企業(yè)文化培訓(xùn)課件

周磊集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的思考與建議你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)?！芸?韋爾奇緒論1、現(xiàn)實(shí)：三“mang”使命目標(biāo)方法盲？忙？茫？李嘉誠(chéng)：3S方向感歸屬感成就感于光遠(yuǎn)小企業(yè)靠人管人大企業(yè)靠制度管人大集團(tuán)靠文化管人文化困境看起來(lái)很美說(shuō)起來(lái)很甜做起來(lái)很難2、未來(lái)：三“度”國(guó)家：格局決定結(jié)局企業(yè)：企圖決定版圖個(gè)人：態(tài)度決定高度附：格局決定結(jié)局發(fā)展方式轉(zhuǎn)變2010.3.2任仲平：《決定現(xiàn)代化命運(yùn)的重大抉擇———論加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變》社會(huì)制度轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型發(fā)展方式轉(zhuǎn)變仲祖文，仲組軒，鄭青原頂層設(shè)計(jì)到來(lái)社會(huì)制度轉(zhuǎn)型：

翻身解放---均衡發(fā)展---無(wú)產(chǎn)階級(jí)專政---群眾運(yùn)動(dòng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型：

脫貧致富---非均衡發(fā)展---一部分人先富---開(kāi)放搞活發(fā)展方式轉(zhuǎn)變：

包容性增長(zhǎng)---均衡發(fā)展---政府科學(xué)規(guī)劃---頂層設(shè)計(jì)2011政府工作報(bào)告我們要全面深化改革開(kāi)放。更加重視改革頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃，大力推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)政治體制改革，加快推進(jìn)文化體制、社會(huì)體制改革，不斷完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，擴(kuò)大社會(huì)主義民主，完善社會(huì)主義法制，使上層建筑更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)展變化，為科學(xué)發(fā)展提供有力保障。發(fā)展頂層設(shè)計(jì)毛澤東時(shí)代：三線建設(shè)---戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)向鄧小平時(shí)代：板塊設(shè)計(jì)---經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向胡錦濤時(shí)代：功能設(shè)計(jì)---民生導(dǎo)向國(guó)務(wù)院關(guān)于印發(fā)全國(guó)主體功能區(qū)規(guī)劃的通知2010年12月21日，國(guó)發(fā)〔2010〕46號(hào)：《規(guī)劃》是我國(guó)國(guó)土空間開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和約束性規(guī)劃。編制實(shí)施《規(guī)劃》，是深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的重大戰(zhàn)略舉措，對(duì)于推進(jìn)形成人口、經(jīng)濟(jì)和資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的國(guó)土空間開(kāi)發(fā)格局，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期平穩(wěn)較快發(fā)展和社會(huì)和諧穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)全面建設(shè)小康社會(huì)目標(biāo)和社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，具有重要戰(zhàn)略意義?！度珖?guó)主體功能區(qū)規(guī)劃》：三大戰(zhàn)略格局、四類開(kāi)發(fā)模式三大戰(zhàn)略格局：城市化地區(qū)、農(nóng)業(yè)地區(qū)和生態(tài)地區(qū)四類開(kāi)發(fā)模式：優(yōu)化開(kāi)發(fā)區(qū)域、重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)域、限制開(kāi)發(fā)區(qū)域和禁止開(kāi)發(fā)區(qū)域。《全國(guó)主體功能區(qū)規(guī)劃》：三大戰(zhàn)略格局構(gòu)建“兩橫三縱”為主體的城市化戰(zhàn)略格局構(gòu)建“七區(qū)二十三帶”為主體的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略格局構(gòu)建“兩屏三帶”為主體的生態(tài)安全戰(zhàn)略格局構(gòu)建“兩橫三縱”為主體的城市化戰(zhàn)略格局

兩橫：陸橋通道、沿長(zhǎng)江通道三縱：沿海、京哈京廣、包昆通道推進(jìn)環(huán)渤海、長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲地區(qū)的優(yōu)化開(kāi)發(fā)，形成3個(gè)特大城市群；推進(jìn)哈長(zhǎng)、江淮、海峽西岸、中原、長(zhǎng)江中游、北部灣、成渝、關(guān)中—天水等地區(qū)的重點(diǎn)開(kāi)發(fā)，形成若干新的大城市群和區(qū)域性的城市群?！皟蓹M三縱”：示意圖

