比亞迪案例分析

比亞迪案例分析在管理者從事的工作中，激勵與獎賞員工是最重要也是最具挑戰(zhàn)性的活動之一。作為有效的管理者，要想讓所有員工付出最大努力，必須了解員工如何受到激勵以及為什么會被激勵，并調整自己的激勵活動以滿足員工的需要與欲求。而在比亞迪公司的管理過程中就充分表達了如何運用當代動機理論來有效的激勵員工。首先，比亞迪公司推行從上到下的目標管理系統(tǒng)，員工按照公司的整體目標來規(guī)劃個人的工作目標，對公司做出承諾，不僅使得員工參與了目標的設置過程，并且讓員工為了達到目標而工作，從而達到更高的績效水平，這表現(xiàn)了目標對行為的指導作用。這與目標設置理論相一致，目標設置理論認為具體的目標會提高工作成績，為了達到目標而工作的院士工作動機的主要源泉之一。其次，期望理論認為，當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。比亞迪公司努力研究如何去發(fā)揮員工的潛能，努力開發(fā)激勵措施，努力引導員工發(fā)揮積極、主動、創(chuàng)新的主觀能動性。對于每一個崗位，都有一個發(fā)展規(guī)劃，員工可以體會到自身的進步、成長以及成功的喜悅，這些都使得員工會通過自己的努力來達到工作績效，而設置出勤獎、月度績效獎、季度績效獎、進步獎、服務年資獎、優(yōu)秀員工獎、最佳員工獎、特別獎等多種組織獎賞則可以促進員工共達到與公司一致的個人目標。再次，根據(jù)強化理論，管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工，正如比亞迪公司規(guī)定J級以上員工可享受買車優(yōu)惠，F(xiàn)級以上員工可享受住房優(yōu)惠、為員工建設大型活動中心以及提供的各種獎勵，這些都對員工的工作動機產(chǎn)生了積極的影響。比亞迪之所以發(fā)展如此迅速，與其有效的員工激勵措施是密不可分的。比亞迪汽車公司的控制系統(tǒng)屬于市場控制型。市場控制是一種強調使用外在市場機制，如價格競爭與相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準來達到控制的方法。在價格競爭方面，他們采用低成本戰(zhàn)略。比亞迪汽車堅持自主研發(fā)、自主生產(chǎn)、自主品牌的發(fā)展模式，并且自己生產(chǎn)汽車模具，使生產(chǎn)成本大大下降，讓更多的中國人輕松擁有一輛汽車的目標成為可能。目前，比亞迪已建成西安、北京、上海、深圳四大產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造，模具開發(fā)，車型研發(fā)等方面都達到了國際領先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善。隨著F3的成功進入市場，比亞迪系列汽車在市場上的份額越來越大，2007年1月比亞迪F3單月銷售量突破一萬輛，這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”與伊蘭特、凱越、福美萊并列的中級轎車市場的“四大金剛”。控制過程分析控制過程可以劃分為三個步驟:1衡量實際績效;四種信息常常被用來衡量實際績效,他們分別是個人的觀察,統(tǒng)計報告,口頭匯報與書面報告.走動管理是一種觀察方式,他描述的是管理者到達工作現(xiàn)場,直接與工人交流,交換關于工作如何進展的信息.比亞迪公司做到了這一點,各部門經(jīng)理會不定時到基層察看工作的進展情況.信息也可以通過口頭匯報的形式獲得.在比亞迪,不同部門的管理者每月或每周至少與下屬員工進行一對一的交談,通過談話的方式來評定員工的實際績效.將實際績效與標準進行比較;比較步驟用來確定實際工作成績與標準之間的偏差.比亞迪公司每月都會根據(jù)上月的產(chǎn)出情況制定出本月的產(chǎn)出表,并在月底將實際產(chǎn)出與標準產(chǎn)出作對比.3采取管理行動來糾正偏差或不足.有三種方案可供選擇,什么也不做,改進實際工作,修訂標準.比亞迪汽車公司大大鼓勵員工們發(fā)現(xiàn)工作中需要改進的地方,并向上級反映，意見一旦被采納，就會用于實際工作從而改進工作，使工作更科學化。比亞迪公司的競爭戰(zhàn)略以及有效的控制社會中，每一個企業(yè)、組織都面臨同行業(yè)集團等各方面的競爭壓力，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，于是，邁克爾．