第七章戰(zhàn)略規(guī)劃

第七章

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃基本過程2、企業(yè)任務(wù)陳述3、建立共同愿景4、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與目標(biāo)體系5、財(cái)務(wù)預(yù)算6、時(shí)間與資源配置計(jì)劃7、發(fā)現(xiàn)推動(dòng)規(guī)劃方法1.戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategicPlanning)基本過程企業(yè)追求什么：想成為什么樣的組織，經(jīng)營(yíng)范圍的界定,愿景vision企業(yè)為了什么而追求：經(jīng)營(yíng)目的goal,使命mission,所關(guān)注的利益應(yīng)該如何追求：價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則或經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略方案選擇共同愿景、目標(biāo)與步驟(目標(biāo)體系)策略(措施、手段)、所需資源與可能的結(jié)果(財(cái)務(wù)預(yù)算)現(xiàn)狀如何SWOT戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)任務(wù)陳述戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的構(gòu)成萬科2008年報(bào)關(guān)于未來發(fā)展的展望基本判斷2008年底以來，政府從提振整體經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，推出了一系列旨在降低居民購(gòu)房負(fù)擔(dān)、鼓勵(lì)住房消費(fèi)的政策，眾多開發(fā)企業(yè)也順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，以更加理性的心態(tài)應(yīng)對(duì)調(diào)整，積極促進(jìn)銷售。從數(shù)據(jù)上看，四季度東部地區(qū)商品住宅成交同比調(diào)整的幅度較前有所趨緩，在最早展開調(diào)整的深圳地區(qū)，近期住房市場(chǎng)成交量出現(xiàn)了明顯的回升?？紤]到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和住宅市場(chǎng)的諸多不確定性，這一態(tài)勢(shì)能否持續(xù)還需要進(jìn)一步的觀察。對(duì)企業(yè)而言，只有回歸最基本的商業(yè)邏輯，回歸市場(chǎng)和客戶的原點(diǎn)，才是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的最有效的手段。2009年度計(jì)劃2009年公司將在確保經(jīng)營(yíng)安全的同時(shí)，力爭(zhēng)促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；另一方面，公司將重新審視在牛市氛圍下暴露的不足，盡最大努力提高專業(yè)能力，提升組織效能，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。2009年公司發(fā)展策略的重點(diǎn)方向之一，是提升萬科產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程質(zhì)量、成本管理等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)能力。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃案例:萬科(1)客戶定位:公司將利用已有的客戶滿意度調(diào)查、客戶市場(chǎng)調(diào)研、物業(yè)管理、網(wǎng)上投訴等系統(tǒng)和工具，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品分類、客戶細(xì)分進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)?？蛻粞芯康闹攸c(diǎn)不僅僅局限于了解客戶目前的需求，還包括充分挖掘客戶未來和潛在的需求，以確保公司的客戶研究能力始終處于領(lǐng)先水平，確保公司的客戶定位具有高度的創(chuàng)新能力和前瞻性。(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì):產(chǎn)品設(shè)計(jì)是公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，2009年公司將在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、精裝修、技術(shù)研發(fā)等多個(gè)方面，繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)這一優(yōu)勢(shì)。(3)市場(chǎng)營(yíng)銷:隨著社會(huì)和生活方式進(jìn)一步的多元化，傳播手段和載體也必然呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。公司認(rèn)為，高投入的傳統(tǒng)方式已經(jīng)不適應(yīng)新的要求，市場(chǎng)營(yíng)銷方式需要轉(zhuǎn)型。2009年公司將對(duì)目標(biāo)客戶的生活方式、工作狀態(tài)、家庭結(jié)構(gòu)、交際圈層甚至是消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行全方位的研究，以期找到精準(zhǔn)的營(yíng)銷渠道，在提高效率的同時(shí)，降低營(yíng)銷費(fèi)用。(4)質(zhì)量管理:工程質(zhì)量的不斷提升有賴于高度務(wù)實(shí)的質(zhì)量文化，2009年公司要求工程系統(tǒng)的關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)一步從制度、流程、規(guī)范向工程現(xiàn)場(chǎng)管理、實(shí)體質(zhì)量轉(zhuǎn)移。公司將對(duì)工地現(xiàn)場(chǎng)管理職責(zé)、監(jiān)理工程公司定位、工程管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。(5)成本管理:2008年各主要市場(chǎng)的住房?jī)r(jià)格普遍下調(diào)，而2009年結(jié)算資源中相當(dāng)部分來自2008年的銷售。預(yù)計(jì)2009年住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯的下滑。低毛利率背景下，成本管理更顯重要。2009年公司將深入開展成本優(yōu)化。首先是不斷檢視開發(fā)中的各個(gè)流程，通過集團(tuán)內(nèi)的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模品牌相當(dāng)企業(yè)的成本對(duì)標(biāo)，獲取成本進(jìn)一步優(yōu)化的動(dòng)力。因各地項(xiàng)目所采用的部件和工藝標(biāo)準(zhǔn)種類繁多，為便于管理和進(jìn)行成本評(píng)估，公司將通過標(biāo)準(zhǔn)化手段予以規(guī)范，在此基礎(chǔ)上確定最具經(jīng)濟(jì)性的部件選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分運(yùn)用集中采購(gòu)機(jī)制，使規(guī)模優(yōu)勢(shì)得到有效發(fā)揮。