人大第五版管理會(huì)計(jì)學(xué)課件(孫茂竹)第12章

管理會(huì)計(jì)學(xué)

（第五版）中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹文光偉楊萬貴第12章業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

12.1業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)12.2以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)12.3以責(zé)任中心為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)12.4基于EVA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)12.5基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)了解業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，并掌握其與其他評(píng)價(jià)方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責(zé)任和責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)，掌握不同責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的應(yīng)用思路和方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的不同模式，并掌握平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)思路和方法。

12.1業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)是指為達(dá)到一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取規(guī)定的方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)做出判斷，并與激勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素

企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以分為兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。無論對(duì)哪一個(gè)層次的評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都由以下幾個(gè)要素構(gòu)成:評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系激勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系

評(píng)價(jià)主體是指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的組織者和實(shí)施者。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體

從管理會(huì)計(jì)角度講，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體分為二個(gè)層次：企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)評(píng)價(jià)客體即評(píng)價(jià)的對(duì)象。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)客體

由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分為兩個(gè)層次，因此評(píng)價(jià)客體自然也就分為最高管理層和下級(jí)管理層。

在公司制的企業(yè)中，董事會(huì)是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。誰(shuí)能作為企業(yè)最高管理層的代表呢？

是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事等管理部門。誰(shuí)是下級(jí)管理層呢？評(píng)價(jià)目標(biāo)解決為什么進(jìn)行評(píng)價(jià)的問題。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)

從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財(cái)富最大化（股票價(jià)格最大化）；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是利潤(rùn)最大化。

對(duì)于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標(biāo)的折衷，可以用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)總價(jià)值的最大化來表述。長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個(gè)方面：為股東提供回報(bào)。關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。保持對(duì)債權(quán)人的按期償付，不拖欠。關(guān)心社區(qū)建設(shè)，注重社會(huì)貢獻(xiàn)。

12.2以企業(yè)為主體

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

追求利潤(rùn)最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處?；诶麧?rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率等，而針對(duì)上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。對(duì)所有者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力對(duì)其決策是至關(guān)重要的。

基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系

29杜邦財(cái)務(wù)分析體系體系以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為主體指標(biāo)，分別反映營(yíng)運(yùn)能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個(gè)將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系。30凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財(cái)務(wù)分析體系考核與評(píng)價(jià)依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)僅反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)

業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)沒能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)

12.3以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。

責(zé)任會(huì)計(jì)的建立

責(zé)任中心

責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多個(gè)責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。

凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認(rèn)、成績(jī)可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個(gè)機(jī)臺(tái)。按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為成本(費(fèi)用)中心、利潤(rùn)中心和投資中心。

責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對(duì)這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。成本(費(fèi)用)中心

成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對(duì)成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。

成本的可控與不可控是相對(duì)而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。一項(xiàng)對(duì)于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對(duì)于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責(zé)任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控成本。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任單位。

利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心的成本和收入，對(duì)利潤(rùn)中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤(rùn)中心的可控利潤(rùn)，也就是責(zé)任利潤(rùn)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控成本(費(fèi)用)，所以成為利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。

利潤(rùn)中心可以分為兩類：以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤(rùn)中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤(rùn)中心。是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資這樣一種責(zé)任中心。

投資中心

該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格

各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時(shí)，要按照一定的價(jià)格，采用一定的結(jié)算方式，進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算。這種計(jì)價(jià)結(jié)算并不真正動(dòng)用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計(jì)價(jià)結(jié)算過程中使用的價(jià)格，稱為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。是測(cè)定各責(zé)任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的作用大體上有以下六種類型可供選擇。(見教材)

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的類型成本中心是指在履行職責(zé)時(shí)，只耗費(fèi)資源卻不能產(chǎn)生收入或購(gòu)買資產(chǎn)的組織部門。