構(gòu)建“七區(qū)二十三帶”為主體的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略格局

東北平原：優(yōu)質(zhì)水稻、專用玉米、大豆和畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；黃淮海平原：優(yōu)質(zhì)專用小麥、優(yōu)質(zhì)棉花、專用玉米、大豆和畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；長(zhǎng)江流域：優(yōu)質(zhì)水稻、優(yōu)質(zhì)專用小麥、優(yōu)質(zhì)棉花、油菜、畜產(chǎn)品和水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；汾渭平原：優(yōu)質(zhì)專用小麥和專用玉米產(chǎn)業(yè)帶；河套灌區(qū)：優(yōu)質(zhì)專用小麥產(chǎn)業(yè)帶；華南：優(yōu)質(zhì)水稻、甘蔗和水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；甘肅新疆：優(yōu)質(zhì)專用小麥和優(yōu)質(zhì)棉花產(chǎn)業(yè)帶?！捌邊^(qū)二十三帶”：示意圖

構(gòu)建“兩屏三帶”為主體的生態(tài)安全戰(zhàn)略格局兩屏：青藏高原生態(tài)屏障黃土高原—川滇生態(tài)屏障三帶：東北森林帶北方防沙帶南方丘陵山地帶“兩屏三帶”：示意圖

《全國(guó)主體功能區(qū)規(guī)劃》：四類開(kāi)發(fā)模式優(yōu)化開(kāi)發(fā)區(qū)域：包括環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角三個(gè)區(qū)域。重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)域：冀中南地區(qū)、太原城市群、呼包鄂榆地區(qū)、哈長(zhǎng)地區(qū)、東隴海地區(qū)、江淮地區(qū)、海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)、中原經(jīng)濟(jì)區(qū)、長(zhǎng)江中游地區(qū)、北部灣地區(qū)、成渝地區(qū)、黔中地區(qū)、滇中地區(qū)等18個(gè)區(qū)域。限制開(kāi)發(fā)區(qū)域：7區(qū)23帶，大小興安嶺生態(tài)功能區(qū)等25個(gè)國(guó)家重點(diǎn)生態(tài)功能區(qū)。禁止開(kāi)發(fā)區(qū)域：國(guó)務(wù)院和有關(guān)部門(mén)正式批準(zhǔn)的國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)、世界文化自然遺產(chǎn)、國(guó)家級(jí)風(fēng)景名勝區(qū)、國(guó)家森林公園和國(guó)家地質(zhì)公園等一、

企業(yè)文化概述小幽默：商人與文化一群商人在一條船上談生意，船在航行時(shí)出了故障，必須讓一部分人先跳下去，才能保證船不下沉。船長(zhǎng)老于世故，知道這些商人的文化背景不同，必須采取不同的方式去說(shuō)服他們。他對(duì)英國(guó)商人說(shuō)：“跳水是一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)”。英國(guó)人崇尚體育，聽(tīng)罷即跳。他對(duì)法國(guó)商人說(shuō)：“跳水是一種時(shí)髦，你沒(méi)看見(jiàn)已經(jīng)有人在跳了嗎？”法國(guó)人愛(ài)趕時(shí)髦，遂跟著跳下。他對(duì)德國(guó)商人說(shuō)：“我是船長(zhǎng)，現(xiàn)在跳水，這是命令！”德國(guó)人嚴(yán)于紀(jì)律，服從了命令。他對(duì)意大利商人說(shuō)：“乘坐別的船遇險(xiǎn)可以跳水，但在我的船上不準(zhǔn)許?！币獯罄司哂心娣葱睦?，說(shuō)不讓跳他偏要跳，于是跳下了船。對(duì)非常現(xiàn)實(shí)的美國(guó)商人，船長(zhǎng)說(shuō)：“跳吧，反正有人壽保險(xiǎn)的，不會(huì)虧！”美國(guó)人旋即跳下。他又對(duì)中國(guó)商人說(shuō)：“你不是家有八十歲的老母嗎，你不逃命怎么對(duì)得起她老人家呀？”于是，觀念不同、想法各異的商人全都按船長(zhǎng)的要求跳了船。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展美國(guó)知名管理行為與領(lǐng)導(dǎo)專家、權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，就企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)率682%166%員工增長(zhǎng)率282%36%公司股票價(jià)格增長(zhǎng)率901%74%公司凈收入增長(zhǎng)率756%1%

資料來(lái)源：約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特合著《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》1、

