管理人員開發(fā)

企業(yè)中高層管理人員開發(fā)2023/2/41

皮爾斯定律

英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯提出要追尋有效的企業(yè)經營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當重要的事。后繼有人，企業(yè)才能保持長久生命力。這就是皮爾斯定律。2023/2/42

中高層管理人員開發(fā)

一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。接班人問題2023/2/43管理人員開發(fā)過程考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態(tài)，詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發(fā)行動。候選人實際參加特定的培訓或教育計劃。用既定的標準來評價個人的能力?？紤]未來管理候選人及任職者個人簡歷資料。人才梯隊的搭建梯隊人員的管理人才盤點

一流的干部隊伍考核/選拔干部培養(yǎng)干部任命干部提名360度考評、評價任免、推薦

年綜合考評制業(yè)績評估素質評價

溝通/反饋制業(yè)績評估素質評價培養(yǎng)使用方向薪酬調整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫國美十六格圖人才盤點2023/2/45人才盤點的目標1了解公司當前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)展通道人才盤點---以國美為例素質模型—冰山模型簡介表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動和表現(xiàn)2、知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握3、價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己的看法，即內在自我認同5、個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內驅力：內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動1）通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。國美集團員工素質模型評價結果分類圖（慎重使用）管理導向切分線（關注成長）Cd

不用Cc可用Cb

可用Ca可用Ad暫用Bd

暫用Dd

不用Ac可用Bc

可用Dc不用Ab

可重用Bb可用Db暫用Aa

可重用Ba可重用Da

暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經理；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部人資中心負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區(qū)范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員；2、需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。

搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的家電零售領域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力人才梯隊的搭建－決策層、高管層接班人計劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務副總裁、副總裁、大區(qū)總經理、分部總經理、二級地區(qū)總經理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％；本人無重大違規(guī)違紀行為；

決策層、高管層繼任計劃—發(fā)展通道總裁常務副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級決策層、高管層繼任計劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1～2人）；

參與人：直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結束后的3個月內梯隊人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領導人力資源部人員根據(jù)人才盤點梯隊人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點結果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c關注和重用的人員。培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項非常重要的工作職責；根據(jù)盤點結果，需要對盤點出來的骨干人員進行以半年度為周期的跟進、溝通和反饋；總部會關注分部總監(jiān)級及以上的骨干人員；總部會關注連續(xù)2次或以上入選核心骨干的人員；總部會關注總部訪談盤點出來的骨干人員；大區(qū)需關注經理級骨干人員；分部需關注經理級及經理級以下的骨干人員。環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機會的情況下，在同等競爭條件下，梯隊人員享有優(yōu)先晉升的權利；梯隊人員在全國范圍內是流動和資源共享的，梯隊人員的輔導員有責任和義務推薦梯隊人員晉升到合適的位置；若進入梯隊2年或以上，因為無崗位空缺而無法晉升，但的確符合梯隊人員條件的，將附以例如“加大授權”、“外出培訓機會”、“加薪”等激勵；補充案例1、吳仁寶小材大用，基本有用；大材小用，一般無用2、通用公司接班人的