第7章群體心理與管理

第七章群體心理與管理了解:溝通的過(guò)程、類(lèi)型、群體沖突類(lèi)型等知識(shí)；理解:溝通中的障礙、沖突過(guò)程；群體決策與個(gè)體決策的比較；掌握:有效溝通的策略、沖突管理的方法等。教學(xué)目標(biāo)第一節(jié)群體溝通第二節(jié)群體沖突教學(xué)內(nèi)容溝通案例春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門(mén)生，不過(guò)，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺(jué)得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門(mén)生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒(méi)面子。一天，耕柱憤憤不平地問(wèn)墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽(tīng)后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來(lái)拉車(chē)，還是用老牛來(lái)拖車(chē)？”耕柱回答說(shuō)：“再笨的人也知道要用良馬來(lái)拉車(chē)?！蹦佑謫?wèn)：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說(shuō)：“理由非常簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣?！蹦诱f(shuō)：“你答得一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?/p>

啟示一：?jiǎn)T工應(yīng)該主動(dòng)與管理者溝通啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通啟示三：溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除溝通----通則不痛，痛則不通

溝通讓我們之間的心靈靠近，表白彼此想法；

溝通讓我們之間的誤會(huì)化解，化干戈為玉帛；

溝通讓我們的想法達(dá)成一致，共同攜手奮進(jìn)；

溝通讓我們的情感更加深厚，友誼地久天長(zhǎng)；．．．．．．．

群體溝通溝通是管理者的首要職能，一個(gè)高效的管理者，必定是一個(gè)有效的溝通者。

管理者的第一大問(wèn)題可以被歸納為一個(gè)詞——溝通。一個(gè)管理者在清醒的時(shí)候至少80％的時(shí)間在進(jìn)行語(yǔ)言溝通。

你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽(tīng)到的60%別人聽(tīng)懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通漏斗完美的溝通真的很難?。?！瞎子走路溝通的五層含義：

1.溝通對(duì)象是人，且必須涉及2人以上。

2.溝通必須要有一定信息情報(bào)，即傳遞和交流的內(nèi)容。

3.溝通必須借助于一定的媒體才能進(jìn)行，如口頭和文字。

4.信息只有被接受到和理解了，溝通過(guò)程才算完整。

5.不同意見(jiàn)之間的爭(zhēng)論也是一種有效的溝通方式。信息的傳遞實(shí)質(zhì)是“送”和“收”。完美的溝通：接受者得到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通：信息的傳遞+情感的交流美國(guó)傳播學(xué)家艾伯特梅拉比安曾提出一個(gè)公式：

信息的全部表達(dá)=7%語(yǔ)調(diào)+38%聲音+55%肢體語(yǔ)言

（）你在說(shuō)什么

（）你是怎么說(shuō)的

（）你的身體語(yǔ)言7％38％55％第一節(jié)群體溝通一、溝通的功能傳遞信息交換看法溝通可以控制行為溝通能起到激勵(lì)作用滿(mǎn)足情感表達(dá)的需要

二、溝通的過(guò)程信息源信息接受人編碼通道

反饋

障礙譯碼三、溝通的類(lèi)型正式溝通與非正式溝通上行溝通正式溝通下行溝通平行溝通

單向溝通雙向溝通特

性溝通速度快溝通速度慢精確度低精確度高受訊者缺乏信心受訊者較優(yōu)有信心發(fā)訊者不易遭受攻擊發(fā)訊者易遭受攻擊干擾較少干擾較多溝通內(nèi)容需經(jīng)仔細(xì)規(guī)劃溝通情景需經(jīng)過(guò)考慮單向溝通與雙向溝通的比較正式溝通總經(jīng)理生產(chǎn)副總研發(fā)副總營(yíng)銷(xiāo)副總?cè)肆Y源部副總財(cái)務(wù)副總?cè)A北市場(chǎng)部經(jīng)理華南市場(chǎng)部經(jīng)理中南市場(chǎng)部經(jīng)理上行溝通下行溝通平行溝通斜向溝通非正式網(wǎng)絡(luò)/小道消息的傳播特點(diǎn)：不受管理層控制大多數(shù)員工認(rèn)為小道消息更可信它在很大程度上有利于人們的自身利益研究表明：近半數(shù)的小道消息是準(zhǔn)確的傳播小道消息的目的是什么？緩解焦慮使支離破碎的信息能夠說(shuō)得通把群體成員甚至包括局外人組成一個(gè)整體表明信息發(fā)送者的地位（我是圈內(nèi)人你是圈外人）

