公司的機(jī)器設(shè)備和原物料，子公司低價(jià)賣出產(chǎn)品，從而把利潤轉(zhuǎn)給母公司。這樣子公司就產(chǎn)生了虧損，從而可以利用稅收漏洞避稅。表6-1大陸外資企業(yè)虧損避稅一國家稅務(wù)總局期間虧損比率（％）1988?199335?401994?199550?601996?200060?65注：避稅手法：轉(zhuǎn)讓定價(jià)（高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出）；境外借款（弱化資本，向關(guān)聯(lián)企業(yè)高息貸款）；利用稅法或稅收漏洞。臺(tái)灣很多的IT產(chǎn)品銷往美國，臺(tái)灣在美國的子公司往往處于虧損狀態(tài)，而臺(tái)灣的母公司卻盈利，據(jù)說為此，美國的稅務(wù)總局準(zhǔn)備在臺(tái)灣設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。這也說明現(xiàn)在每一個(gè)國家都很關(guān)注轉(zhuǎn)讓定價(jià)，所以企業(yè)在操作的時(shí)候不要掉以輕心?！景咐吭谵D(zhuǎn)讓定價(jià)還沒有受到世界各國的關(guān)注以前，轉(zhuǎn)讓定價(jià)就已經(jīng)在很多企業(yè)中應(yīng)用了。某電腦公司代理幾個(gè)世界名牌的CPU,一次一個(gè)業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)這些CPU在香港的代理商準(zhǔn)備結(jié)束業(yè)務(wù)，但是有很多存貨需要出清，于是該業(yè)務(wù)員就趕到香港參加投標(biāo)，最后他以很低的價(jià)格中標(biāo)。貨送回臺(tái)灣不到兩周，海關(guān)要求該公司必須把貨物的差價(jià)補(bǔ)回來，因?yàn)樵摴疽缘陀谑袌?chǎng)的價(jià)格引進(jìn)貨物，有逃漏進(jìn)口關(guān)稅的嫌疑。點(diǎn)評(píng):該案例表明許多國家或地區(qū)的海關(guān)也開始對(duì)進(jìn)口貨物和出貨物資的價(jià)格記你想那個(gè)查核，以防止偷漏稅。所以企業(yè)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不能差別太大，要衡量怎樣才能對(duì)整個(gè)集團(tuán)有利。.計(jì)算方法簡單且有數(shù)據(jù)依據(jù)需要注意的是，轉(zhuǎn)撥價(jià)格的計(jì)算方法應(yīng)盡可能簡單，而且有數(shù)據(jù)的依據(jù)。如表6-2是對(duì)一些臺(tái)灣已經(jīng)實(shí)施利潤中心的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價(jià)格計(jì)算方法的統(tǒng)計(jì)情況。采用實(shí)際成本法的企業(yè)占60.38%，采用標(biāo)準(zhǔn)成本的占13.21%，采用市價(jià)法的占5.66%，采用議價(jià)法的占16.98%，其他方法占3.77%。理論上來講，采用市價(jià)法遵循了市場(chǎng)規(guī)則，往往最公平，但是在企業(yè)實(shí)務(wù)操作中采用的并不多，只有5.66%的企業(yè)采用了這種辦法，反而采用實(shí)際成本法的企業(yè)數(shù)占60.38%。這是因?yàn)槌杀驹谄髽I(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中有明確的數(shù)據(jù)，資料取得比較容易，而且可信度比較高，所以轉(zhuǎn)出、轉(zhuǎn)入部門在進(jìn)行溝通的時(shí)候，用實(shí)際成本比較容易說服對(duì)方，而且會(huì)計(jì)已經(jīng)做出了實(shí)際成本，所以無需為了轉(zhuǎn)撥定價(jià)另外又找一批資料重新計(jì)算一套賬目，所以實(shí)務(wù)上采用實(shí)際成本法占的比例最高。表6-2 內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價(jià)格計(jì)算方法統(tǒng)計(jì)(單位:％)總計(jì)實(shí)際成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法市價(jià)法議價(jià)法其他100.060.3813.215.6616.983.77.獲得主管認(rèn)同設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)要考慮的最后一個(gè)因素就是：不管轉(zhuǎn)讓定價(jià)怎么定，終究要獲得轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入部門、事業(yè)部和主管的認(rèn)同，做到即使不滿意，也可以接受。