成本中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)由于成本中心只對(duì)所報(bào)告的成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任，所以成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異的報(bào)告等。責(zé)任成本差異是指責(zé)任成本實(shí)際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是責(zé)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。成本增減額＝實(shí)際成本額－預(yù)算成本額成本升降率＝成本增減額／預(yù)算成本額ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個(gè)成本中心，三個(gè)成本中心某日的責(zé)任成本預(yù)算值分別為50000元、60000元、70000元。

例12-1例12-1其可控成本實(shí)際發(fā)生額分別為48500元、62500元、69500元。根據(jù)上述公式計(jì)算得到表12-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。例12-1成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-500-0.71例12-1責(zé)任成本考核與評(píng)價(jià)通過責(zé)任成本差異指標(biāo)考核各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況。利潤(rùn)中心是組織中對(duì)實(shí)現(xiàn)銷售以及控制成本負(fù)責(zé)的部門。

利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況?？己酥笜?biāo)具體包含毛利、貢獻(xiàn)毛益和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三種不同層次的收益形式。毛利

承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個(gè)利潤(rùn)中心M、N，以毛利作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)的收益如表12-2。

例12-2例12-2利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例12-2部門貢獻(xiàn)毛益

部門貢獻(xiàn)毛益=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用承例二，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費(fèi)、折舊費(fèi)為直接費(fèi)用，可以直接歸屬于兩個(gè)利潤(rùn)中心M、N；其余各項(xiàng)均為間接費(fèi)用，不再分配。以部門貢獻(xiàn)毛益為評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表12-3。

例12-3例12-3利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費(fèi)用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費(fèi)16895144990161885部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640例12-3營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用按照3：7的比例加以分配，得到營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)如表12-4。例12-4例12-4利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640減：間接費(fèi)用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費(fèi)用133503115044500攤銷費(fèi)用56835132615189450合計(jì)-21805178995157190例12-4進(jìn)行責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，確定責(zé)任利潤(rùn)的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體原因。

投資中心是指除了能夠控制成本中心、收入中心和利潤(rùn)中心之外還能對(duì)投入的資金進(jìn)行控制的中心。

投資中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是投資中心。利潤(rùn)中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心可以看作是具有投資決策權(quán)的利潤(rùn)中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤(rùn)中心。它不僅要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而且必須對(duì)投資效益負(fù)責(zé)。因此對(duì)投資中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，既要評(píng)價(jià)其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報(bào)酬率大小和投資效果的好壞。一般來說投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率剩余收益

投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)／投資占用額＝（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)／銷售收入）×（銷售收入／營(yíng)業(yè)資產(chǎn)）＝銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個(gè)投資中心。各投資中心的投資報(bào)酬率計(jì)算如表12-5。

例12-5例12-5投資中心XYZ營(yíng)業(yè)收入475000180000390000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)395002400032500投資占用額490000115000290000投資報(bào)酬率（%）8.0620.911.21例12-5投資報(bào)酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。作為評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還可用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)期。

投資報(bào)酬率在使用中存在自身的缺陷。該指標(biāo)可能會(huì)使管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報(bào)酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，有損企業(yè)的整體利益。投資報(bào)酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營(yíng)成本和管理費(fèi)用，他們也可能會(huì)減少企業(yè)未來增長(zhǎng)所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤(rùn)，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。是一個(gè)部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過其預(yù)期最低收益的部分。剩余收益＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本成本假設(shè)某企業(yè)有三個(gè)投資中心，預(yù)期最低報(bào)酬率為10%，其三個(gè)中心的剩余收益計(jì)算如表12-6。例12-6例12-6投資中心XYZ營(yíng)業(yè)利潤(rùn)480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報(bào)酬230009800058000剩余收益25000-190007000例12-6剩余收益和投資報(bào)酬率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資報(bào)酬率的不足，可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個(gè)規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。

12.4基于EVA

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值?；贓VA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

EVA基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入的總成本（即資本成本）對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。EVA的基本理念

傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財(cái)富數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)資本和利潤(rùn)的反映存在部分扭曲。

EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會(huì)成本，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤(rùn)”，而不是通常的“企業(yè)利潤(rùn)”。EVA度量的是資本的“社會(huì)利潤(rùn)”，而不是“個(gè)別利潤(rùn)”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤(rùn)總額”。經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。100理念體系(Mind-set)激勵(lì)制度(Motivation)管理體系(Management)評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)101

評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)102

在EVA計(jì)算過程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)工作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對(duì)象的真實(shí)業(yè)績(jī)103常見的調(diào)整項(xiàng)目

研發(fā)費(fèi)用，廣告營(yíng)銷支出，培訓(xùn)支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購(gòu)問題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營(yíng)租賃，稅收等。

104

EVA不鼓勵(lì)以犧牲長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等)。

105

因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和發(fā)展的行動(dòng)。106

例如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更趨于合理。

107

理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對(duì)公司未來利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。108

管理體系(Management)109

EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。110

激勵(lì)制度(Motivation)111

EVA通過獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理者在為股東著想的同時(shí)獲得報(bào)償。EVA的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要特征：一是只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；是否可以虛擬增加值?112

四是設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)；五是不通過談判(是否一定?)，而是通過按照公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績(jī)指標(biāo)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績(jī)的改進(jìn)。113可能的話

經(jīng)營(yíng)者薪酬應(yīng)：EVA>0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金EVA<0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)EVA=0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪114

EVA幫助管理者將兩個(gè)最基本的財(cái)務(wù)原則（企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價(jià)值依賴于投資者預(yù)期的未來利潤(rùn)能否超過資本成本）列入他們的決策當(dāng)中。115

過去用獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤的激勵(lì)辦法忽略了資本成本的概念，而利用EVA設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，便使經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。116

理財(cái)或觀念體系(Mind-set)全員全過程全面誰(shuí)敢說和我無關(guān)?118

EVA是一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化;是計(jì)劃、決策和經(jīng)營(yíng)關(guān)注的焦點(diǎn);是每個(gè)員工利益的體現(xiàn)和切實(shí)保障;因而應(yīng)成為每個(gè)員工的責(zé)任。119

經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)所有營(yíng)運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)合作。EVA的基本模型

121

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額:122

EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：

NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本成本123

EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報(bào)）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，公司的剩余收入就是零。

EVA的評(píng)價(jià)原理124

當(dāng)EVA>0時(shí)，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時(shí)，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會(huì)成本(股東把這部分資金投資于資本市場(chǎng)上同風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價(jià)未從經(jīng)營(yíng)中得到補(bǔ)償。125

由于引入了最低可接受投資回報(bào)(體現(xiàn)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則這個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目就沒有存在的必要。必要投資回報(bào)率

=時(shí)間價(jià)值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為什么不同國(guó)家、不同時(shí)期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報(bào)如何確定?EVA的調(diào)整

EVA需要以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法為基礎(chǔ)對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司真實(shí)情況的扭曲。將息稅前利潤(rùn)調(diào)整為稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的通常調(diào)整如圖12-4所示。稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的調(diào)整示意圖EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)

：資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一減少會(huì)計(jì)調(diào)整主觀判斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)對(duì)管理者的考核與評(píng)價(jià)的偏差

12.5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。

如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)有兩個(gè)需要注意的問題。如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的活動(dòng)。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)。戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

業(yè)績(jī)金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（McNair、LynchandCross）于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)間的重要聯(lián)系。業(yè)績(jī)金字塔

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)滿意度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)金字塔業(yè)績(jī)金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的互動(dòng)性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上逐級(jí)反復(fù)運(yùn)動(dòng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。業(yè)績(jī)金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績(jī)指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力

在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。

平衡計(jì)分卡

142

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。143

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。平衡：短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展不利。145客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡平衡計(jì)分卡的基本框架

147目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個(gè)維度

財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。

財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。150目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA

客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映?？蛻艟S度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率等等。153目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價(jià)值

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必須擅長(zhǎng)什么？”的問題。一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過程，經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。156目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：解決“我們是在進(jìn)步嗎？”的問題。企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力-學(xué)習(xí)的能力。

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。159目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)160

平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)161

由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