正式溝通網(wǎng)絡(luò)形式

1.鏈?zhǔn)剑簭膶訇P(guān)系

2.輪式：主管與他人

3.Y式：連式與Y式的結(jié)合

4.環(huán)式：圈內(nèi)的人兩兩之間

5.全通式：所有人之間鏈?zhǔn)結(jié)式

輪式

圓周式全通式指標(biāo)鏈?zhǔn)結(jié)式輪式環(huán)式全通道式速度適中適中快慢快正確性高高高低適中士氣適中適中低高高核心人物適中適中高無(wú)無(wú)不同溝通網(wǎng)絡(luò)的比較四、正式溝通網(wǎng)絡(luò)類(lèi)型輪式鏈?zhǔn)饺ǖ朗江h(huán)式

Y式溝通網(wǎng)絡(luò)比較項(xiàng)目輪式Y(jié)式鏈?zhǔn)綀A周式全通道式領(lǐng)導(dǎo)的明確性高高中等低低成員滿(mǎn)意感低低中等中等高復(fù)雜任務(wù)的工作質(zhì)量低低中等中等高簡(jiǎn)單任務(wù)的工作質(zhì)量高高中等中等中等溝通的位差效應(yīng)

來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20－25%被下級(jí)知道并正確理解從下到上反饋的信息不超過(guò)10％，平行交流的效率則可達(dá)到90％以上。

——美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)為什么大家不理我？向上溝通沒(méi)‘膽’向下溝通沒(méi)‘心’水平溝通沒(méi)‘肺溝通三沒(méi)現(xiàn)象1、信息源因素 信息源的知識(shí)、技能、態(tài)度以及對(duì)信息的過(guò)濾。2、傳遞過(guò)程中的干擾 系統(tǒng)噪音； 空間距離； 溝通網(wǎng)絡(luò)。3.信息接受者的過(guò)濾作用（約瑟夫?克拉柏提出）選擇性注意（接受定向、接受預(yù)期、接受需要、接受個(gè)性。）選擇性理解（創(chuàng)造性理解、歪曲性理解、卷人性理解）

選擇性記憶五、溝通的障礙一切從贊揚(yáng)開(kāi)始—行為主義的啟示巴甫洛夫、斯金納的強(qiáng)化理論快樂(lè)中樞和痛苦中樞暗示的力量我信，我可以！我能，我怕誰(shuí)！如何與上級(jí)溝通特里法則——承認(rèn)錯(cuò)誤比拒絕錯(cuò)誤更偉大與上級(jí)溝通錯(cuò)誤最多的人是那些犯了錯(cuò)不承認(rèn)錯(cuò)的人

和尚認(rèn)錯(cuò)---心得分享認(rèn)錯(cuò)未必是輸轉(zhuǎn)換一下角色，設(shè)身處地為對(duì)方著想也反省自己，3）蜂舞法則——管理離不開(kāi)溝通與上級(jí)溝通1）位差效應(yīng)——善于傾聽(tīng)和換位思考與同級(jí)溝通溝通的位差效應(yīng)：平等交流是有效溝通的保證尊重------傾聽(tīng)建議、坦誠(chéng)相待合作------以事為本、協(xié)調(diào)分歧協(xié)助------提供信息、給予支持理解------換位思考、寬容豁達(dá)同學(xué)需要你這樣待他2）刺猬法則——距離不是越近越好與同級(jí)溝通親密有間，心理距離效應(yīng)工作即工作，生活即生活3）微細(xì)動(dòng)作——善于從細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與同級(jí)溝通眼神表情語(yǔ)言肢體語(yǔ)言站立坐行行為方式1）投射效應(yīng)——不要把自己的想法強(qiáng)加給別人與下級(jí)溝通己所不欲勿施于人己所欲勿施于人2）南風(fēng)法則——溫暖勝于嚴(yán)寒與下級(jí)溝通劉備與趙子龍皮格馬利翁效應(yīng)——夢(mèng)想也能成真與下級(jí)溝通傾聽(tīng)溝通首先是談話(huà)，談話(huà)的藝術(shù)首先是傾聽(tīng)的藝術(shù)。

