組織行為學(xué)教案 張德 第四版

第七章激勵與行為“你可以買到一個人的時間，你可以雇用一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到主動，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些”

美國通用食品總裁2/3/20231第七章激勵與行為(理論基礎(chǔ)）第一節(jié)激勵理論一、什么是激勵激勵就是激發(fā)和鼓勵的意思。就是調(diào)動人的積極性的過程。二、激勵過程管理基本原理表明，人的工作績效取決于他的能力和激勵水平。即積極性的高低。需要、動機與行為是激勵理論的基礎(chǔ)。（一）需要與行為需要（need)：指客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。2/3/20232需要的分類：人的需要是多方面的，歸納起來大致按以下三類劃分：1．按需要的性質(zhì)可分為生理需要和心理需要，也叫物質(zhì)需要和精神需要。2．按需要的迫切程度可分為遠(yuǎn)期需要和近期需要，也叫間接需要和直接需要。3．按需要的范圍可分為個人需要、群體需要和社交需要。2/3/20233（二）動機與行為

動機是行為產(chǎn)生的直接動力，行為是動機的外在表現(xiàn)。動機（motive):原意是引起動作。心理學(xué)上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫動機。動機在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。但需要一般不引起行為，只有當(dāng)需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C后才能發(fā)動和維持行為。由于人的需要是多種多樣的，因而在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的動機也是多種多樣的。需要轉(zhuǎn)化為動機的條件：①內(nèi)在條件，即需要。②外在條件（刺激），即滿足需要的誘因。2/3/20234當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而又有能滿足需要的目標(biāo)時，這種需要就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們?nèi)氖履撤N活動向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)人們達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足緊張的心理狀態(tài)就會消除。這時人又會產(chǎn)生新的需要，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)。2/3/20235（二)激勵的作用：1.激勵有利于發(fā)揮人的潛力。人受到激勵會迸發(fā)出積極性。心理學(xué)家的研究還表明，人具有很大的潛力，需要激勵去開發(fā)。美國心理學(xué)家威廉·詹姆士(WilliamJames)在對員工的激勵研究中還發(fā)現(xiàn)，人們只要發(fā)揮20%到30%的能力，就足以應(yīng)付其工作。但受到充分激勵的員工，能力可能發(fā)揮到80%到90%，即人們未受到激勵時的工作能力只相當(dāng)于激勵狀態(tài)的1/4到1/3。人類并沒有充分運用自己的大腦，普通人只用了5%-10%，即使是愛因斯坦那樣的人，也只用了30%。2.激勵有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3.激勵在員工的培養(yǎng)中的作用。2/3/20236（三）激勵的基本原則

（1）因人而異原則。激勵的起點是人們未滿足的需求，因此要使激勵發(fā)揮應(yīng)有的作用，就必須深入研究人的不同需要，包括物質(zhì)需要和精神需要，用特定的誘因調(diào)動特定人的積極性。當(dāng)然，發(fā)掘人的需要是一件相當(dāng)困難的工作，但也是一件很有價值的工作。（2）目標(biāo)一致原則。激勵是組織的領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而調(diào)動組織成員積極性的過程。之所以需要“調(diào)動”積極性，就是因為個人的目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不一致，通過有效的激勵，使組織廣大成員認(rèn)識到：只有實現(xiàn)了組織目標(biāo)，個人目標(biāo)才得以實現(xiàn)。這樣，組織目標(biāo)就內(nèi)化為個人目標(biāo)，被組織成員所認(rèn)同。2/3/20237（3）物質(zhì)激勵與精神激勵同步原則。任何人都同時具有物質(zhì)和精神兩方面的需求，二者相輔相成，缺一不可。同樣的道理，脫離物質(zhì)激勵的純精神激勵，不可能有好的效果；脫離精神激勵的純物質(zhì)激勵，又會使人陷入“拜金主義”的旋渦，這種激勵也不可能長久。2/3/20238激勵的基本原則（4）內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則

最早提出內(nèi)在激勵和外在激勵問題的是麥哥雷格。內(nèi)在激勵是指個人從工作本身感受到的滿足，如對工作的興趣，完成工作所產(chǎn)生的成就感等，外在激勵則是指工作之外的各種可能的附加利益所引起的激勵。例如，以工作優(yōu)異為條件，以獎金為獎酬，可以使員工產(chǎn)生一定的滿足感，但不是對工作本身的滿足感。（5）激勵機制與競爭機制相結(jié)合原則。就是說要把競爭機制引入組織內(nèi)部，使組織成員之間在競爭中拉開適當(dāng)?shù)牟罹啵眉钍侄蝸砉膭罡偁?，使員工在競爭中受到激勵，通過良性的競爭機制促使組織發(fā)展。

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第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論激勵理論有三種類型：內(nèi)容型激勵理論、行為改造型激勵理論和過程型激勵理論。一、馬斯洛（A.Maslow）的需要層次理論馬斯洛是美國人本主義心理學(xué)家。1943年出版《調(diào)動人的積極性的理論》,到1954年，在他的《動機與個性》著作中，有作了進(jìn)一步的闡述。馬斯洛是第一個對人的需要進(jìn)行系統(tǒng)化、理論化研究的人，他不僅把人的眾多需求分為五大類，而且闡明了它們的層次結(jié)構(gòu)和內(nèi)在聯(lián)系，為以后的激勵理論發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2/3/202310（一）人的需要層次1.生理需要。2.安全需要。3.社交需要（愛與歸屬的需要）。4.尊重的需要。5.求知的需要。6.求美的需要。7.自我實現(xiàn)的需要。2/3/202311（二）需要層次理論的基本要點1．強調(diào)需要對激勵的重要關(guān)系。需要是激勵動機的驅(qū)動力，一個人只要有所需要，就存在著激勵因素。

2．低級需要從物質(zhì)方面滿足人的低級動機，高級需要從精神方面滿足人的高級動機。人的需要通常是由低級向高級逐漸發(fā)展的。但也有例外，那些堅定地為某種理想或信仰而奮斗的人，可能對其他基本需要幾乎不考慮或考慮甚微。

3．人的需要上升到某一層次，并不意味著其他方面需要就不存在了。事實上，在同一時期，人們的需要不可能只有一個，而是多種需要并存，但必須有一種占主導(dǎo)地位的需要，其他則居于次要地位。高層次的需要發(fā)展，低層次的需要仍然存在，只是對行為的激勵作用已經(jīng)減弱了。2/3/202312需要層次理論的基本要點（續(xù)）4．人的這五方面需要不會完全滿足。高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度愈益增大，滿足的可能愈益減少。據(jù)馬斯洛對美國社會條件的估計：80%的基本生活需要和70%的安全需要一般會得到滿足，而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。5．從心理學(xué)角度看，難度越大激勵力量越強。低級需要一旦得以滿足，便不再成為積極的推動力，高級需要的滿足是無限的，對行為的激勵作用較為持久。2/3/202313需求層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)Hierarchyofneedstheory:AbrahamMaslow提出2/3/202314三、需要層次的發(fā)展模式按照馬斯洛的觀點，需要層次和人們心理的發(fā)展存在著密切的聯(lián)系。

生理安全社交尊重自我實現(xiàn)需要的相對強度ABC心理的發(fā)展C2/3/202315（四）對需要層次理論的評價馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認(rèn)可，因為它合乎人的直覺邏輯，易于理解。總的說來，該理論的貢獻(xiàn)主要有以下幾點：

1．需要層次理論揭示了需要——動機——激勵——行為的關(guān)系和行為激勵過程的共性。它從人的需要出發(fā)，研究人的行為，激發(fā)人的行為，是合乎心理規(guī)律的有效途徑，抓住了激勵問題的關(guān)鍵。

2．人具有多種需求，馬斯洛簡明概括地把它歸納為五個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共性。對于研究人的需要，進(jìn)而調(diào)動人的積極性，提供了有益的參考。3．需要層次理論批評了人的行為是單純對外部刺激的反映的行為主義外因決定論，強調(diào)人的內(nèi)在需要是激勵的主要誘因。

4．需要層次理論指出，需要是一個由低級向高級的發(fā)展過程，在任何時候，都有一種占主導(dǎo)地位的需要最具激勵效果。這對企業(yè)管理工作有一定的意義。管理者不僅要一般地了解員工的主導(dǎo)需要，而且特別要了解員工在某一特定時期的特定需要，從而有針對性地采取措施，才能達(dá)到激勵員工的效果。2/3/202316

需要層次理論的局限性主要體現(xiàn)在以下幾點：1．需要層次理論只注重個人對社會的需要，而忽視了社會對個人的需要，以及個人對社會發(fā)展應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2．需要層次理論單純強調(diào)人的價值，忽略了社會環(huán)境對人的影響，一味強調(diào)個人的自我實現(xiàn)，具有人本主義色彩。3．需要層次理論過于強調(diào)需要的層次性，即高低漸進(jìn)性，帶有機械唯物主義色彩。4．需要層次理論忽視了意識在動機形成中的作用。因為，社會制度和社會地位等因素會形成人的不同人生觀，從而意識活動也很不相同。不同的人生觀和意識活動又決定了需要的標(biāo)準(zhǔn)和需要滿足的程度也不會相同。2/3/202317(五)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)1．要深入了解、準(zhǔn)確把握職工的需要。2．把握職工的優(yōu)勢需要。3．盡可能滿足職工的合理需要。4．培養(yǎng)職工的高層次需要。5．引導(dǎo)和教育職工摒棄不合理的需要。2/3/202318二、奧德佛的ERG理論