波特提出了管理者應該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的觀點。比亞迪公司主要采取的是低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略。首先，在低成本方面：比亞迪公司成立了自己的研究院，有自己的專家隊伍，自主研究新的車型而且比亞迪公司的生產(chǎn)線全部都是有自己制造的，這樣一來，在新車型的研發(fā)及生產(chǎn)線方面都節(jié)約了大量的成本。另外，國內(nèi)只有比亞迪一家公司是自主生產(chǎn)汽車模具，國內(nèi)的其他汽車生產(chǎn)公司的模具均要從國外進口，而從國外進口一套模具所耗用的費用遠遠超過了自主制造的費用，這樣，比亞迪汽車的成本又大大降低了。其次是差異化戰(zhàn)略：比亞迪公司的差異化戰(zhàn)略主要是借助技術、價格、銷售幾個方面實現(xiàn)的。比亞迪公司本著F3（Faddy一時尚，F(xiàn)aithworthy一可靠，F(xiàn)uturamic—新穎）理念，曾被評為“缺陷最少的車”獲得“CCTV自主創(chuàng)新獎”等獎項，而對于其在與國際某知名品牌的官司中勝出也是因為比亞迪掌握著這方面的核心技術。這些都是比亞迪在品質上的差異化形象；價格方面，比亞迪定價介于經(jīng)濟車與中級車之間，這一差異化定價，確立了中級車新的價格標桿，走在了市場前頭；銷售方面，比亞迪擁有一套自己的銷售網(wǎng)絡，每年都會對員工進行培訓，形成專門的銷售隊伍，并且加大了廣告投入。對于控制方面，從控制類型上來看，比亞迪公司采取了有效的前饋控制與同期控制。從材料中我們可以看到，在其一款新車上市的經(jīng)銷商大會上，該車型被認為太過普通而被懷疑不會有好的銷量。在這種情況下，比亞迪總裁果斷的采取了措施，即停止對該車型的繼續(xù)生產(chǎn)，而重新制造新的模具，生產(chǎn)新的車型。在這一過程中，比亞迪公司避免了預期出現(xiàn)的車不暢銷的問題，屬于前饋控制；而在汽車生產(chǎn)時停止了對該車型的繼續(xù)生產(chǎn)屬于同期控制。有效的控制使得比亞迪及時重新調整了生產(chǎn)方向，避免了負面結果的產(chǎn)生。SWOT分析方法，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅的分析分析環(huán)境。外部環(huán)境作為一種重要的外部約束條件對管理者的行動產(chǎn)生影響。識別機會與威脅。評估機會與組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。分析組織的資源與能力。對組織內(nèi)部資源清晰的評估。識別優(yōu)勢與劣勢。識別組織內(nèi)部所擅長的活動或專有的資源，及組織不擅長的活動或非專有資源。國內(nèi)已有奇瑞等汽車公司比比亞迪起步早，更加成熟，競爭壓力很大。并且比亞迪是新進入汽車行業(yè)，缺少經(jīng)驗。比亞迪的收購行為會使陜西省擁有第一家中高級轎車生產(chǎn)基地，填補陜西省在這方面的空白。并且將會引入競爭機制，為把國有企業(yè)推向市場起到積極推動作用。還將為本地區(qū)解決就業(yè)數(shù)千人，增加政府稅收。這些優(yōu)點使得比亞迪獲得陜西省政府的大力支持。（外部環(huán)境分析）在收購秦川汽車公司之前，比亞迪已收購并成立了北京的汽車模具制造廠，為汽車的制造與節(jié)約制造開發(fā)成本提供了條件。秦川汽車廠已經(jīng)開發(fā)出自己的品牌福萊爾，初具規(guī)模，比亞迪收購現(xiàn)成的汽車制造廠包括原有的技術工人與領導層都沒有太多變動，這點也是使比亞迪更快進入轎車制造市場的優(yōu)勢。在上海的研發(fā)隊伍使得比亞迪可以自主開發(fā)新車造型與技術，也大大降低了造車成本，并且可以及時地與制造與銷售進行溝通，反饋信息，做到及時有效的工作。（內(nèi)部資源與能力分析）根據(jù)SWOT分析，可以看出比亞迪充分利用外部壞境提供的機會與自身優(yōu)勢來使劣勢最小化。對秦川汽車廠的收購彌補了比亞迪初進入汽車市場缺少經(jīng)驗的不足。比亞迪汽車在短短幾年內(nèi)發(fā)展為年產(chǎn)量近十萬輛，年銷售量近百億，這充分證明了比亞迪股份當初的收購行為是正確的。組織文化就是組織成員共有的價值與信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，它代表了組織成員所持有的共同觀念。