轉(zhuǎn)讓定價(jià)要讓雙方皆大歡喜，實(shí)際上是比較困難的，因?yàn)樵谝话闱闆r下，一方滿意就意味著另一方要做出一定的讓步和承受一定的損失，所以在制定轉(zhuǎn)讓定價(jià)的時(shí)候首先要獲得雙方主管的認(rèn)同，避免不必要的矛盾出現(xiàn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)(一)在實(shí)務(wù)上轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)有三種方法。第一是采用成本法，成本又可分為全部成本(Fullcostapproach)、成本加成(Costplusapproach)以及變動(dòng)成本(Variablecostapproach)o第二個(gè)方法是市價(jià)法(Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod)。不過企業(yè)在采用市價(jià)法的時(shí)候可能會(huì)進(jìn)行一些調(diào)整，因?yàn)楫吘故菍a(chǎn)品銷售給企業(yè)內(nèi)部，比銷售給外部的顧客節(jié)省銷售費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、推銷費(fèi)用以及包裝費(fèi)用，而且不需要開具發(fā)票。所以以市價(jià)法制定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的時(shí)候，一般轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)要比市價(jià)稍微低一點(diǎn)。第三個(gè)方法是協(xié)議價(jià)格法(Negotiatedpricemethod)，即由雙方討論決定轉(zhuǎn)撥的價(jià)格。.成本法以成本為基礎(chǔ)來確定內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的最大優(yōu)點(diǎn)就是實(shí)際成本容易取得，另外在編制合并報(bào)表的時(shí)候，如果母公司和子公司或各事業(yè)部都采用成本法的話，在匯編報(bào)表的時(shí)候就不需要對(duì)內(nèi)部的帳目進(jìn)行沖轉(zhuǎn)，或是對(duì)內(nèi)部的往來帳目進(jìn)行沖銷，對(duì)企業(yè)來說效率更高、手續(xù)更簡便。，實(shí)際全部成本法實(shí)際全部成本法是指將轉(zhuǎn)出部門的制造成本與部分管銷費(fèi)用作為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)至轉(zhuǎn)入部門。采用實(shí)際全部成本法，成本資料的取得既省時(shí)又省事，易于實(shí)施。期末編制合并報(bào)表(consolidatedstatement)時(shí)不需沖銷公司或利潤中心間的損益。全部成本的轉(zhuǎn)撥價(jià)格與預(yù)算比較，可以衡量生產(chǎn)的效率。部門主管能得到轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品的真實(shí)成本，有助于制定長期決策。在缺乏市價(jià)作為擬訂轉(zhuǎn)撥價(jià)格的參考的時(shí)候可以使用這個(gè)方法?！景咐磕呈凸疽菩欣麧欀行?，在設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格時(shí)發(fā)現(xiàn)，原油經(jīng)過提煉以后會(huì)得到很多的副產(chǎn)品，而該公司的油是從幾十個(gè)國家進(jìn)口的，每個(gè)國家油的成分不太一樣，油質(zhì)不同，每天副產(chǎn)品產(chǎn)量的比例也就不同，所以分?jǐn)偝杀揪捅容^復(fù)雜。最后該公司決定采用市價(jià)法，將市價(jià)減掉合理的利潤，再減掉管理銷售的費(fèi)用，得出的結(jié)果就可以作為煉油廠的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。采用實(shí)際的全部成本法也存在一些缺點(diǎn)，第一就是轉(zhuǎn)出的部門沒有利潤，收回的只是成本，做了半天空忙一場(chǎng)，因此會(huì)造成轉(zhuǎn)出部門喪失工作積極性；第二是轉(zhuǎn)出部門績效的好壞會(huì)使轉(zhuǎn)入部門連帶承受，即如果轉(zhuǎn)出部門的效率差，成本就會(huì)比較高，轉(zhuǎn)入部門就必須承受這個(gè)高價(jià)格，因此對(duì)于轉(zhuǎn)入部門來說有點(diǎn)不公平；第三是可能會(huì)造成浪費(fèi)，或是降低效率。