耶魯大學(xué)的教授奧德佛（ClaytonAlderfer）在馬斯洛的需要層次的基礎(chǔ)上，提出了一種新的需要層次理論。

㈠主要內(nèi)容奧德佛認(rèn)為，人們共存著三種核心的需要，即生存需要(existence)、聯(lián)系需要（relatedness)和發(fā)展需要(growth)，稱為“ERG”理論。由于這三種需要的英文首字母分別是E、R、G，故稱為ERG理論。2/3/2023191．生存需要。生存需要類似于馬斯洛的需要層次中的生理需要和部分安全需要。主要包括生理的、物質(zhì)的需要。具體表現(xiàn)為：衣、食、住、工作條件、工作待遇等。2．關(guān)系需要。關(guān)系需要是指個體在組織中參加社會活動，通過與他人之間的相關(guān)聯(lián)系建立和諧的人際關(guān)系，或通過相互關(guān)懷建立親情和愛情的需要。這種需要與馬斯洛需要層次論中的部分安全需要、全部社交需要及部分尊重需要相類似。3．成長需要。成長需要是指人類成長、發(fā)展的需要以及通過尋找新機會和應(yīng)付新挑戰(zhàn)而實現(xiàn)個人潛力的需要。這種需要對應(yīng)于馬斯洛需要層次論中的部分尊重需要和整個自我實現(xiàn)需要。成長需要的滿足產(chǎn)生于個人所從事的工作，員工不僅需要發(fā)揮他的才能，而且還需要培養(yǎng)新的才能。2/3/202320

㈡馬斯洛的需要層次與“ERG”理論的比較主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、需要層次理論將人的需要分為五個層次，并且認(rèn)為人的需要是與生俱來的，是下意識的、內(nèi)在的。而ERG理論認(rèn)為人類有三個層次的需要，人的需要有的是先天獲得的，而有的是在后天習(xí)得的。

2、需要層次理論認(rèn)為在某一時間，起主導(dǎo)作用的需要只有一種，而ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用，人們可以同時追求各種層次的需要。

2/3/2023213、需要層次理論認(rèn)為人的需要是按照嚴(yán)格的層次，由低級到高級逐級上升的，而ERG理論認(rèn)為人的需要不一定嚴(yán)格地遵循由低級向高級發(fā)展的順序，可能出現(xiàn)跳躍。

4、需要層次理論只含有“滿足—前進(jìn)”一個維度，而ERG理論還蘊含有“挫折––––回歸”的維度，對現(xiàn)實的解釋作用更大，更切合實際?？梢?，比較起來，ERG理論要靈活變通得多，需要層次理論則是較為僵化地對待人的需要。2/3/202322需要層次理論與ERG理論比較2/3/202323㈢“ERG”理論對我們的啟示

1．作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對下屬進(jìn)行有效的激勵，首先要了解他們各個層次的需要，哪個層次的需要在起作用，所起的作用的大小和重要程度如何等等，然后才能有針對性地滿足需要。2．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意下屬較高層次的滿足，防止“挫折—回歸”現(xiàn)象的發(fā)生。3.ERG理論在管理中的應(yīng)用—彈性工作制。2/3/202324彈性工作制：是指在固定工作時間長度的前提下，員工靈活地選擇工作的具體時間方式。傳統(tǒng)的固定工作時間制是讓人去適應(yīng)僵化的制度，彈性工作制則是以人為工作中心，在工作時間上給予員工更大的自主權(quán)，順應(yīng)了員工的成長需要，符合ERG理論。

彈性工作制主要采用兩種方式：一種是通過延長每天工作時間縮短工作天數(shù)，使員工有更多的休閑、娛樂時間。另一種是彈性工作時間。即每天工作的總時間固定，但員工可以自由選擇上下班時間。經(jīng)研究表明，彈性工作時間可以減少礦工率，提高生產(chǎn)力，減少交通擁擠、增強員工的自主權(quán)、責(zé)任感和滿足感，調(diào)節(jié)員工的個人和家庭生活步調(diào)。2/3/202325三、麥克利蘭的成就需要理論

㈠三種基本激勵需要美國管理學(xué)家麥克利蘭(DavidC.McClland)提出的激勵需要理論強調(diào)三種基本需要，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。1.對權(quán)力的需要是一種想使他人按照自己的意愿行事，即想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動力。他發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人，通常比較喜歡承擔(dān)責(zé)任，這樣的人一般傾向于尋求競爭性的和領(lǐng)導(dǎo)地位趨向的工作環(huán)境，力求對他人施加影響。

2/3/2023262．對歸屬的需要具有較高歸屬需要的人通常從友好中尋求快樂，并總是設(shè)法避免因被某個團體拒之門外帶來的痛苦。作為個人，他們往往比較注重保持一種融洽的人際關(guān)系，渴望他人的喜愛和接納，希望與周圍的人保持親密的關(guān)系和相互充分的溝通與理解。高歸屬需要者通常喜歡合作性而不是競爭性的職位。

2/3/2023273．成就需要是指想要達(dá)到或超過一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做的比往往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動力。具有較高需要的人，成功有一種強烈的愿望，同時也強烈擔(dān)心失敗。他們寧愿為個人成就而不是成功后得到的獎賞而奮斗。他們一般比較喜歡表現(xiàn)自己，能夠獨當(dāng)一面，愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任來解決問題。他們喜歡接受難度適中的工作，當(dāng)他們有50—50的機會成功時，他們的表現(xiàn)往往是最佳的。

2/3/202328㈡激勵需要理論對我們的啟示

1．高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。

高成就者希望工作中能夠提供獨立承擔(dān)的責(zé)任信息反饋適度風(fēng)險高成就需要者與工作的關(guān)系

2/3/2023292．麥克利蘭的研究表明，對身居主管位置的人來說，成就需要比較強烈。但是，高成就需要者不一定就是一個優(yōu)秀管理者，尤其對規(guī)模較大的組織而言。3．歸屬需要和權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。4．可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。

2/3/202330四、人性假設(shè)理論西方關(guān)于人性提出了四種假設(shè)，并提出相應(yīng)的管理方案。（一）經(jīng)濟人假設(shè)1.主要依據(jù)是：⑴人生來是懶惰的，只要有可能就想逃避工作。一切為了錢，領(lǐng)多少錢，干多少工作。⑵一般人都沒有雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任。⑶人生來是自我中心的，對組織的要求與目標(biāo)并不關(guān)心。⑷人是缺乏理性的，本質(zhì)上不能自律且容易受他人干擾。⑸大多數(shù)人為滿足基本生理需要和安全需要，將選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去做。⑹人群可分兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這些人負(fù)責(zé)管理的責(zé)任。

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2.相應(yīng)的管理措施：按照“經(jīng)濟人”假設(shè)制定的管理策略主要為：(1)只強調(diào)提高生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)，見物不見人，將管理定位在完成任務(wù)上。(2)管理是領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)人的事，與廣大職工無關(guān)，職工就是聽從命令、指揮，無權(quán)參與管理。(3)以金錢刺激職工的積極性，同時也以此處罰消極怠工的職工。這實質(zhì)上實行的是一種“胡羅卜加大棒”式的監(jiān)督型的任務(wù)管理方式。

2/3/2023323.“經(jīng)濟人”假設(shè)及相應(yīng)的X理論的局限性:首先，它把多數(shù)人看成是天生懶惰的，生活目標(biāo)就是追求一己之利，追求自身生理和安全的需要，抹殺了人的社會屬性，完全把人看成了自然人；其次，該理論還把人當(dāng)成了機器的附屬品，忽略了人的精神需要，人是有情感的，需要受人尊重，也需要自尊，依此理論采取的管理策略帶來的消極影響和負(fù)作用表現(xiàn)為：管理者獎酬什么，員工就干什么，獎酬之外的工作是不會有人干的；2/3/202333再次，由于此觀點認(rèn)為，只有金錢才能刺激人工作，所以造成了多給錢多干，少給錢少干，不給錢不干，一切向錢看的消極后果。2/3/2023344.相應(yīng)的待人藝術(shù)：(1)物質(zhì)激勵是調(diào)動職工積極性的有效手段。(2)以工作為中心，強調(diào)效益和效率。(3)強化監(jiān)督與控制，推行制度化管理。

2/3/2023352/3/2023362/3/2023372/3/2023382/3/2023392/3/2023402/3/2023412/3/202342五、赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是由美國著名心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格(FrederickHerzberg)于50年代后期提出的。他對皮茲堡地區(qū)的9個工業(yè)企業(yè)的203名工程師和會計師進(jìn)行了調(diào)查研究，得出一個新觀點，即調(diào)動人積極性的主要因素來自于人的內(nèi)部，工作本身對人的吸引力是主要的激勵因素。它的研究成果發(fā)表于1959年出版的《工作的激勵》中，其中他明確地提出了激勵因素和保健因素的概念，故該理論又稱為“雙因素理論”。2/3/2023431.主要內(nèi)容使職工不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工滿意的因素是由工作本身引起的。