組織文化的精髓可以用七個維度準確地表述：1成果導向：管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果。公司建立了管理人員純凈考核體系，科學地進行員工的績效考核，并根據(jù)考核結果對員工進行動態(tài)管理，完成晉升、調動、獎懲等工作。提拔的原則是注重貢獻，這樣可以使員工關注于這些績效測量，并為此付出努力，提高工作效率。2員工導向：管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度。設置員工績效獎，設置評分標準，達到所要求的標準，發(fā)給獎金給與鼓勵或給與買車、買房等的優(yōu)惠；創(chuàng)辦子弟學校，給予員工精神上的鼓勵與支持，使他們?nèi)硇耐度氲焦ぷ髦小?團對導向：圍繞團隊而不是個人來組織工作。推行從上到下的目標管理，員工按照公司的整體目標來規(guī)劃個人的工作。他們都有統(tǒng)一的目標，并為實現(xiàn)團隊目標貢獻自己的力量，通過相互協(xié)作實現(xiàn)目標。擁有自己的研發(fā)隊伍研發(fā)新車型。4進取性：雇員富有進取性與競爭性而不是合作性。主動學習業(yè)務知識與技能，提高自身的工作能力。員工發(fā)揮積極、主動、創(chuàng)新的主觀能動性，積極努力實現(xiàn)既定目標。他們提供了積極的誘因與獎勵，激發(fā)員工主動學習，員工績效更高，公司的競爭能力更強。5穩(wěn)定性：組織決策與行動強調維持現(xiàn)狀的程度。對明年的新計劃中不僅有新車型的上市，同時繼續(xù)生產(chǎn)F3車型，穩(wěn)中求發(fā)展。6創(chuàng)新與風險承受力：鼓勵員工創(chuàng)新并承擔風險的程度。創(chuàng)新、勇于承擔工作責任，對工作目標及結果負責。他們鼓勵員工大膽創(chuàng)新，并將規(guī)劃、條例類控制減少到最低限度。員工形成一種創(chuàng)造型思想并將其使用到工作方法、產(chǎn)品開發(fā)上，推動公司的發(fā)展。7關注細節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析與關注細節(jié)的程度員工在生產(chǎn)過程中提出了關于保護環(huán)境的生產(chǎn)建議并被采納，給予獎勵。組織文化用這七個維度來衡量，它將影響雇員的行為，并影響他們?nèi)绾螌栴}進行概念化、定義、分析與解決。人力資源管理具有戰(zhàn)略性意義,根據(jù)多項研究的結果表明,組織的人力資源是其競爭優(yōu)勢的重要源泉.正如比亞迪公司在人力資源開發(fā)過程中堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，實行人性化管理，建立一套充分開發(fā)個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)總體目標的同時，給每個員工提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。1．招聘是要形成某工作職位的一大批潛在的候選人,可通過內(nèi)部搜尋,廣告應征,員工推薦,互聯(lián)網(wǎng)上的廣告等,而且此公司在招聘與錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷與經(jīng)驗，遵循公正選拔與公開競爭的原則，誠心招攬各方面的優(yōu)秀人才。他們每年都從全國各地多所大學選拔一批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，作為人才儲備，經(jīng)過培訓與實習后，派駐到公司的重要崗位上。2．目標管理包括確定目標,參與決策,明確期限與績效反饋,顯然這種方法強調雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標,這也成為對個人努力的一種激勵.此公司推行從上到下的目標管理，員工按照公司的整體目標來規(guī)劃個人的工作目標，對公司做出承諾；同時公司給予培訓機會，滿足員工在設備、人員、合作等方面的合理要求，從而組成一個有機的整體。公司的考核體系就是基于這種目標管理.同時他們的人力資源配置內(nèi)部優(yōu)先于外部。他們尊重員工的自主性，堅持個人意愿與公司整體需要相結合的原則，為員工開辟了內(nèi)部崗位調換的空間。他們保證員工在公司內(nèi)部可以有一定的流動性。．他們的薪酬充分表達了員工的職務重要性、責任大小、能力、貢獻、經(jīng)驗等各方面的綜合水平。薪酬與工作是對應的、公平的、公正