企業(yè)文化的興起背景（1）社會(huì)變革第二次世界大戰(zhàn)到20世紀(jì)80年代：西方現(xiàn)代化進(jìn)程加快，物質(zhì)文明空前繁榮。然而，它也帶來(lái)前所未有的沖擊，引致了西方社會(huì)的巨大變革。社會(huì)進(jìn)步完全依賴于技術(shù)理性、現(xiàn)代宗教淪為世俗主義的準(zhǔn)宗教、允許不受道德約束地追求自我利益、人類喪失對(duì)未來(lái)的信心和傳統(tǒng)的信仰等問(wèn)題的出現(xiàn)，讓人類社會(huì)面臨空前的挑戰(zhàn)和困難。

到了20世紀(jì)80年代，西方步入個(gè)人主義倫理觀和自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)力高漲時(shí)期。人們?cè)谒伎?，是我們?yōu)闄C(jī)器服務(wù)，還是機(jī)器為我們服務(wù)呢？我們必須為了物質(zhì)的富裕而接受精神的貧窮嗎？除了確保經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和舒適感之外，我們?cè)谏凶非蟮囊饬x是什么呢？正是上述社會(huì)大變革中的各主要矛盾，構(gòu)成了企業(yè)文化興起的基本社會(huì)背景和生成動(dòng)力。（2）管理實(shí)踐變化

20世紀(jì)50、60及70年代，從沒(méi)有管理人員因劣質(zhì)或冷淡的服務(wù)而失掉工作。事實(shí)上，在某些組織中，管理人員只會(huì)因?yàn)槠垓_雇主或冒犯老板而失去工作。20世紀(jì)70年代初期，西方資本主義似乎情況不錯(cuò)。管理作為一種職業(yè)，已經(jīng)為人們所接受，這是一個(gè)巨大的飛躍。管理者在他們周圍建立了職業(yè)化的全部武裝……職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力不斷擴(kuò)大。戰(zhàn)后在西方世界以外的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，很多國(guó)家吸納了美國(guó)式管理的精髓——科學(xué)管理，特別是日本,它們對(duì)于管理技術(shù)十分重視，最著名的就是質(zhì)量管理（TQM）的引入和推廣。戰(zhàn)后的人類社會(huì)不僅進(jìn)入現(xiàn)代化，而且還伴隨著全球化。特別是1967年，美國(guó)和45個(gè)國(guó)家簽署了關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT），更標(biāo)志著全球化進(jìn)入新階段。很多國(guó)家都實(shí)施了開(kāi)放。

1963年，IBM公司總裁小托馬斯·沃森出版了《一個(gè)企業(yè)和它的信念》，指出永遠(yuǎn)不能改變公司賴以生存的基本思想體系

科學(xué)管理倡導(dǎo)理性主義，把科學(xué)視為進(jìn)行良好管理的一個(gè)不可或缺的重要方面。行為科學(xué)對(duì)科學(xué)管理模式的一種發(fā)展，其提出的“社會(huì)人”假設(shè)較之“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)具有進(jìn)步性，并開(kāi)始注重人在組織中的重要作用，關(guān)注人的情感對(duì)行為和績(jī)效的影響，關(guān)注非正式組織的作用。組織文化研究沙因禍福斯泰德（3）管理理論的危機(jī)與發(fā)展

2、

企業(yè)文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展1957年美國(guó)著名管理學(xué)家菲尼普?塞爾茨克在《領(lǐng)導(dǎo)與行政管理》中“機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人主要是促進(jìn)和保護(hù)價(jià)值的專家”1970年美國(guó)波士頓大學(xué)組織行為學(xué)教授戴維斯比較系統(tǒng)地提出了民族文化、社會(huì)文化、組織文化之間的關(guān)系。在二十世紀(jì)七十年代后葉,由于戰(zhàn)后日本驚人的發(fā)展速度,管理學(xué)界對(duì)企業(yè)文化的力量真正感到震驚，他們認(rèn)為日本之所以能夠迅速發(fā)展起來(lái)，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的價(jià)值觀念認(rèn)同。1971年德魯克直接將管理與文化聯(lián)系起來(lái),指出了企業(yè)文化的重要性,但是并沒(méi)有引起當(dāng)時(shí)管理學(xué)界的重視1938年美國(guó)著名管理學(xué)家切斯特?巴納德在《管理工作的職責(zé)》中提出了辦好企業(yè)的關(guān)鍵是價(jià)值觀問(wèn)題。