保健因素與激勵因素保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）薪金監(jiān)督、管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關(guān)系工作本身賞識進(jìn)步成長的可能責(zé)任成就2/3/202344激勵因素

具備不具備滿意沒有滿意

保健因素具備不足沒有不滿意不滿意

激勵因素與保健因素的比較由上表可知，具備成就感、工作認(rèn)可、責(zé)任等激勵因素可以使人滿意，但不具備這些因素，也不致令人不滿。而工作條件、薪金、人際關(guān)系等保健因素不足時會導(dǎo)致不滿意，但即使具備了這些因素，也僅是沒有不滿而已，故起不到激勵的作用。2/3/2023452.雙因素理論的要點1．不是所有得到滿足的需要都能起激勵作用，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才會對人的積極性產(chǎn)生極大的調(diào)動。2．否定了滿意的對立面是不滿意的傳統(tǒng)觀念。如圖所示：2/3/202346工作能提供挑戰(zhàn)、責(zé)任、成就和成長工作提供的挑戰(zhàn)、責(zé)任、成就和成長很少+0（滿意）（沒有不滿意）

激勵因素連續(xù)體

工作有安全保障，有好的工作條件和待遇工作缺少安全保障，缺少好的工作條件和待遇0（沒有不滿意）（不滿意）

保健因素連續(xù)體

2/3/2023473.對雙因素理論的借鑒：⑴正確處理好激勵因素與保健因素。⑵雙因素理論誕生在溫飽問題已經(jīng)解決的美國。但當(dāng)前中國的溫飽問題尚未解決，工資和獎金不僅僅是保健因素，也可以是激勵因素。⑶應(yīng)注意激勵深度問題。（內(nèi)在激勵外在激勵）⑷隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機會。參與管理是該理論的應(yīng)用之一。參與管理就是讓下級員工實際分享上級的決策權(quán)，在具體運用上，參與管理有多種形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策，參與政策制定，參與咨詢委員會，參與新員工的甑選等（瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾馬工廠、美國通用食品公司托披卡廠、我國沿海地區(qū)等）。2/3/202348實行參與管理主要基于四點考慮：1、參與管理可以使參與者對作出的決定有認(rèn)同感，便于決策的執(zhí)行；2、參與管理可以提供工作的內(nèi)在激勵，使工作更有意義；3、參與管理有助于員工之間互相學(xué)習(xí)，取長補短；4、在工作較為復(fù)雜的情況下，管理者無法了解所有的情況和所有的工作細(xì)節(jié)，參與管理可以讓了解更多情況的人作出更大的貢獻(xiàn)。但是，參與管理也不是放之任何組織和工作群體而皆準(zhǔn)的法則。必須具備以下條件：1、組織文化支持員工的參與；2、員工本身具備參與管理的能力，如知識、技術(shù)、溝通和協(xié)調(diào)能力等。3、員工參與的工作必須和他們的切身利益相關(guān)，才有參與管理的愿望，參與管理也才會對員工有激勵作用。2/3/2023494.對雙因素理論的評價1．赫茲伯格的研究方法有問題，他忽視了人的歸因方式。人們在工作順利時往往將成績歸因于自己，而不順利時則歸因于外部環(huán)境。2．測量滿足感的尺度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有對滿足感進(jìn)行整體的測量。有時，人們可能只是對工作中的一部分不滿意，對整個工作還是可接受的。3．假設(shè)工作滿意與生產(chǎn)率之間有一定的關(guān)系，但研究中并沒有對生產(chǎn)率進(jìn)行考察，從而使該理論的實際意義不明確突出。4．盡管該理論在一定范圍內(nèi)有效，可用來解釋工作滿意度，但不是真正的激勵理論。5．現(xiàn)實生活中，每個人的個性、工作性質(zhì)、受教育水平、生活環(huán)境等各方面情況不同，對各種因素的看法和反應(yīng)也會不同。某個因素對一個人可能是保健因素，而對另一個人就有可能是有效的激勵因素。2/3/202350第三節(jié)行為改造型激勵理論

一、斯金納的強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner)提出的。(一）主要內(nèi)容:無論人和動物,為了達(dá)到某種目的,都會采取一定的行為,,這種行為將作用于環(huán)境,當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時,這種行為就會重復(fù)出現(xiàn),當(dāng)行為的結(jié)果不利時,這種行為就會消失。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。（二）強化的幾種類型：①正強化②負(fù)強化③自然消退④懲罰2/3/202351（三）強化理論對我們的啟示：

1.要明確強化的目的或目標(biāo)2.分步走，按段查，及時強化。3.要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)和文化不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。4.要及時反饋5.要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式。2/3/202352二、歸因理論

（一）歸因理論的基本內(nèi)容代表人物是美國心理學(xué)家海德（Heider）這個理論是說明和推論人們活動的因果關(guān)系分析理論。也叫認(rèn)知理論。他的主要觀點是，通過改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康摹?/p>

不同的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而影響隨之而來的行為和工作績效。一般人會做出四種歸因：一是努力程度，二是能力大小，三是任務(wù)難度，四是運氣與機會。

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（二）歸因論的應(yīng)用1．如果學(xué)習(xí)的人把失敗歸因于自己腦子笨和能力低這樣一類穩(wěn)定的原因，這樣失敗后則不能增強學(xué)習(xí)者今后努力行為的堅持性。2．假如把失敗歸于自己學(xué)習(xí)不努力這個相對不穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強學(xué)習(xí)者加倍能力學(xué)習(xí)行為的堅持性。3．如果把失敗歸于不穩(wěn)定的外因（如考試前病了），則學(xué)習(xí)者不一定會降低學(xué)習(xí)的積極性，而且能夠堅持能力行為。4．假如把失敗歸于學(xué)習(xí)任務(wù)太重、太難等穩(wěn)定的外因，則就可能降低學(xué)習(xí)者的自信心、成就動機和行為的堅持性。

2/3/202354心理學(xué)家認(rèn)為，把以往的工作或?qū)W習(xí)成功與失敗的原因，是歸于內(nèi)外因中的穩(wěn)定性因素還是不穩(wěn)定因素，這是影響今后工作和學(xué)習(xí)的

成功期望和堅持努力行為的關(guān)鍵。也就是說，如果失敗被認(rèn)為是由于能力低、任務(wù)重等穩(wěn)定因素所致，就會降低今后的成功的期望

，會失去信心并不再堅持努力行為；反之，若把失敗的原因歸于自己努力不夠或粗枝大葉等不穩(wěn)定因素就會保持甚至增強能取得

成功的動機，會進(jìn)一步增強信心，堅持努力行為。

2/3/202355三、挫折理論

（一）挫折的概念指個體從事有目的的活動時，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態(tài)。挫折的特點：客觀性和兩重性。

挫折產(chǎn)生的原因：1．客觀因素。也叫環(huán)境起因的挫折，指自然環(huán)境（如天災(zāi)、人禍、衰老、病死等）和社會環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣、人際關(guān)系等）的影響2．主觀因素。也叫個人起因的挫折?？煞譃閭€人生理（如智力、能力、身材、以及某些生理上的缺陷）和心理上（如需要）條件與需要發(fā)生沖突兩種情況。

2/3/202356

（二）受挫后的行為表現(xiàn)挫折容忍力：不同的人對挫折的適應(yīng)能力叫挫折容忍力。影響挫折容忍力的因素：①生理因素。②具有正確的人生觀、遠(yuǎn)大的理想、堅強的意志的人對挫折的容忍力強。③社會經(jīng)驗多、閱歷豐富、生活中歷盡艱辛的人比一帆風(fēng)順、缺乏鍛煉的人容忍力強。④對挫折的知覺判斷。⑤對預(yù)見中的挫折與對未預(yù)見的挫折容忍力不一樣。

2/3/202357受挫后的行為表現(xiàn)：

1．攻擊(aggression)。是一種常見的對挫折所采取的公開對抗的行為。可分為直接攻擊和轉(zhuǎn)向攻擊。直接攻擊是指把攻擊行為直接指向阻礙達(dá)到目標(biāo)的人或物；轉(zhuǎn)向攻擊指當(dāng)不能直接攻擊阻礙自己達(dá)到目標(biāo)的人或物時，把攻擊行為轉(zhuǎn)向代替的人或物。2．冷漠（apathy）。當(dāng)一個人受到挫折后壓力過大，無法攻擊或攻擊無效，或因攻擊帶來更大的痛苦，于是便將憤怒的情緒壓抑下來，采取冷漠的行為。從表面上看，似乎對挫折漠不關(guān)心，表示冷漠退讓，但實際上內(nèi)心更痛苦。