例如吃飯如果由別人買單，很多人就會(huì)點(diǎn)些名貴的、稀奇古怪的菜，有時(shí)候飯菜上桌后動(dòng)都沒有動(dòng)一下。企業(yè)的成本法也是這樣，轉(zhuǎn)出的部門會(huì)有這樣的心態(tài)，反正是轉(zhuǎn)入部門購買，價(jià)格高、花費(fèi)多，最后都由轉(zhuǎn)入部門買單。所以實(shí)施利潤中心必須與目標(biāo)管理結(jié)合，轉(zhuǎn)出的部門要設(shè)定目標(biāo)成本，規(guī)定實(shí)際成本不能超過目標(biāo)成本，如果實(shí)際成本超過目標(biāo)成本，就會(huì)對(duì)部門的績效產(chǎn)生影響。所以如果這兩項(xiàng)制度不結(jié)合使用，推行利潤中心就會(huì)碰到很多困難。，標(biāo)準(zhǔn)成本也有企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本包括原材料、人工費(fèi)用以及制造費(fèi)用。一般原材料就是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，通常技術(shù)部門或研發(fā)部門可以根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)列出它的BOM，即材料清單，材料清單羅列了產(chǎn)品是由哪些零組件或原材料組成的，以及零組件和原材料的數(shù)量，然后再按照材料清單去采購詢價(jià)，乘上它的價(jià)格就能得到直接材料的成本。直接人工需要通過IE，即工業(yè)工程動(dòng)作研究來確定。例如組裝一個(gè)產(chǎn)品需要由哪些動(dòng)作完成，每一個(gè)動(dòng)作所需要的時(shí)間是幾分幾秒，用碼表來量測(cè)這些數(shù)據(jù)，再乘上工資率，就可算出直接人工的成本。至于制造費(fèi)用，因?yàn)閮?nèi)容太繁雜，一般是由會(huì)計(jì)人員根據(jù)歷史資料來進(jìn)行估算，同時(shí)要注意未來的發(fā)展趨勢(shì)，例如高新科技零組件的價(jià)格從長期來看可能是下跌的。其次要由專家進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算得出，這些專家包括研發(fā)人員、工業(yè)工程人員以及管理會(huì)計(jì)人員等。標(biāo)準(zhǔn)成本在管理實(shí)務(wù)上的第一個(gè)好處就是例外管理，即當(dāng)實(shí)際成本或?qū)嶋H的支出超過標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)則說明產(chǎn)生例外，這時(shí)必須要采取一些改正的措施，以保證以后不再超過預(yù)算。采用標(biāo)準(zhǔn)成本法存在兩個(gè)缺點(diǎn)。第一是“標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)”，如果不能掌握原料未來的漲跌情況，只根據(jù)過去的資料做出價(jià)格判斷，就可能會(huì)產(chǎn)生誤差。所以對(duì)于價(jià)格經(jīng)常起伏的物料或零組件，更需要進(jìn)行價(jià)格的差異分析。采用標(biāo)準(zhǔn)成本法的第二個(gè)缺點(diǎn)是有些產(chǎn)品的壽命周期很短，尤其是電腦IT行業(yè)，有些產(chǎn)品大概上市不到半年就不見了，這樣企業(yè)辛苦設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本幾個(gè)月就作廢了，就會(huì)浪費(fèi)會(huì)計(jì)人力。所以企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品的特質(zhì)了解某個(gè)產(chǎn)品是否適合采用標(biāo)準(zhǔn)成本。，變動(dòng)成本變動(dòng)成本是指隨著產(chǎn)銷的變動(dòng)而按比例變動(dòng)的成本。就短期來講，采用變動(dòng)成本最主要的優(yōu)點(diǎn)就是轉(zhuǎn)出事業(yè)部的產(chǎn)能利用率會(huì)比較高。有些產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭非常激烈，如果企業(yè)要把全部成本收回，有可能會(huì)使產(chǎn)品無法售出，但是只要收回變動(dòng)成本，就能夠維持工廠機(jī)器設(shè)備的正常運(yùn)作。所以從短期來講，就可以采用變動(dòng)成本進(jìn)行考量。就長期來講，如果只收回變動(dòng)成本，而放棄固定成本，企業(yè)就沒有利潤，事業(yè)部的機(jī)器設(shè)備超過折舊期或出現(xiàn)故障，就無法購買新的機(jī)器設(shè)備。從長期來看，當(dāng)然是不利的，所以長期的考量還是要以全部成本為主。