------崔永元

用耳朵聽(tīng)；用眼睛看用心聆聽(tīng)聽(tīng)用耳朵、眼睛和心靈去聽(tīng)聽(tīng)取話(huà)中的感受、含義并不意味著你完全同意別人的觀點(diǎn)而是要你完全理解和尊重別人的感受和想法同理心傾聽(tīng)同理心傾聽(tīng)說(shuō)服他人時(shí)的句型使用技巧用建議代替直言提問(wèn)題代替批評(píng)用建議代替直言直言型到客戶(hù)那里怎么可以不打領(lǐng)帶，快去打好領(lǐng)帶。你的方案漏洞很多建議型我們讓客戶(hù)覺(jué)得我們更尊重他，打領(lǐng)帶是不是更好一些？若是我們能往客戶(hù)方面再考慮一些，是不是會(huì)更好？提問(wèn)題代替批評(píng)批評(píng)型銷(xiāo)售人員對(duì)研發(fā)人員：“這傳真機(jī)操作那么復(fù)雜，我保證那些顧客不會(huì)操作?！碧釂?wèn)題銷(xiāo)售人員對(duì)研發(fā)人員：“顧客若在家里自己操作，面對(duì)那么多功能的傳真機(jī)，會(huì)不會(huì)在使用上產(chǎn)生困惑呢？”溝通金三角自己對(duì)方設(shè)身處地一、沖突的概念（P170）沖突與競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別

沖突更為直接的目的是要打敗對(duì)方，它是直接以對(duì)方為攻擊目標(biāo)的一種互動(dòng)行為。沖突的雙方有直接的、公開(kāi)的、面對(duì)面的接觸。因此，它是一種直接的反對(duì)關(guān)系。沖突各方所爭(zhēng)奪的目標(biāo)既有相同性又有不同性。第二節(jié)群體沖突沖突包含的要素雙方存在對(duì)立利益關(guān)系各方都堅(jiān)信對(duì)方將會(huì)或已經(jīng)損壞已有的利益意識(shí)到對(duì)立關(guān)系采取行動(dòng)損壞對(duì)方利益沖突沖突是壞事嗎？

沖突水平?jīng)_突類(lèi)型部門(mén)的內(nèi)部特征部門(mén)的績(jī)效水平1低或無(wú)無(wú)價(jià)值沖突冷漠、遲鈍、缺乏新觀念低2中度有價(jià)值沖突生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新高3高無(wú)價(jià)值沖突分裂、混亂無(wú)秩序、不合作低二、沖突的類(lèi)型1.個(gè)體內(nèi)部沖突沖突的類(lèi)型雙趨沖突（接近－接近型）雙避沖突（回避－回避型）趨—避沖突（接近－回避型）“雙趨式”心理沖突雙趨沖突魚(yú)，吾所欲也；熊掌亦吾所欲也；二者不可得兼；舍魚(yú)而取熊掌也。生，吾所欲也；義亦吾所欲也；二者不可得兼；舍生而取義也。雙避沖突前有斷崖，后又追兵?！半p避式”心理沖突小孩子生病了既不想打針也不想吃藥“趨—避式”心理沖突

生病了——既想動(dòng)手術(shù)又怕手術(shù)失敗趨避沖突食之無(wú)味，棄之可惜。二、沖突類(lèi)型2.人際沖突3.群體內(nèi)沖突4.群體間沖突5.跨文化沖突沖突形成的原因個(gè)性差異個(gè)人與組織文化不一致信息溝通不暢組織分工導(dǎo)致沖突利益沖突沖突是可以避免的；沖突的產(chǎn)生是因?yàn)楣芾碚叩臒o(wú)能；沖突足以妨礙組織的正常運(yùn)作，致使最佳績(jī)效無(wú)從獲得；最佳績(jī)效的獲得，必須以消除沖突為前提條件。認(rèn)識(shí)沖突—傳統(tǒng)的觀念在任何組織形態(tài)下，沖突是無(wú)法避免的；盡管管理者的無(wú)能顯然不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突的根本原因；沖突可能導(dǎo)致績(jī)效的降低，亦可能導(dǎo)致績(jī)效的提升；最佳績(jī)效的獲得，有賴(lài)于適度沖突的存在。認(rèn)識(shí)沖突—現(xiàn)代的觀念情景沖突水準(zhǔn)沖突類(lèi)型內(nèi)在屬性績(jī)效A低或沒(méi)有破壞性冷漠的呆滯的對(duì)改變沒(méi)有反應(yīng)缺乏創(chuàng)新低B適量建設(shè)性有活力的自我批評(píng)的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無(wú)秩序的不合作的低ABC高績(jī)效低