2/3/2023583．幻想(fantasy).指個人受到挫折后退縮脫離挫折的情境，把自己置于一種自我安慰的境界，企圖以非現(xiàn)實的虛構(gòu)的方式來應(yīng)付挫折或解決問題，搞幻想式的需要滿足。4．退化(regression)指個體遇到挫折時表現(xiàn)出以自己年齡不相稱的行為。是一種反常的現(xiàn)象。5．憂慮(anxiety)。指一個人遭到挫折失敗，便慢慢失去自尊和信心，不知所措，形成一種有緊張、不安、焦急和恐懼等感受交織而成的復(fù)雜情緒狀態(tài)。6．固執(zhí)（fixation）。指個體受挫后，仍然重復(fù)毫無效果的刻板動作，不會隨機制宜地處理問題。

2/3/2023597．妥協(xié)（compromise）。指個體受到挫折后所采取的減輕情緒上的緊張狀態(tài)的緩沖行為。妥協(xié)性措施有下面幾種表現(xiàn)：⑴文飾。個體受挫后想出各種理由原諒自己或者為自己的失敗辯解。⑵逃避。個體不敢面對自己受挫的情境，而逃避到安全的地方或逃避到幻想世界里去。⑶替代。當(dāng)主體確立的目標(biāo)受阻不能實現(xiàn)時，就設(shè)置另一個目標(biāo)取代原來的目標(biāo)。⑷反向。是人們表現(xiàn)于外的行為或情感，與他們的內(nèi)心感受完全相反。⑸投射。是一個人把自己的不良行為轉(zhuǎn)嫁到別人身上，或說成大家都有的以便減輕自己的內(nèi)疚、不安和憂慮等緊張情緒。⑹表同。與投射相反，指把別人具有的、使自己羨慕的品質(zhì)加到自己身上。

2/3/202360（三）心理健康的重要意義

1.對于心理健康標(biāo)準(zhǔn)的描述馬斯洛曾在與米特曼合著的《變態(tài)心理學(xué)原理》一書中提出過如下十—點：(1)具有適度的安全感，有自尊心，對自我與個人的成就有“有價值”之感。(2)適度的自我批評，不過分夸耀自己，也不過分苛責(zé)自己。(3)在日常生活中，具有適度的自發(fā)性與感應(yīng)性，不為環(huán)境所奴役。(4)與現(xiàn)實環(huán)境保持良好的接觸，能容忍生活中挫折的打擊。(5)適度的接受個人的需要，并具有滿足此種需要的能力，特別不應(yīng)對個人在性方面的需要與滿足產(chǎn)生恐懼或歉疚。

2/3/202361(6)有自知之明，了解自己的動機與目的，并能對自己的能力作選當(dāng)?shù)墓烙?；對個人違背社會規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)的欲望不作過分的否認(rèn)或壓抑。(7)能保持人格的完整與和諧，個人的價值觀能視社會標(biāo)準(zhǔn)的不用而改變，對自己的工作能集中注意力。（8)有切合實際的生活目的，個人所從事的多為實際的、可能完成的工作，及個人生活目的中含有利己與利人兩種成份。（9）具有從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力，能適應(yīng)環(huán)境的需要而改變自己。2/3/202362(10)在團體中能與他人建立和諧的關(guān)系，重視團體的需要，接受團體的傳統(tǒng)，并能控制為團體所不容的個人欲望或動機。(11)在不違背團體意愿的原則下，能保持自己的個性；有個人獨立的意見，有判斷是、非、善、惡的能力，對人不作過分的阿庚，也不過分追求社會贊許。

2/3/2023632．心理健康的基本特性⑴對現(xiàn)實的知覺力。對現(xiàn)實做正確的詮釋?，F(xiàn)實是較多人或次團體中的人一致的看法。動機常左右一個人對人事的知覺，故要除去個人的動機對客觀判斷之影響。⑵在過去與未來之中。從過去的經(jīng)驗中擷取精華來策劃未來。能平衡過去、現(xiàn)在、和未來的比重，對生命做最好的利用。能原諒自己的錯誤，從中學(xué)習(xí)，并對人生有目標(biāo)。在追求未來的過程中，不犧牲享受現(xiàn)在與自己、朋友或家人的相處。

2/3/202364（四）解除挫折的態(tài)度和方法

1．挫折要有心理準(zhǔn)備。2．改變情景。①調(diào)離原工作崗位或生活的環(huán)境，到新的境地去；②原地不動，改造一下舊環(huán)境。3．精神發(fā)泄法。4．心理咨詢。心理咨詢方法有四種：①門診咨詢。②專欄咨詢。③通訊咨詢。④電訊咨詢。

⑴正確認(rèn)識心理咨詢

⑵心理治療在國外

⑶怎樣去看心理醫(yī)生

2/3/202365第四節(jié)過程型激勵理論基于過程的激勵理論著重研究個體感受激勵的過程，即在各種因素影響下的動機形成、行為目標(biāo)的選擇以及行為的改變與修正過程?；谛枰募罾碚撆c之相比的不足之處在于，缺乏對激勵過程所達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)是否能使激勵對象得到滿足的研究?；谶^程的激勵理論彌補了這一缺憾，著重對激勵產(chǎn)生的過程進(jìn)行了研究，使人們對組織中的激勵有了更加清楚的了解。這類激勵理論的代表是：期望理論、公平理論、強化理論、認(rèn)知理論、目標(biāo)設(shè)置理論和綜合激勵理論。2/3/202366一、佛羅姆的期望理論1964年，美國心理學(xué)家佛羅姆VictorH.Vroom)在《工作與激勵》書中提出的。任何一種激勵所具有的作用大小，是由個人對某種激勵因素實現(xiàn)的期望值和目標(biāo)對本人的效價的大小這兩個因素決定的。（一）期望理論公式激勵力量（M）=目標(biāo)效價（V)×期望值（E）激勵力量(Motivation)：指激勵的強度，即激勵水平的高低，他對行為構(gòu)成直接的影響。激勵模式表明，激勵力量是效價和期望值這兩個變量的乘積。2/3/202367目標(biāo)效價(Value)：是指個人對某種激勵因素的實現(xiàn)的主觀評價，它是對行為結(jié)果或某種目標(biāo)的價值判斷。不同的人由于價值取向、主觀態(tài)度、優(yōu)勢需要以及個性特性不同，因而有不同的效價，即使是同一個人，在不同的條件下，對同一結(jié)果或目標(biāo)的效價也會不同。結(jié)果對某人越是重要、越有意義，效價值就越接近于+1；如果結(jié)果對某人是無足輕重的，其數(shù)值就接近于0；如果他害怕這一結(jié)果出現(xiàn)，效價就是負(fù)值。2/3/202368期望值(Expectancy)：對自己的主觀估計。是指采取某種行為對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。如果完全有把握實現(xiàn)目標(biāo)，期望值為1，如果根本不可能實現(xiàn)目標(biāo)，期望值為0，通常經(jīng)過一定的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，期望值在0—1之間。2/3/202369效價與期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激勵作用。V高*E高=M高V中*E中=M中V高*E低=M低V低*E高=M低V低*E低=M低上式說明，對目標(biāo)的效價越高，預(yù)計實現(xiàn)的可能性越大，對人的激勵作用也越大，如果其中有一個變量為零，激勵力量也就等于零。這說明了為什么非常吸引人的目標(biāo)和結(jié)果有時卻沒有絲毫激勵作用的原因。這也是基于需要的激勵理論所無法解釋的內(nèi)容。2/3/202370在進(jìn)行激勵時要處理好三個關(guān)系：1．努力與績效的關(guān)系。并非成正比。個人技術(shù)原因，上司的偏見2．績效與獎勵的關(guān)系。員工認(rèn)為獎勵并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關(guān)系等3．獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。組織的獎勵是否滿足員工個人目標(biāo)的需要，注意個性化的獎勵（個人需求通常高于組織的給予）2/3/202371

努力績效關(guān)聯(lián)性報酬效價滿足第一階段結(jié)果第二階段結(jié)果期望值圖期望理論的基本模式

(二)期望理論的基本模式2/3/202372

1．第一階段過程。第一階段績效是努力的直接結(jié)果。第一階段是員工在了解實現(xiàn)組織要求的可能性有多大的基礎(chǔ)上，通過努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。員工必須知道完成績效的可能性有多大，了解自己是否有能力實現(xiàn)目標(biāo)。2．第二階段過程。第二階段結(jié)果是由工作績效所導(dǎo)致的獎勵或報酬。如職位提升、工資增加、個人成長等。首先員工要明確這些報酬或獎勵是什么，更重要的是員工對這些方面的重視程度如何，即對報酬的效價如何。

3．關(guān)聯(lián)性。指第一階段結(jié)果與報酬之間的聯(lián)系。關(guān)聯(lián)性越高，激勵作用就越大。員工必須明確怎樣的績效才能達(dá)到期望的結(jié)果，而且知道怎樣去做，才能使激勵手段發(fā)揮作用。2/3/202373(三）期望理論應(yīng)用的要點