，成本加成成本加成是指將實(shí)際成本加上一個(gè)成數(shù)，例如成本是100元，加上10%的成數(shù)，即為110元，成本加成的關(guān)鍵在于其成熟的設(shè)定。一般來講，如果企業(yè)是產(chǎn)銷分離的，事業(yè)部出售產(chǎn)品獲得的銷貨收入減去制造成本即得到毛利，在生產(chǎn)和銷售部門之間分割毛利時(shí)，一般認(rèn)為分割給生產(chǎn)部的比例要高一些，因?yàn)樯a(chǎn)部門的投資額一定比銷售部多，所以有的企業(yè)把毛利的70%分割給工廠，30%分割給銷售部，主要考慮的就是投資成本。第七講 利潤中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法（下）內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)（二）.市價(jià)法理論上來講，采用市價(jià)是最公平的辦法，在實(shí)際操作時(shí)應(yīng)遵循下面的一些準(zhǔn)則:①當(dāng)轉(zhuǎn)出部門以市價(jià)或低于市價(jià)提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，轉(zhuǎn)入部門有購買的義務(wù)。②當(dāng)轉(zhuǎn)撥價(jià)格高于市價(jià)時(shí)，轉(zhuǎn)入部門有自市場(chǎng)購入的權(quán)利。③轉(zhuǎn)出部門有權(quán)只銷售給外部顧客。采用市價(jià)法也會(huì)遇到幾個(gè)問題。第一個(gè)問題是，雖然企業(yè)很想采用市價(jià)，但是有時(shí)候卻找不到市價(jià)。如第一個(gè)事業(yè)部把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售給第二個(gè)事業(yè)部，可是第一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品非常特殊，在市場(chǎng)上根本就沒有出售的，所以也不可能具有市價(jià)。在這種情況下，就一定要用成本法才能解決問題。第二個(gè)問題是市價(jià)經(jīng)常會(huì)波動(dòng)，有一句話叫“一日三市”，即一天有三個(gè)行情，價(jià)格不定。何況有時(shí)候我們看到的市價(jià)只是表面的報(bào)價(jià)，而實(shí)際的成交價(jià)格可能會(huì)比市價(jià)稍微高一點(diǎn)或低一點(diǎn)，所以市價(jià)是否能真正反映產(chǎn)品價(jià)格也是值得研討的。.協(xié)議價(jià)格法了解市價(jià)的應(yīng)用原則之后，接著要討論的是采用協(xié)議的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的協(xié)商過程，即轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)由轉(zhuǎn)出轉(zhuǎn)入兩個(gè)部門協(xié)商確定的過程。，協(xié)議價(jià)格法的運(yùn)用準(zhǔn)則①轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門對(duì)議價(jià)有充分的自主權(quán)。②轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門對(duì)市場(chǎng)信息（譬如：成本或市價(jià)）具有充分的了解。③當(dāng)協(xié)議不成功時(shí)，轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門可自由的從市場(chǎng)購入或售出。④最高管理當(dāng)局的協(xié)調(diào)或仲裁。，轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的協(xié)商過程如圖7-1所示為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的協(xié)商過程。一般來講，轉(zhuǎn)出的部門比較傾向于采用成本加成法，即按照生產(chǎn)產(chǎn)品的成本再加上某一個(gè)成數(shù)的利潤，因此在協(xié)商或談判的過程中，轉(zhuǎn)出部門所依賴的是產(chǎn)品制造的成本資料；而轉(zhuǎn)入的部門則希望采用市價(jià)法，特別在市場(chǎng)競爭激烈的時(shí)候，所以在談判的時(shí)候，一般都會(huì)用供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單作為談判的憑證。轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)需要兩方的協(xié)商達(dá)成協(xié)議，但有時(shí)候也難免會(huì)產(chǎn)生沖突，如果雙方堅(jiān)持不下，最后就一定要請(qǐng)公司的總經(jīng)理進(jìn)行仲裁。所以采用協(xié)商的方式來決定轉(zhuǎn)撥價(jià)格，最終的結(jié)果通常會(huì)比轉(zhuǎn)出部門的成本高一些，但是可能也會(huì)比市價(jià)低一些。采用協(xié)商價(jià)格法的優(yōu)點(diǎn)就是雙方都認(rèn)同協(xié)商的結(jié)果。圖7-1轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的協(xié)商過程圖采用協(xié)議的方法時(shí)，由于部門地位的高低、談判技巧的優(yōu)劣不同，均可能影響談判結(jié)果。例如轉(zhuǎn)出部門耗費(fèi)了大量人力和成本把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，可是后來在談判過程中，因?yàn)檗D(zhuǎn)入部門的談判知識(shí)和技巧更高一籌，結(jié)果將轉(zhuǎn)入產(chǎn)品的價(jià)格壓得很低，這樣會(huì)造成轉(zhuǎn)出部門的投入得不到回報(bào)。所以轉(zhuǎn)出部門不僅要保證產(chǎn)品的品質(zhì)、及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)量，而且不能忽略談判技巧的學(xué)習(xí)。轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇關(guān)于轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇，需要進(jìn)行以下三點(diǎn)說明：①若轉(zhuǎn)撥價(jià)格的目標(biāo)在于衡量轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門的經(jīng)營績效，則應(yīng)以市價(jià)為基礎(chǔ)。②若轉(zhuǎn)撥價(jià)格的目標(biāo)在于協(xié)助管理當(dāng)局決定轉(zhuǎn)入部門的原料是由轉(zhuǎn)出部門自制或向外購買，即應(yīng)以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)。③若轉(zhuǎn)撥價(jià)格的目標(biāo)在于編制對(duì)外的財(cái)務(wù)報(bào)表，則應(yīng)以實(shí)際的全部成本為基礎(chǔ)。這樣在編報(bào)表的過程中，可以減少內(nèi)部的沖轉(zhuǎn)沖銷等手續(xù)。.轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇從圖7-2中可以進(jìn)一步了解轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇，圖中橫坐標(biāo)代表市場(chǎng)競爭的程度，縱坐標(biāo)代表公司或事業(yè)部本身產(chǎn)能的利用率。如果外部的市場(chǎng)競爭非常激烈，就是說事業(yè)部的產(chǎn)品向外出售難度較高，而且產(chǎn)能利用率又很低，在這種很不好的情況下，可以采用成本做基礎(chǔ)。如果在外部的市場(chǎng)不太容易找到接受產(chǎn)品的顧客，而且設(shè)備的利用率又很低，為了提高產(chǎn)能的利用率，可以退而求其次采用變動(dòng)成本或協(xié)議的價(jià)格。如果產(chǎn)能的利用率非常高，且外部客戶也比較容易爭取，這個(gè)時(shí)候可以采用市價(jià)。如果設(shè)備的利用率很高，可是不太容易找到外部的顧客，這時(shí)候雖然可以采用市價(jià)，但是應(yīng)減掉營銷的費(fèi)用。圖7-2轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇.轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)案例第一個(gè)案例是制造業(yè)，是產(chǎn)銷分離的形態(tài)，即工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品后，再由公司業(yè)務(wù)部門銷售給外部的顧客。工廠生產(chǎn)產(chǎn)品一定會(huì)產(chǎn)生制造成本，業(yè)務(wù)部將產(chǎn)品銷售給外部的顧客一定會(huì)得到銷貨收入，銷貨收入減去制造成本就會(huì)得到銷貨毛利?！景咐磕彻镜匿N貨毛利超過30%,其轉(zhuǎn)撥價(jià)格是按照制造成本乘以1.15,再加上關(guān)稅和港工捐（該工廠是設(shè)在保稅區(qū)里，所以只要該公司將產(chǎn)品銷售到非保稅的區(qū)域，其所有從國外進(jìn)口的原物料和零組件都不用繳關(guān)稅）。