（1）企業(yè)文化理論的產(chǎn)生附：企業(yè)文化經(jīng)典理論美國(guó)斯坦福大學(xué)教授帕斯卡爾和美國(guó)哈佛大學(xué)教授阿索斯合著的《日本的管理藝術(shù)》（1981年）美國(guó)著名美日比較管理學(xué)者威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》（1981年）美國(guó)著名的麥肯錫管理咨詢公司顧問(wèn)阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀》（1982年）美國(guó)企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》（1982年）

（2）

企業(yè)文化理論在中國(guó)產(chǎn)生與發(fā)展1986年前后，以翻譯企業(yè)文化著作為主，研究成果較少20世紀(jì)90年代，教材開(kāi)始出現(xiàn)，探討建設(shè)有中國(guó)特色的企業(yè)文化建設(shè)的著作也相繼問(wèn)世。20世紀(jì)90年代末期，國(guó)際學(xué)術(shù)交流增多，企業(yè)文化理論研究開(kāi)始呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。2003年后，企業(yè)文化理論研究的發(fā)展可以用“突飛猛進(jìn)”來(lái)形容，更呈現(xiàn)了加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化研究與國(guó)際發(fā)展進(jìn)程已基本接軌。方法論研究基礎(chǔ)理論研究應(yīng)用與衍生研究企業(yè)文化研究研究假設(shè)研究方法研究視角研究?jī)A向研究取向研究目的要素——結(jié)構(gòu)（維度）概念—性質(zhì)—意義—系統(tǒng)—?jiǎng)討B(tài)功能——作用機(jī)制類型研究建設(shè)與管理研究文化解讀研究測(cè)評(píng)與診斷研究與管理結(jié)果的關(guān)系研究與管理要素的關(guān)系研究與管理過(guò)程的關(guān)系研究（3）企業(yè)文化的研究領(lǐng)域與研究方向小結(jié)：1、管理反思日本企業(yè)的“社風(fēng)”美國(guó)學(xué)界的反思：1）威廉·大內(nèi)：《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》2）理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯：《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》3）特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪：《企業(yè)文化》4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼：《尋求優(yōu)勢(shì)——美國(guó)最成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》小結(jié)：2、實(shí)踐反思

80年代日本企業(yè)的成功實(shí)踐，使得美國(guó)乃至全世界的企業(yè)管理人員開(kāi)始了對(duì)企業(yè)文化的關(guān)注，并由此掀起了企業(yè)文化的實(shí)踐熱潮。微軟公司注重管理創(chuàng)造性人才和創(chuàng)新精神的文化注重創(chuàng)新，善于合作，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化3M公司一直以來(lái)對(duì)客戶、員工、投資者和社會(huì)責(zé)任都高度重視的優(yōu)秀企業(yè)文化123小結(jié)：3、我國(guó)的實(shí)踐20世紀(jì)五、六十年代大慶油田的“鐵人精神”、鞍鋼的“鞍鋼憲法”、江南造船廠的“江南精神”還有以“視今天為落后”的為哲學(xué)核心的二汽企業(yè)文化20世紀(jì)80年代這個(gè)階段，人們理解的企業(yè)文化是與CIS混同在一起的20世紀(jì)90年代中期，一批優(yōu)秀的企業(yè)家茁壯的成長(zhǎng)起來(lái)，企業(yè)文化實(shí)踐迎來(lái)了新的發(fā)展階段3、企業(yè)文化實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)企業(yè)文化需要適應(yīng)“結(jié)盟、融合、共贏”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)與生態(tài)文化有機(jī)的結(jié)合將更注重于樹(shù)立良好的企業(yè)形象更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化企業(yè)文化更重視于人本管理二、

企業(yè)文化元素社會(huì)文化人類文化國(guó)家文化民族文化區(qū)域文化企業(yè)文化分公司文化部門(mén)文化班組文化個(gè)人文化1、企業(yè)文化的含義學(xué)者（年代）企業(yè)文化定義霍夫斯泰德（1980）“企業(yè)心理”及組織的潛意識(shí)迪爾和肯尼迪（1982）組織所信奉的主要價(jià)值觀彼得斯和沃特曼（1982）所有員工共同遵守的價(jià)值觀念，即眾人心悅誠(chéng)服的行事準(zhǔn)則丹尼森（1984）價(jià)值、信念及行為模式，一個(gè)組織的核心認(rèn)同戴爾（1985）組織內(nèi)成員所共有的人為產(chǎn)物、觀點(diǎn)、價(jià)值及假設(shè)沙因（1985）一組成員們共同享有的基本假設(shè)馬?。?985）企業(yè)成員共同擁有的，指導(dǎo)其行為的態(tài)度、價(jià)值和信念組合海能（1988）企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，它們是組織成員共同的思想體系河野豐弘（1990）企業(yè)成員共有的價(jià)值觀、共同想法、意見(jiàn)決定的方式以及共同的行為模式，也是社會(huì)風(fēng)氣、公司風(fēng)氣、企業(yè)型態(tài)、企業(yè)氣質(zhì)、企業(yè)精神等的總稱科特和赫斯克特（1997）共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，共同的文化現(xiàn)象羅賓斯（2005）成員共有的一套意義共享的體系，使之區(qū)別于其他組織2、企業(yè)文化內(nèi)涵的界定3、企業(yè)文化要素