1．管理人員要激勵起人的積極性，至少考慮兩個因素：一是目標(biāo)和報酬要使個體感到有意義有價值，能滿足當(dāng)前的需要。二是要使目標(biāo)或報酬可能實現(xiàn)，把握性越大積極性越高。2．報酬必須緊密地和明確地與組織有重要意義的行為相聯(lián)系。3．給予個體何種獎勵要因人而易，報酬要從職工的愿望出發(fā)，盡量符合個體的主導(dǎo)動機。

2/3/202374

四、亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)于60年代首先提出來的。又稱社會比較理論。研究報酬對人們工作積極性的影響。這種理論是在社會比較中探討個人所得的貢獻(xiàn)與他們得到的報酬之間如何平衡的一種理論，因此公平理論也叫社會比較理論。（一）基本觀點：當(dāng)一個人做出成績并取得的了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。要進(jìn)行種種比較，確定自己所得的報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作。

公式：

Op／Ip=Oo／Io

其中：Op—自己對所獲報酬的感覺

Oo—自己對他人所獲報酬的感覺

Ip—自己對個人所作投入的感覺

Io—自己對他人所作投入的感覺

2/3/202375每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率做比較，如果比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而保持原有的積極性努力工作，否則就會因不公平感受而影響工作情緒。這類同他人進(jìn)行的橫向比較成為社會比較，包括以下兩種：（1）同組織內(nèi)的他人比較。（2）同組織外的他人比較。2/3/202376當(dāng)Op／Ip

<

Oo／Io造成不公平感受時，人們通常會采取以下措施實現(xiàn)公平：改變自己的努力程度。（如原本很認(rèn)真地工作，現(xiàn)在不那么認(rèn)真了。）改變自己得到的報酬。（如在計件工資下，降低質(zhì)量的同時增加產(chǎn)量。）重新對他人進(jìn)行認(rèn)知。（如在別人過度受償時，認(rèn)為也許他比自己原來想象的要能干一些。）重新選擇參考對象。（如“比上不足，比下有余”。）發(fā)泄牢騷和不滿，制造人際關(guān)系矛盾。改變目前的工作。（如辭職）當(dāng)Op／Ip

>

Oo／Io

造成不公平感受時，人們通常會采取以下措施實現(xiàn)公平：重新對自我認(rèn)知，通過自我解釋，達(dá)到自我安慰。（如在過度報酬的情況下，認(rèn)為自己其實是比原先自己所想象的要努力。）改變自己的努力程度。（如原本比較認(rèn)真地工作，現(xiàn)在更加努力。）改變自己得到的報酬。（如在計件工資下，保持質(zhì)量的同時減少產(chǎn)量。）2/3/202377公平理論除了人的橫向比較即社會比較過程，還論述了人的歷史比較，即不同時期的自我縱向比較。包括：（1）組織內(nèi)自我比較。即在同一組織內(nèi)把自己現(xiàn)在和過去的投入和所得進(jìn)行比較。如果現(xiàn)在自己投入了更大的努力，取得了更大的績效，但卻沒有得到更大的回報，或者自己現(xiàn)在與過去同樣努力，報酬卻降低了，都會產(chǎn)生不公平感。（2）組織外自我比較。即把自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。如果自己在某個組織中付出了比以前更大的努力，卻沒有更大的回報，或者自己在前后兩個組織中同樣努力，待遇卻不如從前，都會覺得不公平。2/3/202378（二）對公平理論的評價公平理論的一個重要觀點是：個人所得報酬的絕對值與其工作積極性的高低并無直接的必然聯(lián)系。只有將自己的所得與投入之比值與其他人相比較，主觀上感到公平、合理，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。應(yīng)當(dāng)說，公平理論所闡明的這一原理及思想，比較符合客觀實際，在管理工作中有較高的參考價值。

2/3/202379當(dāng)然公平理論也有其不盡合理之處。因為絕對的公平是不可能實現(xiàn)的。

首先，人們在先天條件和后天努力上存在著較大的差異，既然不是處于同一起跑線上，便缺乏比較的基礎(chǔ)。其次，人們進(jìn)行比較的內(nèi)容是多方面的，既有定性描述的又有定量表示的，難以綜合衡量。再次，公平理論所描述的社會比較過程，基本上是一種主觀的比較和評價，受到個人情感、個人所受的教育程度及個性等方面的影響。根本上，是受到一個人價值觀的制約。因此，追求絕對的公平是不現(xiàn)實的。管理者在實際工作中，應(yīng)力求公正，通過建立評價員工工作績效的客觀量化標(biāo)準(zhǔn)等措施逐步消除人為的不公平因素。2/3/202380

（三）公平理論對我們的啟示：1.影響?yīng)剟畹男Ч牟粌H有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2.激勵時應(yīng)力求公正,使等式在客觀上成立,盡管有主觀判斷上的誤差,也不至于造成不公平感。3.應(yīng)注意被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，樹立正確的公平觀。①絕對的公平是沒有的。②不要盲目攀比，多聽聽別人的看法。③不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。2/3/202381四、

國內(nèi)關(guān)于激勵問題的研究⑴同步激勵理論

同步激勵理論由華東師范大學(xué)教授俞文釗創(chuàng)立。其基本思想是，在我國社會主義初級階段的條件下，只有將物質(zhì)與精神激勵有機綜合、同步實施，才能取得最大的激勵效果。

用關(guān)系式表示為：

激勵力量=F(物質(zhì)激勵·精神激勵)⑵激勵因素的有效組合理論

(1)目標(biāo)激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于目標(biāo)整合，使國家、集體、個人三者利益相結(jié)合，使目標(biāo)有較高的期望度，既切合職工的需要，又切實可行。2/3/202382(2)危機激勵。危機是一種壓力，在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)有風(fēng)險，會造成相應(yīng)的壓力，可以使人保持高度的積極性和責(zé)任感。

(3)情感激勵。領(lǐng)導(dǎo)者與職工建立密切的感情聯(lián)系，常使職工產(chǎn)生受信任、受尊重的體驗，從而產(chǎn)生比有形的物質(zhì)關(guān)系更深刻、更持久的激勵作用。(4)尊重激勵。社會主義企業(yè)的職工是企業(yè)的主人，應(yīng)受到尊重，使他們樹立主人翁的責(zé)任感。

(5)參與激勵。企業(yè)要鼓勵職工參與管理，充分體現(xiàn)職工當(dāng)家做主人的地位。

2/3/202383(6)渲泄激勵。及時有效地渲泄，可以消除職工的挫折感，并使矛盾得以緩和。

(7)獎罰激勵。無論是獎還是罰，目的都是要調(diào)動職工的積極性，應(yīng)采用獎勵為主，少用懲罰的原則。

(8)多層需要激勵。人的需要具有多層次、多側(cè)面，有物質(zhì)需要，也有精神需要。應(yīng)盡量滿足職工的合理需要。

(9)榜樣激勵。榜樣是一種推人向上的激勵力量。通過榜樣的力量，帶動廣大職工向目標(biāo)邁進(jìn)。

(10)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嚴(yán)以律已、以身作則，帶動廣大職工團結(jié)奮斗。2/3/202384激勵運用-1浮動工資：不僅僅根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工作的一部分決定于個人或組織的績效水平形式：記件工資、獎金、利潤分成、收入分成收入分成是根據(jù)生產(chǎn)收入而非利潤分成特點：隨績效而浮動，對組織，浮動工資成為可變成本浮動工資有成效：美國管理協(xié)會對實行收入分成的83家公司研究得出：不滿降低了83%，缺勤降低了84%，浪費時間減少了69%。2/3/202385激勵運用-2技能工資：不是根據(jù)員工的職稱確定工資，而是根據(jù)其掌握了多少種技能和能做多少工作來確定技能工資的優(yōu)點

——員工技能的多樣性較容易填補職位空缺

——鼓勵員工掌握更多的技能

——有利于組織內(nèi)的溝通，減少互不幫助的情形

——不提職稱也可增加收入缺點

——技能過時怎么辦

——技能與本職工作不相關(guān)2/3/202386激勵運用-3靈活福利：允許每個員工選擇適合他們需要的福利，而不是一種福利制度適用于所有人目標(biāo)管理：把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)。組織目標(biāo)層層分解員工參與：核心是讓員工承擔(dān)責(zé)任，有主人的感覺。參與式管理、代表參與（工作委員會、董事代表會）、質(zhì)量圈、員工股份制2/3/202387激勵運用-4專業(yè)人員的激勵他們工作中的獎勵是工作本身