1.若工廠的產(chǎn)品由公司業(yè)務(wù)部銷售給客戶的GrossProfit超過30%,TransferPrice=ManufacturingCostx1.15+關(guān)稅及港工捐（保稅區(qū)出廠）2.若GrossProfit在30%以下，TransferPrice=ManufacturingCostx1.10+關(guān)稅及港工捐（保稅區(qū)出廠）這個(gè)案例告訴我們，在實(shí)務(wù)中制定轉(zhuǎn)撥價(jià)格的時(shí)候，毛利在30%以上表示市價(jià)不錯(cuò)，此時(shí)業(yè)務(wù)部門同意將轉(zhuǎn)撥價(jià)格按照制造成本乘以1.15得出，即同意給工廠15%的加成數(shù)。這不僅考慮了成本，還考慮到市價(jià)。而15%這個(gè)數(shù)字一般是經(jīng)過轉(zhuǎn)出、轉(zhuǎn)入部門協(xié)商的結(jié)果。換句話說，在實(shí)務(wù)上，轉(zhuǎn)撥價(jià)格的計(jì)算公式包含三個(gè)基礎(chǔ)一一成本基礎(chǔ)、市價(jià)基礎(chǔ)以及協(xié)議基礎(chǔ)。反之，假設(shè)市場(chǎng)形勢(shì)不佳，毛利在30%以下，該企業(yè)的轉(zhuǎn)撥價(jià)格就是按照制造成本乘以1.1,也就是加成為10%,再加上剛才的關(guān)稅。到底轉(zhuǎn)撥價(jià)格的計(jì)算公式在保障誰的利益？毫無疑問是在保障轉(zhuǎn)出的部門，即生產(chǎn)部門。因?yàn)樯a(chǎn)部門的投資額比較大，生產(chǎn)因素比較固定，機(jī)器和制造程序甚至連工人都不會(huì)輕易改變；而轉(zhuǎn)入部門是業(yè)務(wù)部門，其投資額比較少，變數(shù)比較多，市場(chǎng)競爭等各方面對(duì)它的影響比較大。在這種情況下，企業(yè)往往希望生產(chǎn)部能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，并保證及時(shí)交貨，給予其合理的利潤，就可以提高其工作積極性。所以一般的企業(yè)在實(shí)務(wù)上比較傾向于保障轉(zhuǎn)出部門的利益?！景咐抠I賣業(yè)對(duì)于轉(zhuǎn)撥價(jià)格的決定有兩種情形。.無市價(jià)：按采購成本+5%（新產(chǎn)品）——分（子）公司開發(fā)，總公司采購按采購成本+10%（老產(chǎn)品）——總公司開發(fā)或采購在沒有市價(jià)的情況下，如果要銷售的是新產(chǎn)品，而且該新產(chǎn)品是由子公司或事業(yè)部自行開發(fā)的，采購權(quán)掌握在總公司，這時(shí)按采購成本外加5%銷售給事業(yè)部。如果銷售的是老產(chǎn)品，則按照采購成本加10%銷售給事業(yè)部。.有市價(jià)：按市價(jià)一利潤一銷售費(fèi)用在有市價(jià)的情況下，是將市價(jià)減去利潤和銷售費(fèi)用作為轉(zhuǎn)出部門的轉(zhuǎn)撥價(jià)格。一般來講新產(chǎn)品盈利能力更強(qiáng)，所以應(yīng)該負(fù)擔(dān)比較多的成本，可是這個(gè)例子恰好相反，新產(chǎn)品只需要付5%的加成，反而老產(chǎn)品要付10%的加成，這說明該公司的策略是希望盡量促銷新產(chǎn)品。.營利事業(yè)所得稅不合常規(guī)移轉(zhuǎn)訂價(jià)查核準(zhǔn)則2006年5月臺(tái)灣企業(yè)在上報(bào)營利事業(yè)所得稅的時(shí)候，要針對(duì)企業(yè)在2005年的轉(zhuǎn)撥價(jià)格提供一個(gè)報(bào)告，主要內(nèi)容是作為一個(gè)在全球各地都設(shè)有子公司的跨國企業(yè)，母子公司之間的利潤分配情形。其中有兩個(gè)比較重要的項(xiàng)目：一個(gè)是關(guān)系人交易，即母公司和子公司之間的交易基本屬于關(guān)系人交易；第二是罰則。在關(guān)系人交易里有兩個(gè)重要的原則，一是實(shí)質(zhì)認(rèn)定原則，只要是有實(shí)質(zhì)控制能力的企業(yè)間的交易，都是關(guān)系人交易。這個(gè)定義范圍很大，只要主管當(dāng)局認(rèn)定一個(gè)企業(yè)對(duì)另外一個(gè)企業(yè)具有實(shí)質(zhì)控制力，就定位為關(guān)系人交易。另一個(gè)是營利事業(yè)直接或間接持有另一營利事業(yè)有表決權(quán)的股份或資本額，超過該另一營利事業(yè)以發(fā)行有表決權(quán)的股份總數(shù)或資本總額20%以上，表示你對(duì)它不但有實(shí)質(zhì)的影響力，還可能參與這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理。