笛爾的企業(yè)文化五要素企業(yè)文化價(jià)值觀英雄人物典禮儀式文化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)環(huán)境禮節(jié)儀式:日常生活中的慣例和常規(guī)，向員工表明期望的行為模式企業(yè)環(huán)境：對(duì)企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素企業(yè)文化構(gòu)成五要素英雄人物：把企業(yè)價(jià)值觀人格化且本身為員工們提供了具體楷模；文化網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)主要非正式的聯(lián)系手段,也是企業(yè)價(jià)值觀的運(yùn)載工具。價(jià)值觀：組織的基本思想和信念，他們本身就形成了企業(yè)文化的核心價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心要素。它旗幟鮮明地表明了企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么英雄人物英雄人物是企業(yè)文化的人格化要素，具體而言，它既是企業(yè)價(jià)值觀的人格化體現(xiàn)，更是企業(yè)形象的象征，是企業(yè)員工行為模仿效法和學(xué)習(xí)的具體典范。英雄人物之所以重要，是因?yàn)樗麄兡軌蛟诮M織內(nèi)部有著持久的魅力典禮儀式是企業(yè)圍繞自己的企業(yè)文化宗旨和組織的能體現(xiàn)自身追求的價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng)。它不是可有可無(wú)的，而是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)所表現(xiàn)出來(lái)的程式化并顯示凝聚力的文化因素文化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)文化中的渠道要素，它是指企業(yè)內(nèi)部以軼事、故事、機(jī)密、猜測(cè)等形式來(lái)傳播的非正式渠道。在一定程度上可以理解為企業(yè)的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)環(huán)境企業(yè)在內(nèi)外部相關(guān)主體的作用中通過(guò)住過(guò)努力所營(yíng)造的存在與發(fā)展條件。一般可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。4、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)文化四層次結(jié)構(gòu)---洋蔥模型物質(zhì)文化表層行為文化（淺層)制度文化（中層）精神文化（核心層）精神層行為層制度層物質(zhì)層活動(dòng)、流程象制度、規(guī)范、物、征使命遠(yuǎn)景價(jià)觀值儀式、日常行為目標(biāo)文化內(nèi)核制度化動(dòng)態(tài)化形象化事、雄、英故布置環(huán)境“樹(shù)”型詮釋價(jià)值觀：樹(shù)根制度：樹(shù)干行為：樹(shù)枝形象：樹(shù)葉組織表象層（Artifacts）外顯價(jià)值觀層基本潛在假設(shè)層可見(jiàn)的組織架構(gòu)和過(guò)程（難以此了解組織文化）戰(zhàn)略、目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（外顯的判斷）潛意識(shí)的或想當(dāng)然的信仰、知覺(jué)、思想和感覺(jué)等（價(jià)值與行為的終極來(lái)源）（2）企業(yè)文化三層次結(jié)構(gòu)詮釋化過(guò)程InterpretationProcess)顯示化過(guò)程ManifestationProcess)象征化過(guò)程SymbolizationProcess)實(shí)現(xiàn)化過(guò)程RealizationProcess)基本假定Basicassumption）表征(Characterization)價(jià)值觀（Value）象征（Symbol）5、企業(yè)核心價(jià)值觀（1）企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)涵《企業(yè)管理學(xué)大辭典》中這樣定義：“企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的、宗旨，即企業(yè)為什么存在、企業(yè)對(duì)其價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)對(duì)價(jià)值觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般有：企業(yè)認(rèn)知價(jià)值——真與偽；企業(yè)實(shí)踐價(jià)值——經(jīng)營(yíng)好與壞；企業(yè)行為價(jià)值——善與惡；企業(yè)藝術(shù)價(jià)值——美與丑?！保?）企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)容企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)濟(jì)價(jià)值取向社會(huì)價(jià)值取向倫理價(jià)值取向政治價(jià)值取向案例：知名企業(yè)核心價(jià)值觀迪斯尼——健康而富有創(chuàng)造力；索尼——提高日本的國(guó)民文化和地位，成為行業(yè)先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰(zhàn)，新生和鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造力；北京同仁堂的“濟(jì)世養(yǎng)生”，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”及“德、誠(chéng)、信”的企業(yè)精神。華為的“狼”性與中興的“?！毙浴Ｐ聤W的“象”文化品性IBM的核心價(jià)值觀在20世紀(jì)中期，“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為IBM的基本信仰。郭士納提出了：“勝利、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作”2003年，IBM在全球展開(kāi)了72小時(shí)的即興大討論，32萬(wàn)名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM的核心價(jià)值，員工們一致認(rèn)為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”