挑戰(zhàn)性的工作允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作提供培訓(xùn)允許失敗臨時工浮動工資和技能工資讓非自愿臨時工獲得長期工作的機會公司的評價對其找其他工作的影響較大2/3/202388第九章工作壓力與管理現(xiàn)代社會，人們面臨的壓力問題越來越多，這似乎成為心理咨詢者以職業(yè)為眾人矚目的一個顯著理由。組織行為學(xué)研究這個問題是因為工作壓力直接影響著員工的工作績效和身心健康。2/3/202389第一節(jié)工作壓力概述一、什么是工作壓力1.工作壓力的概念心理學(xué)將工作壓力定義為：指在工作過程中人在對付那些自己認(rèn)為無法對付的情況（威脅）時，所產(chǎn)生的情緒和身體上的異常反應(yīng)。2/3/2023902.工作壓力的性質(zhì)兩重性。積極的壓力是指壓力事件及壓力反應(yīng)所帶來的的健康的、肯定地、建設(shè)性的結(jié)果。積極的壓力是個體對壓力的適度的感受，并能刺激個體改變現(xiàn)狀，產(chǎn)生積極行為。消極的壓力是指壓力事件產(chǎn)生某種生理、心理和行為與健康地背離。無論積極壓力還是消極壓力都是個體生存的必備條件。3.壓力的不可避免性2/3/202391二、工作壓力的來源分為兩大類：生活壓力源和工作壓力源

1.生活壓力源起源于個人的生活。如結(jié)婚、離婚、家庭成員的死亡、假期和節(jié)日等都會產(chǎn)生壓力。霍姆斯和拉赫及在華盛頓大學(xué)的同事們發(fā)明了一個方法，為定量測量人們一生中生活變化情況提供了一種工具。2/3/2023922.工作壓力源⑴工作負(fù)荷⑵組織因素員工所擔(dān)負(fù)組織交給的具體任務(wù)也是壓力的主要來源之一。任務(wù)不同，組織、上級、同事和下級對職工的工作期望也不同。2/3/202393①任務(wù)含糊不清（角色模糊）。②任務(wù)沖突。③組織的特征。一個組織的簡單的特征對某些員工來說可能帶來壓力。特別是有些工作環(huán)境的特征，對于很多人來說很可能產(chǎn)生壓力。如組織氣氛。組織的其他特征，如辦公室、政治活動等。

2/3/202394⑶工作和生活經(jīng)歷的發(fā)展。包括工作安全、提升、調(diào)動和發(fā)展的機會等。太多活太少的工作任務(wù)，都可能使員工感到不利于他的發(fā)展。⑷組織內(nèi)部的人際關(guān)系。2/3/202395三、個體對工作壓力的反應(yīng)1．壓力對情緒的影響：包括容易激動、發(fā)怒，意志消沉，神經(jīng)過敏，負(fù)面情緒增多等。2．壓力對行為的影響：工傷事故率高，對批評過敏，難以集中精神，缺勤率高，有沖動性行為等。3．壓力對生理的影響：血壓升高、大量出汗、呼吸加快，肌肉緊張、腸胃功能混亂等。2/3/202396四、壓力的后果從壓力產(chǎn)生的性質(zhì)來分，有積極的和消極的；從壓力產(chǎn)生影響的領(lǐng)域來分，有個人健康方面的，有工作績效方面的，也有個人決策方面的。2/3/2023971．壓力與健康的關(guān)系⑴工作壓力經(jīng)常是人感到身體不適。痛遺患頭痛、胃病、關(guān)節(jié)炎、背疼和胸骨病等，還常有失眠、神經(jīng)衰弱等。⑵工作壓力還可能成為大病的誘發(fā)因素，使病情加重、加快。2/3/2023982．壓力與工作績效的關(guān)系工作壓力與工作績效的關(guān)系像一個正態(tài)分布的曲線：中間高，兩頭低工作中人們的績效并不是單純地隨著壓力的增大而增大，過大的壓力反而會是績效降低。只有適度的壓力下，員工才會發(fā)揮出最好的水平。各種情況下的壓力曲線是不同的，不同的人、不同的工作任務(wù)對此都有影響。2/3/2023993．壓力與工作要求和控制能力的關(guān)系研究結(jié)果表明，壓力與工作要求高低成正比，與控制能力成反比。

2/3/2023100工作要求與控制能力的關(guān)系高要求低控制高要求高控制低要求低控制低要求高控制工作要求控制能力

2/3/2023101①高要求，低控制，是指在工作上提出完成工作量大、質(zhì)量高、時間緊迫、與別人協(xié)作、采用新的工作方法和手段等高的要求，而兩個人的工作數(shù)量、質(zhì)量、方法等的決定控制權(quán)力很小。在這種情況下，員工表現(xiàn)出受到壓力最為明顯，是四種情況中壓力最大的一種。②低要求，搞控制。與高要求、低控制相反。員工受到壓力最小，但是員工受到的挑戰(zhàn)和促進(jìn)前進(jìn)的動力也最小，進(jìn)步不快。2/3/2023102③低要求，低控制。這種情況對個人壓力較小，如長期如此，會使員工喪失作出獨立判斷的能力和接受挑戰(zhàn)性工作的能力。④高要求，搞控制。在這種情況下，工作隊個人提出了高要求，有時甚至使員工對完成任務(wù)感到吃力，但由于各人對工作的控制力強，有較大程度的參與決策的機會，因而員工受到激勵也較大，職工滿足高最高。2/3/20231034．壓力對決策的影響在高壓力下，個人經(jīng)常作出不理想的決策。5．壓力對心理的影響⑴焦慮感。⑵沮喪情緒。根據(jù)傷害的程度不同，人們的情緒反應(yīng)也不同。2/3/2023104第一種反應(yīng)，消極情緒。積極性降低，甚至放棄這種行為。第二種反應(yīng)，敵視態(tài)度。經(jīng)常受到挫折，或遭受不公正的待遇后，就會產(chǎn)生敵視態(tài)度，變得孤獨，不善與人交往，無論對什么人什么事都吹毛求疵，并伴有攻擊性行為。第三種反應(yīng)，悲觀情緒。第四種反應(yīng)，厭世。2/3/2023105⑶工作倦怠。指由于長期壓力導(dǎo)致情緒衰竭、缺乏人情味、低成就感的心理狀態(tài)?？梢詮娜齻€維度加以定義。情緒衰竭（emotionalexhaustion）指個人的情緒資源及與之相關(guān)的生理資源被用盡的感覺，代表工作倦怠的個人應(yīng)激維度。情緒衰竭維度代表著工作倦怠的核心內(nèi)容。2/3/2023106缺乏人情味（depersonalization）指在工作中對他人的一種消極地、沒有人情味的或疏遠(yuǎn)的反應(yīng)，它代表工作倦怠的人際情境維度。個人成就感降低（diminishedpersonalaccomplishment）指一種不勝任，以及在工作中缺乏成就的感覺，代表工作倦怠的自我批評維度。工作倦怠是一個連續(xù)的過程，在此進(jìn)程中，一個階段促進(jìn)了另外階段的發(fā)展。2/3/2023107五、工作壓力與個體差異⑴個性⑵經(jīng)歷與經(jīng)驗⑶對待壓力的態(tài)度⑷對模糊狀態(tài)的忍耐度⑸自我概念（6）工作狂2/3/2023108第二節(jié)如何正確處理工作壓力研究表明，在中等壓力下員工更能激發(fā)出能量和熱情。一、如何識別壓力有效的管理者認(rèn)為，人們體驗太大的壓力的征兆是改變個性、工作習(xí)慣或行為方式。表現(xiàn)為：2/3/2023109工作比通常玩得多、少得多；增加了拖拉性；缺勤增加；很難做出決策；粗心出錯的次數(shù)增加；逃避不可逾越的界限；遺忘職位的要求；難以與人相處；盯在個人的錯誤和失敗上。2/3/2023110二、正確處理工作壓力對付壓力應(yīng)采取多種方法，包括從組織的角度和個人角度兩個方面共同努力。1．個人策略①明確任務(wù)。明確每個人的工作任務(wù)，該干什么、不該干什么、有什么責(zé)任、享有什么權(quán)力等。②授權(quán)。管理人員如果工作任務(wù)太多，可以把一些不太重要的任務(wù)交給下屬去做，這要能直接減少多管理人員的工作要求，對他人也是一種激勵。2/3/2023111③尋求幫助。如果員工在完成任務(wù)時遇到困難或感到缺乏信息，最有效的辦法就是尋求別人的幫助。④消除完美無缺的思想。世界上沒有十全十美的領(lǐng)導(dǎo)和員工，也沒有十全十美的工作，每件事都能發(fā)揮出自己的最高水平，都能做得完美無缺是不可能的。正確對待現(xiàn)實才是科學(xué)的態(tài)度。2/3/2023112⑤增強對模糊狀態(tài)的忍耐度。⑥松弛技巧。如：比上雙眼休息一會；找一個安靜的環(huán)境；到花園里去散步；打太極拳等。⑦工作調(diào)動。如果某項工作壓力太大，自己感到實在難以應(yīng)付，這是最好的辦法就是在生理上和心理上受到損害之前放棄這項工作，在謀求一個比較合適的職位。2/3/20231132．組織策略①培訓(xùn)。培訓(xùn)一方面可以提高員工的專業(yè)知識和技能，另一方面讓他們學(xué)會如何減少和對付工作壓力。②工作設(shè)計。為了改變工作和人員的不適應(yīng)狀況，除了進(jìn)行人員調(diào)整外，重新劃定任務(wù)范圍或改變工作內(nèi)容，通過進(jìn)行工作職務(wù)分析提高工作職務(wù)的明確性。③授權(quán)。從組織的角度最有效的減少壓力的辦法是授權(quán)于員工，使他們對自己的工作及工作環(huán)境有更高的自由度和駕馭能力。2/3/2023114④保健中心。設(shè)立保健中心的目的就是讓員工有一個適宜的環(huán)境來調(diào)整心理。⑤彈性工作制。⑥員工休假計劃。如提供帶薪休假，幫助員工制定個人休假計劃等。⑦為員工提供社會支持。首先，社會支持可以幫助員工改變對壓力的認(rèn)知，如讓員工知道組織和同事們對他戰(zhàn)勝壓力很有信心。其次，社會支持可以提供減輕壓力的信息，如讓有經(jīng)驗的員工向新員工提供如何應(yīng)付復(fù)雜局面的經(jīng)驗。第三，社會支持可以讓員工感受到來自組織和他人的情感支持，以緩解壓力感受。2/3/2023115復(fù)習(xí)思考題1．什么是工作壓力?2.簡述工作壓力的來源。3．簡要回答個體對工作壓力的反應(yīng)。4．工作壓力與個體的控制力有什么關(guān)系？5．如何應(yīng)對工作壓力？