在罰則中，則涉及到不合常規(guī)的移轉(zhuǎn)定價(jià)。即某家企業(yè)申報(bào)的價(jià)格按照基層機(jī)關(guān)的核定，如果它是常規(guī)交易價(jià)格的兩倍以上，或者是進(jìn)貨成本的兩倍以上，或是核定的常規(guī)交易價(jià)格50%以下，都是處罰的對(duì)象。從這里就不難了解到，在設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格的時(shí)候，不管采用哪一個(gè)基礎(chǔ)，一定要注意不能差距太大，否則很容易被列為懲罰的對(duì)象。第八講 利潤中心費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ǎㄉ希├麧欀行牡闹С龃笾驴梢苑譃槌杀竞唾M(fèi)用兩個(gè)部分，成本主要與產(chǎn)品的制造直接關(guān)聯(lián)，費(fèi)用則是與各服務(wù)部門提供的服務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用有關(guān)。企業(yè)在實(shí)施利潤中心的時(shí)候，一定要研究出費(fèi)用分?jǐn)偟姆椒?。制造成本的?jì)算下面的例子中，某企業(yè)是采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，所以每個(gè)月結(jié)束的時(shí)候就會(huì)先用標(biāo)準(zhǔn)成本來結(jié)賬，這樣結(jié)賬的速度比較快。如果用實(shí)際成本，就必須要等到所有憑證齊全后才能結(jié)賬，所以時(shí)間會(huì)拖得比較久。可是標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本多少會(huì)有一些誤差，這個(gè)差額往往要到下個(gè)月才能進(jìn)行調(diào)整?！景咐考僭O(shè)三月份之標(biāo)準(zhǔn)成本為P3,實(shí)際成本為Q3，則:三月份以P3為計(jì)算準(zhǔn)則四月份以P4-（P3-Q3）為計(jì)算準(zhǔn)則在這個(gè)例子中，假設(shè)3月份的標(biāo)準(zhǔn)成本為P3,實(shí)際成本為Q3,3月份先以標(biāo)準(zhǔn)成本，即P3來結(jié)賬。等到4月份所有實(shí)際成本的資料都齊全、能計(jì)算出實(shí)際成本后，在4月份就進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)成本P3和實(shí)際成本Q3的差額調(diào)整，上個(gè)月P3和Q3之差就是3月份實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。所以4月份的標(biāo)準(zhǔn)成本減掉P3和Q3之差，成本就變成了P4。只要每個(gè)月標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差距不是很大，結(jié)賬的準(zhǔn)確性還是可以保證的。共同費(fèi)用的分?jǐn)偅ㄒ唬├麧欀行牡闹С龀顺杀疽酝?，另外一?xiàng)就是費(fèi)用。共同費(fèi)用的分?jǐn)偸抢_很多利潤中心的一個(gè)問題。很多事業(yè)部的規(guī)模不夠大，本身只維持最簡單的產(chǎn)和銷，而將其他的服務(wù)單位和支援性的部門放在事業(yè)部之外，所以外部提供服務(wù)所產(chǎn)生的費(fèi)用，就必須由不同的事業(yè)部分別來承擔(dān)。有些費(fèi)用只為某一個(gè)事業(yè)部而產(chǎn)生的，因此要直接歸入這個(gè)事業(yè)部，而要分?jǐn)偟馁M(fèi)用是指為許多事業(yè)部同時(shí)提供服務(wù)而產(chǎn)生的，而且這種費(fèi)用很難切割清楚，因此需要各事業(yè)部分?jǐn)?，這部分費(fèi)用也被稱為非直接歸屬費(fèi)用。，哪些費(fèi)用要往下分?jǐn)?？?duì)于哪些費(fèi)用需要向下分?jǐn)?，這就要看這些服務(wù)單位和支援性部門所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)于事業(yè)部是否有貢獻(xiàn)，如果這些支出對(duì)于事業(yè)部的經(jīng)營收入產(chǎn)生了貢獻(xiàn)，當(dāng)然應(yīng)該由事業(yè)部來買單。不過對(duì)于總公司的很多費(fèi)用是否對(duì)事業(yè)部產(chǎn)生了貢獻(xiàn)，大家一般都有不同的見解。在總公司里，最有爭議一項(xiàng)費(fèi)用就是經(jīng)營者的交際應(yīng)酬費(fèi)用，因?yàn)檫@項(xiàng)費(fèi)用數(shù)額一般比較大，如果分?jǐn)偟绞聵I(yè)部，有可能會(huì)使某些小的事業(yè)部馬上扭盈為虧，從而引發(fā)事業(yè)部的不滿。