以人為本，尊重個(gè)性，集體奮斗，視人才為公司的最大財(cái)富而又不遷就人才；在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開(kāi)放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神；愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活，決不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。

——摘自《華為基本法》華為的核心價(jià)值觀大慶精神（愛(ài)國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)）和“鐵人”精神

中電投集團(tuán)

奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會(huì)公眾

中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)

創(chuàng)新發(fā)展，勇當(dāng)國(guó)任

美國(guó)柯達(dá)公司

創(chuàng)造好產(chǎn)品

豐田汽車公司

優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)良的思想，世界的豐田

海爾集團(tuán)

創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球企業(yè)精神企業(yè)文化的典范——GE在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。GE前總裁韋爾奇認(rèn)為從更深層次上說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化中的企業(yè)理念和核心價(jià)值觀。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力是由制度競(jìng)爭(zhēng)力所決定的理念高于制度，理念才是第一競(jìng)爭(zhēng)力擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化的典范——松下企業(yè)經(jīng)營(yíng)歸根到底是為了共同幸福進(jìn)行活動(dòng)。企業(yè)管理是實(shí)踐性哲學(xué)，管理的智慧來(lái)自于實(shí)踐。企業(yè)動(dòng)作要樹(shù)立一定能成功的堅(jiān)定信念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須回答的問(wèn)題是：“企業(yè)是為了什么而存在？”“企業(yè)的真正使命是什么？”一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧肯定會(huì)有行不通的一天，培訓(xùn)之重。松下幸之助的觀點(diǎn)企業(yè)文化的典范——沃爾瑪全球增長(zhǎng)最快的公司之一約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名第二。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷原則等。企業(yè)文化的典范——海爾海爾總裁張瑞敏透露海爾經(jīng)營(yíng)的秘訣：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”自己在海爾企業(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，“不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)”。三、

集團(tuán)企業(yè)文化1、集團(tuán)的形成方式外延式擴(kuò)大：兼并、收購(gòu)、聯(lián)合等，如各省電信整合內(nèi)涵式發(fā)展：規(guī)模擴(kuò)大，以產(chǎn)品或地域注冊(cè)形成不同企業(yè)，從而構(gòu)成集團(tuán)，如蒙?；旌鲜叫纬桑喝绾?，規(guī)模+吃休克魚(yú)附：政府主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)形成方式拉郎配式翻牌式2、集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略管控型：主流模式，母公司是戰(zhàn)略和投資決策中心，如殼牌、飛利浦等財(cái)務(wù)控制型：母公司是投資決策中心，如和記黃埔運(yùn)營(yíng)控制型：母公司是經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，如IBM3、集團(tuán)文化模式一元型：高度統(tǒng)一，如連鎖經(jīng)營(yíng)類企業(yè)緊密型：主體上一致但有一定彈性，如業(yè)務(wù)相近的企業(yè)集團(tuán)電信、移動(dòng)等多元型：注重共同價(jià)值觀，其他層面多元化，如業(yè)務(wù)多元化的美國(guó)通用電氣離散型：不統(tǒng)一且混亂，主要控制財(cái)務(wù)等，如當(dāng)年的德隆系4、集團(tuán)文化類型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化發(fā)展型企業(yè)文化穩(wěn)定型企業(yè)文化壟斷型企業(yè)文化堅(jiān)強(qiáng)、富有冒險(xiǎn)精神、具有開(kāi)拓意識(shí)、有魄力、推崇個(gè)人崇拜、親情文化誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、敬業(yè)、追求規(guī)范、重視人才、重視質(zhì)量、尊崇效率注重團(tuán)結(jié)協(xié)作、樹(shù)立品牌意識(shí)、重視服務(wù)、要求精益求精注重創(chuàng)新、具有開(kāi)拓意識(shí)、富有冒險(xiǎn)精神成長(zhǎng)階段壯年期老化階段高低孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期