2/3/20231162/3/2023117第十章組織文化與行為文化是21世紀(jì)管理的主潮。文化是一種強大的力量。當(dāng)我們在發(fā)動一場變革的時候，我們必須考慮到文化，因為它影響企業(yè)接受和促進(jìn)這一變革的方式。

杰克琳·謝瑞頓2/3/2023118引導(dǎo)案例許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，許多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有成效，在海爾卻這么有效呢？”許多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是‘公開部分’，還有許多管理秘密是不公開的?！逼鋵?，這是天大的誤會。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠管理制度與企業(yè)文化的緊密結(jié)合構(gòu)成的管理體系。2/3/2023119這一體系運行的具體模式是“提出理念和價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物和事件；在理念和價值觀的指導(dǎo)下，制定保證這種人物與實踐不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念和價值觀”廣泛接受并認(rèn)同。這一規(guī)律在海爾管理的每一方面都有體現(xiàn)，對海爾的成功起到了至關(guān)重要的作用。2/3/2023120海爾文化的精神實質(zhì)是：海爾發(fā)展的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破，追求卓越，永不自滿，永遠(yuǎn)進(jìn)取，永遠(yuǎn)創(chuàng)新是海爾文化的最生動體現(xiàn)，也是海爾精神的最生動寫照。海爾文化的精神實質(zhì)可以用18個詞語來概括：真誠、信譽、服務(wù)、變化、憂患、勇氣、創(chuàng)新、人本、活力、自主、開放、速度、敬業(yè)、細(xì)節(jié)、次序、創(chuàng)造、覺悟、學(xué)習(xí)。2/3/2023121案例-方漢生談方正企業(yè)文化

企業(yè)文化首先應(yīng)該是企業(yè)有形無形的規(guī)范，是員工和管理者行為與決策方式的表現(xiàn)。企業(yè)文化不是自然產(chǎn)生的，而是管理者主觀意識與企業(yè)發(fā)展要求想結(jié)合的產(chǎn)物。價值觀是企業(yè)文化的核心。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)文化的核心應(yīng)該是不變的。你不能說我的價值觀今天是這樣的，明天是那樣的。如果一個新的管理者上來，就換新的管理文化，那就麻煩了。正因為如此，我覺得企業(yè)文化不是一個人拍腦袋想出來的，而是公司大部分管理層人員和員工在探討過公司的發(fā)展之后所認(rèn)定的價值觀，否則，大家會覺得那是你自己的事，與公司發(fā)展無關(guān)。2/3/2023122所以，僅僅身體力行還不夠，還必須與公司的發(fā)展息息相關(guān)。我們現(xiàn)在要做企業(yè)文化，是結(jié)合有東方特色的、有方正特點的企業(yè)文化。方正原來的企業(yè)文化中也有好的東西，但是可能沒有發(fā)揮好。比如說，講和氣，和氣是好事，但應(yīng)該把它變成促進(jìn)公司前進(jìn)的積極因素，而不是消極地回避沖突，把問題放在桌子下面，表面和氣，暗里爭斗。2/3/2023123一、組織文化的內(nèi)涵一、組織文化的定義

組織文化的內(nèi)涵是十分廣闊和深刻的。從廣義上講，是指組織在環(huán)境的作用下，在社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總匯。

從狹義上講，是指組織在社會環(huán)境中，通過實踐逐步形成的共同的文化理念、價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、生活信念和發(fā)展目標(biāo)等，它主要體現(xiàn)為組織在活動中所創(chuàng)造的精神財富。

定義：組織文化就是指在組織長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。它是理念形態(tài)文化、制度-行為形態(tài)文化和符號形態(tài)文化的復(fù)合體。

2/3/2023124二、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)（一）組織文化的內(nèi)容1．組織的最高目標(biāo)和宗旨。綜觀世界上比較優(yōu)秀的企業(yè)大都以為社會、顧客、員工服務(wù)作為最高目標(biāo)。2．共同的價值觀。優(yōu)秀的企業(yè)的價值觀大致包括以下內(nèi)容：⑴想顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客至上。⑵以人為中心，尊重和發(fā)揮員工的主人翁責(zé)任感，發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。⑶強調(diào)加強團結(jié)協(xié)作和團隊精神。⑷提倡和鼓勵創(chuàng)新來謀求組織發(fā)展。⑸追求卓越的精神。⑹誠實和守信，這是企業(yè)經(jīng)營的道德觀念。2/3/20231253．作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣。4．行為規(guī)范和規(guī)章制度。5．組織價值觀的物質(zhì)載體。2/3/2023126（二）組織文化的結(jié)構(gòu)是以精神文化為核心的三個層次構(gòu)成。1．物質(zhì)文化層（器物層）物質(zhì)文化層是組織文化結(jié)構(gòu)的外表部分。包括組織開展活動所需的各種物質(zhì)條件及產(chǎn)出的各種有形的物品物件及勞務(wù)。⑴企業(yè)面貌。自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、車間及辦公室設(shè)計、工作區(qū)和生活區(qū)的綠化、美化、企業(yè)污染的治理等。2/3/2023127⑵產(chǎn)品的外觀和包裝。產(chǎn)品的特色、式樣、品質(zhì)、牌子、包裝、維修服務(wù)、售后服務(wù)等。