所以向下分?jǐn)偟臅r(shí)候首先要考慮該項(xiàng)費(fèi)用是否對(duì)事業(yè)部有所幫助。其次在分?jǐn)偟臅r(shí)候要考慮費(fèi)用金額的大小。因?yàn)槭聵I(yè)部以外的費(fèi)用眾多，有的每個(gè)月單項(xiàng)金額很大，就可以進(jìn)行單筆分?jǐn)偅蝗绻潜容^零散的金額，最好統(tǒng)一把它們歸到管理費(fèi)用里，然后按照一個(gè)分?jǐn)偦A(chǔ)進(jìn)行分?jǐn)?。，分?jǐn)傎M(fèi)用按照全額、定額還是百分率？全額分?jǐn)偸侵甘聵I(yè)部以外發(fā)生的費(fèi)用全部分?jǐn)偨o事業(yè)部。定額是指不管每月實(shí)際總的支出是多少，事業(yè)部每月只需分?jǐn)傄欢ㄏ揞~的費(fèi)用。例如每月只承擔(dān)50萬事業(yè)部以外的費(fèi)用，超過的部分就不再分?jǐn)?。按照總額的百分率進(jìn)行分?jǐn)偸侵福翰还苓@個(gè)月支出的總額是多少，每個(gè)月只承擔(dān)固定比率的費(fèi)用，剩下的就不再分?jǐn)偂＿@里要注意，采用定額或者采用百分率會(huì)產(chǎn)生一種現(xiàn)象，有時(shí)候利潤中心盈利了，可是因?yàn)椴捎玫氖嵌~或者百分比的方式分?jǐn)傎M(fèi)用，可能總公司還有很大的費(fèi)用沒有向下分?jǐn)?，所以總公司不一定就盈利。不管是采用哪種方法向下分?jǐn)?，?shí)務(wù)上分?jǐn)偟慕痤~大多是按照服務(wù)部門，即事業(yè)部以外的單位每個(gè)月實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用來進(jìn)行全額、定額或百分比的分?jǐn)?。也有一些企業(yè)比較特殊，是按照各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)量，或營業(yè)額的某一個(gè)金額，或某一個(gè)百分比去計(jì)算這個(gè)月必須分?jǐn)偟馁M(fèi)用。產(chǎn)量或營業(yè)額比較大，分?jǐn)偟慕痤~就比較高。還有個(gè)問題，就是擔(dān)心應(yīng)該由子公司分?jǐn)偟馁M(fèi)用收不上來。要解決這個(gè)問題，可以在每月月初先測(cè)算分?jǐn)偟慕痤~，讓每個(gè)子公司必須將分?jǐn)偟臏y(cè)算金額匯到總公司的賬戶。，分?jǐn)偡绞椒謹(jǐn)偟姆绞揭话闶前凑辗?wù)量或負(fù)擔(dān)能力分?jǐn)?。按照服?wù)量分?jǐn)偸侵溉绻聵I(yè)部接受服務(wù)部門所提供的服務(wù)次數(shù)、時(shí)間越多，分?jǐn)偟馁M(fèi)用就越高。按照負(fù)擔(dān)能力是指盈利較多的事業(yè)部分?jǐn)偟馁M(fèi)用就多一些，比例高一些。另一種分?jǐn)偟姆绞绞前词孪仍O(shè)定的比例進(jìn)行。如果事業(yè)部的營業(yè)額和毛利都非常接近，分?jǐn)偟馁M(fèi)用比例也應(yīng)差不多。即比例的設(shè)定也一定要有考量的因素，例如用營業(yè)額或獲利額。.共同費(fèi)用分?jǐn)偦A(chǔ)最后一種分?jǐn)偡绞绞前促M(fèi)用的性質(zhì)尋求分?jǐn)偟幕A(chǔ)。一般大型企業(yè)的事業(yè)部對(duì)于分?jǐn)偟念~度都會(huì)仔細(xì)把關(guān)。在這種情況下，為了費(fèi)用分?jǐn)偰軌蜃龅礁鼫?zhǔn)確，就需要按照費(fèi)用的性質(zhì)找分?jǐn)偦A(chǔ)。，廣告費(fèi)用例如公司的形象廣告或公益廣告，都不是為某一事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，而是為了整個(gè)公司，所以才需要共同分?jǐn)偂．吘惯@些廣告對(duì)促銷能產(chǎn)生一些間接的幫助，所以分?jǐn)偟幕A(chǔ)應(yīng)按照銷貨收入。，倉儲(chǔ)費(fèi)用如果公司自己的倉庫不足，需要租借倉庫，租借倉庫的費(fèi)用分?jǐn)偟幕A(chǔ)最好采用存貨成本。如果更精準(zhǔn)的話，分?jǐn)倐}儲(chǔ)費(fèi)用應(yīng)該以面積、甚至以體積為基礎(chǔ)。但是事業(yè)部每天進(jìn)貨出貨，每天去丈量貨物的體積會(huì)是很大的困擾。以面積為基礎(chǔ)有時(shí)候也很復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)事業(yè)部的淡旺季不太一樣，假設(shè)某事業(yè)部的產(chǎn)品現(xiàn)在是旺季，其他事業(yè)部的產(chǎn)品是淡季，這個(gè)事業(yè)部可能會(huì)占用其他事業(yè)部的存貨面積，而