P：重目標(biāo)A：重規(guī)則E：重創(chuàng)新I：重整合PAEI5、集團(tuán)文化成長(zhǎng)曲線6、集團(tuán)文化發(fā)展周期企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理服務(wù)，其所倡導(dǎo)的具體內(nèi)容隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)階段不同而改變，通常企業(yè)文化會(huì)在四種導(dǎo)向中循環(huán)前進(jìn)支持導(dǎo)向（協(xié)同親和）創(chuàng)新導(dǎo)向（求變超越）規(guī)則導(dǎo)向（規(guī)范紀(jì)律）目標(biāo)導(dǎo)向（方向目的）第一時(shí)期企業(yè)以開(kāi)拓市場(chǎng)為目的，特點(diǎn)為謀求經(jīng)營(yíng)成果和效率，總會(huì)作出某種不規(guī)范的行為。第一階段的企業(yè)文化就明顯表現(xiàn)出目標(biāo)導(dǎo)向。第四時(shí)期企業(yè)以提升核心技術(shù)含量，更大市場(chǎng)為目的。企業(yè)強(qiáng)調(diào)要突破舊觀念、舊模式、舊技術(shù)。此時(shí)的企業(yè)文化明顯表征是以創(chuàng)新超越為導(dǎo)向。第三時(shí)期企業(yè)以尋求更好的美譽(yù)度，樹(shù)立品牌形象為目的，強(qiáng)調(diào)合作意識(shí)與服務(wù)觀念，此時(shí)文化明顯表征為協(xié)同支持的導(dǎo)向。第二時(shí)期企業(yè)以穩(wěn)定市場(chǎng)規(guī)范管理為目的，最突出的表現(xiàn)是員工做事遵循規(guī)范，但又為規(guī)范所束縛。此時(shí)的企業(yè)文化明顯表現(xiàn)出規(guī)則導(dǎo)向。7、集團(tuán)企業(yè)文化構(gòu)建模式企業(yè)文化構(gòu)建模式——以青島海爾集團(tuán)為代表的“三層次說(shuō)”海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化。”海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。

企業(yè)文化構(gòu)建模式——北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)提出來(lái)的“一本三涵”即“以人為本”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營(yíng)之道”，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育企業(yè)精神”，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。企業(yè)文化構(gòu)建模式——以廣東太陽(yáng)神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營(yíng)銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。企業(yè)文化構(gòu)建模式——以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶滿意工程”“用戶滿意工程”即CS，顧客滿意戰(zhàn)略。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點(diǎn)，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營(yíng)文化融為一體，開(kāi)拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。企業(yè)文化構(gòu)建模式——以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對(duì)于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。四、