⑶技術(shù)工藝設(shè)備特性。指企業(yè)的機器、工具、儀表、設(shè)施，是企業(yè)的主要生產(chǎn)資料。⑷紀(jì)念物。紀(jì)念建筑（雕塑、石碑、紀(jì)念標(biāo)牌）、紀(jì)念畫冊、紀(jì)念品、禮品等。⑸標(biāo)志。組織名稱（企業(yè)名、學(xué)校名）、組織標(biāo)志（企業(yè)標(biāo)識、學(xué)校標(biāo)志）、標(biāo)準(zhǔn)色及其應(yīng)用等。2/3/20231282．制度行為層（中間層）制度文化層是組織文化結(jié)構(gòu)的中間部分。它包括保證組織健康運行的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、責(zé)權(quán)利的關(guān)系等等。制度文化是組織物質(zhì)和精神文化的橋梁。組織的精神文化通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化。⑴工作制度。⑵責(zé)任制度。⑶特殊制度。組織的非程序化制度。⑷特殊風(fēng)俗。組織特有的典禮、儀式、特色活動等。⑸行為規(guī)范。如著裝、儀表、禮節(jié)、接聽電話規(guī)范、接待客人規(guī)范等。2/3/20231293．精神文化層（觀念層）精神文化是組織文化的核心層。它主要包括組織的最高目標(biāo)、組織的核心價值觀、組織哲學(xué)、組織(企業(yè))精神、組織風(fēng)氣、組織道德及組織宗旨。精神文化層是組織文化的最深層結(jié)構(gòu)，是組織文化的核心和靈魂。⑴組織的最高目標(biāo)（組織愿景）是組織全體成員的共同追求，是組織共同價值觀的集中體現(xiàn)。組織的最高目標(biāo)反映了組織領(lǐng)導(dǎo)者和員工的追求層次和理想抱負(fù)，使組織文化的出發(fā)點和歸宿。⑵組織核心價值觀是組織最重要的、指導(dǎo)全局的、長期不變的價值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念。它是組織存在和發(fā)展的基本動力。2/3/2023130⑶組織經(jīng)營哲學(xué)。它是組織領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)在整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中的基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)者對組織生產(chǎn)經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學(xué)思考，是處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切問題的基本思維方式。⑷組織精神。是組織有意識地在員工中提倡、培養(yǎng)的優(yōu)秀價值觀和良好的精神風(fēng)貌，是對組織現(xiàn)有的觀念意識、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為方式中積極因素進(jìn)行總結(jié)、提煉和倡導(dǎo)的結(jié)果，是全體員工有意識地實踐所體現(xiàn)出來的。2/3/2023131⑸組織風(fēng)氣。①一般的良好風(fēng)氣。②一個組織區(qū)別于其它組織的獨特風(fēng)氣。⑹組織道德。指人們共同生活及其行為的準(zhǔn)則和規(guī)范。⑺組織宗旨指組織處理與利益相關(guān)者關(guān)系的根本的指導(dǎo)思想，及其相應(yīng)的社會承諾。三個層次是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，三者密不可分，相輔相成，共同構(gòu)成組織文化的完整體系。2/3/2023132三、組織文化的特性㈠無形性㈡軟約束性㈢相對穩(wěn)定性和連續(xù)性㈣個性2/3/2023133第二節(jié)組織文化對行為的影響一、導(dǎo)向作用二、規(guī)范作用三、凝聚作用四、激勵作用。五、整合作用六、輻射作用七、陶冶作用。2/3/2023134第三節(jié)組織文化的影響因素一、民族文化因素二、制度文化因素三、外來文化因素四、組織傳統(tǒng)因素五、個人文化因素六、區(qū)域文化因素2/3/2023135第四節(jié)組織文化的建設(shè)一、組織文化建設(shè)的內(nèi)涵（一）概念組織文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良的文化、克服不良的文化的過程。也稱為組織的“軟管理”。2/3/2023136（二）組織文化建設(shè)的內(nèi)容：1．培育具有優(yōu)良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神；2．堅持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)；3．提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范；4．加強禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化；5．改進(jìn)物化條件，塑造組織良好的形象。2/3/2023137二、組織文化建設(shè)過程的基本步驟：1．建立領(lǐng)導(dǎo)體制。領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的倡導(dǎo)者，組織文化建設(shè)的前提是領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。組織應(yīng)首先成立組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，來領(lǐng)導(dǎo)組織文化建設(shè)工作的開展。2．建立獨立的部門，設(shè)立專門的職能。如韓國的大宇集團、我國的海爾都設(shè)有企業(yè)文化中心。3．對組織現(xiàn)存文化的盤點（文化診斷）。文化盤點的目的，是通過深入的調(diào)查研究，把組織目前現(xiàn)實存在的文化搞清楚—組織的上層在想什么，中層在想什么，基層員工在想什么，他們對組織的認(rèn)可程度如何，等等。文化盤點的方法，主要有訪談、座談、問卷調(diào)查和典型案例解剖等。文化盤點的成果是“組織文化現(xiàn)狀調(diào)研報告”。2/3/20231384．組織文化的設(shè)計。文化設(shè)計的任務(wù)是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧組織歷史文化傳統(tǒng)和現(xiàn)實文化，設(shè)計出目標(biāo)文化，包括觀念層、制度層、器物層的完整的組織文化體系。關(guān)鍵環(huán)節(jié)有四個：⑴對組織整體戰(zhàn)略的整體把握，目標(biāo)文化應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。⑵對組織傳統(tǒng)的正確識別（科學(xué)總結(jié)），目標(biāo)文化不能割斷歷史。⑶對組織現(xiàn)實文化的清洗確認(rèn)（深入剖析），目標(biāo)文化應(yīng)以現(xiàn)實為基礎(chǔ)。⑷對組織未來文化的科學(xué)展望，目標(biāo)文化是面向未來的，考慮的是歷史的走向和組織的必然發(fā)展。2/3/20231396．實施計劃。即完成組織從現(xiàn)存文化向目標(biāo)文化的過渡。⑴文化實施的步驟①解凍（導(dǎo)入階段）②變革（變革階段）③再凍結(jié)（固化階段）2/3/2023140⑵文化實施方案的內(nèi)容①建立組織文化領(lǐng)導(dǎo)體制，確定實施機構(gòu)。②編寫“組織文化手冊”，依此對各層次員工進(jìn)行培訓(xùn)。③建立組織文化建設(shè)責(zé)任制度，責(zé)成各級經(jīng)理人員切實負(fù)起本單位組織文化建設(shè)的責(zé)任，并實行嚴(yán)格考核。④搞好組織文化的傳播網(wǎng)絡(luò)，辦好相應(yīng)的報紙、刊物和閉路電視。⑤建立組織文化的獎勵和懲罰制度。⑥制定完整的組織文化計劃和預(yù)算，并付諸實施。⑦制定組織文化建設(shè)的配套措施。2/3/2023141三、組織文化的策劃

組織文化的策劃，是指在對現(xiàn)實組織文化的認(rèn)識和評價的基礎(chǔ)上，確定適合于本組織的目標(biāo)組織文化。所謂目標(biāo)組織文化，就是領(lǐng)導(dǎo)者正式并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價值觀和行為規(guī)范。㈠科學(xué)評價組織文化的標(biāo)準(zhǔn)1．民族性標(biāo)準(zhǔn)。組織文化作為一種亞文化，應(yīng)深深扎根于民族文化。2．制度性標(biāo)準(zhǔn)。是指不同的社會制度所帶來得文化特征，它是宏觀文化的重要組成部分。3．時代性標(biāo)準(zhǔn)。組織的現(xiàn)實文化應(yīng)與發(fā)展變化的時代協(xié)調(diào)一致。4.個異性標(biāo)準(zhǔn)。除具有以上三個特征，必須具有鮮明的組織個性。2/3/2023142㈡目標(biāo)組織文化的個性的特點1．行業(yè)特點。2．產(chǎn)品特點。3．組織特點。2/3/2023143㈢組織文化的更新的時機1.發(fā)生了重大的社會變動。2．組織的外部環(huán)境（政策、市場情況、領(lǐng)導(dǎo)體制、競爭條件、科學(xué)技術(shù)）發(fā)生劇烈變化。3．外部情況沒有發(fā)生大的變化，但組織內(nèi)部的條件發(fā)生了重大變化。如領(lǐng)導(dǎo)換班、企業(yè)重組、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大變化等。2/3/2023144四、組織形象的塑造企業(yè)形象是組織形象的主要表現(xiàn)形式之一，企業(yè)識別系統(tǒng)（CorporationImageSystem,簡稱CIS）包括三個層次：1．理念識別（MI）。包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。2．行為識別（BI）。對內(nèi)有組織管理、人員培訓(xùn)、企業(yè)禮儀和風(fēng)尚、工作環(huán)境與氣氛；對外有市場調(diào)查、產(chǎn)品推廣、服務(wù)態(tài)度和技巧、公共關(guān)系等。3．視覺識別（VI）。基本部分包括：企業(yè)名稱標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、精神標(biāo)語、手冊等；應(yīng)用部分包括：產(chǎn)品及其包裝、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、建筑風(fēng)格、廠容廠貌、紀(jì)念物、廣告等。2/3/2023145五、組織文化建設(shè)的心理機制(一)運用心理定勢(二)重視心理強化(三)利用從眾心理(四)培養(yǎng)認(rèn)同心理(五)激發(fā)模仿心理(六)化解挫折心理2/3/2023146第四節(jié)組織文化與組織競爭力一、三力理論組織競爭力：是組織在市場競爭中表現(xiàn)出的綜合制勝能力。組織的核心競爭力：是組織所獨有的可以導(dǎo)致競爭制勝的，難以為對手復(fù)制的能力。2/3/2023147它有三個來源：㈠政治力主要指政府的作用、政策的作用、政治的作用。P322㈡經(jīng)濟力指切實存在的生產(chǎn)力要素—人力、物力、財力、科技、管理，這些要素缺一不可。㈢文化力指組織的微觀文化。2/3/2023148二、組織思想政治工作與組織文化威力組織文化是以企業(yè)經(jīng)營管理為中心，它本身就是管理工作的一部分，而政治思想工作則是落實黨的路線方針政策、保持企業(yè)社會主義行政的客觀需要。組織文化與思想政治工作，既不是相互包含，又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一種相互交叉、相互依存的關(guān)系。P323組織文化思政工作2/3/2023149三、組織文化與組織形象㈠組織文化與組織形象的層次一一對應(yīng)理念識別（MI）、行為識別（BI）、視覺識別（VI）與觀念層、制度層、物質(zhì)層之間是一一對應(yīng)關(guān)系。㈡組織形象不等于組織文化⑴組織文化是一種客觀存在，是人類認(rèn)識的對象本身，而組織形象是組織文化在人們頭腦中的反映，是與人類的主觀意識。組織文化是組織形象的根本前提。⑵由于人類認(rèn)識過程受到客觀條件（如信息傳播渠道）和自身認(rèn)識水平（如知識、經(jīng)驗）的限制，公眾心目中形成的組織形象并不是組織文化的客觀、真實、全面地反映，有時甚至還有扭曲的成分。2/3/2023150⑶由于企業(yè)某些自身的需要，組織文化的某些內(nèi)容是不會通過傳播媒介向外傳播的，或是向外傳播一些經(jīng)過特別傳播的信息，這也使得組織形象與組織文化在內(nèi)涵上有差別。㈢組織形象是組織文化在傳播媒介上的映像。2/3/2023151第五節(jié)介紹幾種典型的組織文化一、按工作作風(fēng)的不同劃分的四種類型1.學(xué)院型。組織為成員提供大量的專門培訓(xùn)，并安排他們在特定的職能領(lǐng)域從事各種專業(yè)化的工作。2.俱樂部型