沖突水準(zhǔn)高沖突與績(jī)效的關(guān)系三、沖突的過(guò)程階段Ⅰ潛在對(duì)立或不相容階段Ⅴ階段Ⅳ階段Ⅲ階段Ⅱ認(rèn)知與情感投入對(duì)沖突的認(rèn)知情感投入增進(jìn)群體績(jī)效降低群體績(jī)效沖突源組織的因素群體的因素人際因素沖突處理意見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)合作折中回避妥協(xié)公開(kāi)沖突一方行為對(duì)方反應(yīng)行為意向行為結(jié)果處理沖突的模式高堅(jiān)持程度合作程度競(jìng)爭(zhēng)型回避型體諒型高低妥協(xié)型合作型面對(duì)沖突時(shí)的五種反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)型順從型回避型妥協(xié)型合作型五種反應(yīng)模式的結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)、順從都是一贏一輸回避是雙輸妥協(xié)介于輸贏之間合作是雙贏討論在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？競(jìng)爭(zhēng):一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿(mǎn)足，而不考慮他人的影響。合作:沖突雙方均希望滿(mǎn)足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果?；乇?逃避或抑制沖突的愿望。遷就:沖突中的一方愿意把對(duì)方的利益放在自己的位置之上。折衷:沖突雙方都愿意放棄某些東西的局面。面對(duì)沖突逃避和進(jìn)攻都是不正確的逃避被動(dòng)策略行為，有意識(shí)或無(wú)意識(shí)避免處理有利害關(guān)系的事或沖突情況。失敗-失敗斗爭(zhēng)主動(dòng)進(jìn)攻策略，以另一方作為“受害者”為代價(jià)而使用武力達(dá)到某種目的的行為。成功-失敗五種反應(yīng)模式的意圖向度競(jìng)爭(zhēng)合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不堅(jiān)持堅(jiān)持堅(jiān)持性視而不見(jiàn)叩頭拜見(jiàn)拳腳相加意氣相投相安無(wú)事群體沖突的三種類(lèi)型任務(wù)沖突過(guò)程沖突關(guān)系沖突一致性目標(biāo)信任與依賴(lài)討論與雙贏邁向合作獨(dú)立性目標(biāo)懷疑與猜測(cè)回避與輸贏暫時(shí)獲勝建設(shè)性與破壞性沖突的比較建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心不愿意聽(tīng)取對(duì)方的觀點(diǎn)或意見(jiàn)樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)或意見(jiàn)雙方由意見(jiàn)或觀點(diǎn)的爭(zhēng)論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀?zhēng)論問(wèn)題為中心雙方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止破壞性的沖突特點(diǎn)：

大家對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心彼此不愿意接受對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)由問(wèn)題的討論轉(zhuǎn)向人身攻擊

溝通減少，以至完全停止。結(jié)果：降低工作績(jī)效，阻礙群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)凝聚力下降

成員之間明爭(zhēng)暗斗導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和事實(shí)真相的扭曲建設(shè)性的沖突特點(diǎn)：大家對(duì)實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)都十分關(guān)心彼此愿意接受對(duì)方的觀點(diǎn)大家以問(wèn)題為中心溝通不斷增加。結(jié)果：支持群體目標(biāo)，提高群體工作績(jī)效。

提高決策質(zhì)量激發(fā)創(chuàng)新是一種有效的激勵(lì)手段

我雖強(qiáng)烈反對(duì) 但你可以提出不同的看法我雖誓死捍衛(wèi) 但你可以發(fā)表不同的意見(jiàn)建設(shè)性沖突處理的基本態(tài)度商談時(shí)雙方注意維持充分自由的環(huán)境對(duì)事不對(duì)人，從對(duì)方的立場(chǎng)出發(fā)考慮問(wèn)題權(quán)衡雙方的利益，尋找出共同點(diǎn)重新考慮優(yōu)先順序做出協(xié)議建設(shè)性沖突的行為表現(xiàn)引發(fā)建設(shè)性沖突的立足點(diǎn)既要解決復(fù)雜問(wèn)題，克服組織中的消極情緒，又不能激化矛盾。

因此，沖突的引發(fā)要立足于組織利益并兼顧個(gè)體價(jià)值。四、沖突的管理沖突管理是指人們采取一定的行為來(lái)應(yīng)對(duì)、處理沖突。兩個(gè)維度：關(guān)注他人的需求關(guān)注自己的需