企業(yè)文化沖突文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過(guò)程中由于差異而引起的互相沖撞和對(duì)抗的狀態(tài)企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)如果只把工作當(dāng)成一件差事，或者只將目光停留在工作本身，那么即使是從事你最喜歡的工作，你依然無(wú)法持久地保持對(duì)工作的熱情。比爾·蓋茨管理悟道1、企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)沖突顯性文化的沖突價(jià)值觀的沖突制度文化的沖突經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方式的沖突人力資源管理的沖突2、企業(yè)文化沖突的原因外部環(huán)境因素價(jià)值觀差別地位差別個(gè)體差別溝通誤會(huì)3、企業(yè)文化沖突的過(guò)程Mirvis和Marks(1992年)提出企業(yè)中的文化沖突一般會(huì)經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段感知差異放大差異典型化壓制奧伯格對(duì)文化沖突的研究，通常也要經(jīng)歷四個(gè)階段蜜月階段沖突階段適應(yīng)階段穩(wěn)定階段4、企業(yè)文化整合同化模式一個(gè)文化群體自愿地完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過(guò)程融合模式文化融合涉及到兩種或多種文化相互一體化的進(jìn)程，需要雙方互動(dòng)地做出一體化的決定，通常會(huì)讓雙方得到，同時(shí)也要求雙方做出一定犧牲分離模式指幾個(gè)不同企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，每種文化變動(dòng)都較小破壞模式破壞模式造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化。這種模式可能導(dǎo)致最高水平的風(fēng)險(xiǎn)，因而可能是最難管理的5、企業(yè)文化傳播在企業(yè)文化的內(nèi)部傳播中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、宣傳部門(mén)、意見(jiàn)領(lǐng)袖扮演了傳播者，他們首先自己接受本企業(yè)的文化，成為本企業(yè)價(jià)值觀的忠實(shí)信徒，才開(kāi)始向普通員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，全方位傳播本企業(yè)的文化內(nèi)傳播企業(yè)宣傳部門(mén)和員工成為了傳播者，宣傳部門(mén)將企業(yè)文化信息，即企業(yè)文化的精神和企業(yè)形象，通過(guò)企業(yè)文化語(yǔ)錄、標(biāo)記、口號(hào)等傳播途徑，傳遞給主要受傳者顧客外傳播企業(yè)文化內(nèi)傳播循環(huán)中的受傳者員工，對(duì)企業(yè)文化外傳播循環(huán)中的受傳者顧客進(jìn)行了傳播，形成了新的傳播主客體關(guān)系。企業(yè)文化的內(nèi)傳播效果還作用于企業(yè)文化的外傳播效果從內(nèi)到外傳播案例：美國(guó)強(qiáng)生公司企業(yè)文化傳遞公司信條：“我們深信我們首先必需對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人負(fù)責(zé)，對(duì)父親、母親和所有消費(fèi)者負(fù)責(zé)?！蹦芰Γ阂苑?wù)為導(dǎo)向公司信條：“為滿足他們的需求，我們所做的一切必須是一流的。”能力：注重服務(wù)，關(guān)注質(zhì)量公司信條：“我們的供應(yīng)商和批發(fā)商必須有機(jī)會(huì)獲得合理利潤(rùn)?！蹦芰Γ簯?zhàn)略思維公司信條：“每個(gè)人都必須被視作獨(dú)立個(gè)體，我們必須尊重他的尊嚴(yán)，認(rèn)可他的缺點(diǎn)?！蹦芰Γ喝穗H意識(shí)——每個(gè)員工都應(yīng)受到尊重公司信條：有資格的員工應(yīng)享有受聘、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)?！澳芰Γ嚎缥幕舾幸庾R(shí)

……6、企業(yè)文化建設(shè)評(píng)估評(píng)估維度體現(xiàn)了測(cè)評(píng)設(shè)計(jì)者對(duì)企業(yè)文化及其建設(shè)的認(rèn)識(shí)和理解相關(guān)指標(biāo)體系的建立和建設(shè)評(píng)估都是圍繞它而展開(kāi)的，如圖（企業(yè)文化測(cè)評(píng)）維度一企業(yè)文化的地位與作用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及全體員工對(duì)企業(yè)文化的重視程度問(wèn)卷調(diào)查抽樣訪談專題研討直觀考察市場(chǎng)調(diào)研信息反饋維度二企業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的影響維度三企業(yè)精神文化企業(yè)理念在員工中的認(rèn)同度及對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)性維度四企業(yè)行為文化員工行為與制度規(guī)范與理念一致性及執(zhí)行度維度五企業(yè)形象文化企業(yè)形象規(guī)范性及品牌的知名度與美譽(yù)度維度六企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的健全性和有效性維度七企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化氛圍是否健康、積極并激發(fā)員工潛能維度八企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)達(dá)成企業(yè)文化年度工作方案是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)通過(guò)建構(gòu)企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系，定期對(duì)公司文化建設(shè)情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)掌握公司文化建設(shè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上尋求新的突破測(cè)評(píng)維度

測(cè)評(píng)要素

測(cè)評(píng)目的

測(cè)評(píng)方法五、

集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)1、集團(tuán)文化建立的關(guān)鍵點(diǎn)改變慣性思維長(zhǎng)期宣貫企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)重視新的文化要求從領(lǐng)導(dǎo)到員工思維習(xí)慣的改變，這也將是文化建設(shè)中的最大難點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的重視顯示公司對(duì)于文化建設(shè)的決心，決定推行力度的大小。文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，持續(xù)不斷的宣傳與灌輸是文化建設(shè)成功的保證2、集團(tuán)文化建設(shè)5統(tǒng)一使命愿景精神核心價(jià)值觀VI案例：集團(tuán)企業(yè)文化

使命（MISSION）使命：企業(yè)為什么存在，企業(yè)具有怎樣的生存價(jià)值沃爾瑪（WALMART）：使平民大眾有機(jī)會(huì)購(gòu)買(mǎi)富人購(gòu)買(mǎi)的商品奔馳：設(shè)計(jì)最佳的汽車3M：創(chuàng)造性地解決尚未解