在裝修房方面，針對(duì)此前部分項(xiàng)目存在的裝修標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目售價(jià)不匹配的問題，公司將通過制定裝修成本售價(jià)比等指標(biāo)，提高裝修成本投入的合理性。鑒于從成本投入到最終結(jié)算存在較長(zhǎng)的時(shí)間跨度，上述努力的成果，要在未來兩到三年才能逐步體現(xiàn)出來。2009年公司將加強(qiáng)對(duì)期間費(fèi)用的控制，提升經(jīng)營(yíng)效益水平。目前，在管理費(fèi)用方面，已經(jīng)采取提升工作效率、簡(jiǎn)化管理動(dòng)作，實(shí)行費(fèi)用預(yù)算硬約束和嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督信息反饋等措施；在營(yíng)銷管理上，已經(jīng)開展加強(qiáng)市場(chǎng)和客戶研究、優(yōu)化廣告投放與銷售渠道等行動(dòng)，以進(jìn)一步降低銷售費(fèi)用。公司計(jì)劃在2009年將管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比例較2008年降低20%。在融資管理上，將通過提高資金使用效率、選擇融資方式等，降低融資費(fèi)用。在項(xiàng)目獲取上，公司總體上仍將保持謹(jǐn)慎，同時(shí)，公司也會(huì)靈活把握行業(yè)整合帶來的機(jī)會(huì)，通過并購(gòu)、合作等多種方式獲取真正質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的土地，為未來的業(yè)績(jī)發(fā)展儲(chǔ)備必備的資源。公司將進(jìn)一步完善投資管理體系，整合投資分析工具和方法，兼顧效益和風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)提高投資質(zhì)量。(6)項(xiàng)目開發(fā):在項(xiàng)目開發(fā)方面，公司仍然會(huì)堅(jiān)持開發(fā)節(jié)奏和銷售節(jié)奏相匹配，產(chǎn)品類型與市場(chǎng)需求相匹配的原則。在存貨上堅(jiān)持“量出為入”，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目新開工、新開盤的管理，確保產(chǎn)品的適銷對(duì)路。公司2009年新開工面積計(jì)劃約403萬平方米，比2008年實(shí)際完成數(shù)下調(diào)約23%?？⒐っ娣e計(jì)劃為619萬平方米，比2008年竣工量增加約17%?？紤]到09年市場(chǎng)的不確定性較大，公司現(xiàn)有的可售資源仍然比較充足，在項(xiàng)目開發(fā)上堅(jiān)持謹(jǐn)慎的策略有助于提高公司在行業(yè)調(diào)整中的安全性和靈活性。公司的開發(fā)節(jié)奏也會(huì)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化隨時(shí)調(diào)整，一旦市場(chǎng)銷售呈現(xiàn)出好轉(zhuǎn)，公司隨時(shí)可以增加新的開工面積。作為未來萬科競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分，2009年萬科將繼續(xù)積極推動(dòng)工業(yè)化。公司將在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基礎(chǔ)上，選擇適宜的項(xiàng)目，積極推動(dòng)工業(yè)化與節(jié)能環(huán)保的研發(fā)和應(yīng)用。(7)組織結(jié)構(gòu):公司將進(jìn)一步打造并完善與現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)的管理體系，提高管理效益。公司將推進(jìn)“簡(jiǎn)政強(qiáng)兵”計(jì)劃，減少管理層級(jí)，優(yōu)化管理人員，強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向。此外公司依托原深圳區(qū)域所屬萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司，在總部設(shè)立萬創(chuàng)設(shè)計(jì)管理中心，以強(qiáng)化總部的專業(yè)管理能力。(8)資本融資:2009年，行業(yè)資金整體緊張的局面不會(huì)改變，市場(chǎng)調(diào)整在帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，也為企業(yè)以相對(duì)較優(yōu)的價(jià)格獲取未來發(fā)展所需的資源創(chuàng)造了有利的條件。為此，公司將進(jìn)一步拓展融資渠道，并在條件許可的情況下考慮進(jìn)行一次股權(quán)融資。但正如公司此前所表示過的，在此問題上公司將高度謹(jǐn)慎，充分考慮資本市場(chǎng)和投資者的承受力。2、企業(yè)任務(wù)陳述基本的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)價(jià)值觀與利益關(guān)注業(yè)務(wù)范圍長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)與指標(biāo)任務(wù)陳述案例中國(guó)移動(dòng)通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟(jì)天下、善盡責(zé)任、不斷進(jìn)步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)價(jià)值觀：正德厚生臻于至善;企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁;中國(guó)移動(dòng)的愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者.中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，體現(xiàn)了中國(guó)移動(dòng)作為企業(yè)、中國(guó)移動(dòng)人作為社會(huì)中的一員，將以成為“負(fù)責(zé)任”和“最優(yōu)秀”的企業(yè)和個(gè)人作為自己的追求。中國(guó)移動(dòng)選擇了“正德厚生，臻于至善”的信仰，中國(guó)移動(dòng)肩負(fù)著“創(chuàng)無限通信世界、做信息社會(huì)棟梁”的使命，企業(yè)責(zé)任秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠(chéng)意，以誠(chéng)信實(shí)踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新的進(jìn)取心態(tài)，精益求精，追求企業(yè)、社會(huì)與環(huán)境的和諧發(fā)展。中國(guó)電信企業(yè)使命：讓客戶盡情享受信息新生活戰(zhàn)略目標(biāo)：做世界級(jí)綜合信息服務(wù)提供商核心價(jià)值觀：全面創(chuàng)新求真務(wù)實(shí)以人為本共創(chuàng)價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念：追求企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值共同成長(zhǎng)服務(wù)理念：用戶至上用心服務(wù);企業(yè)行為準(zhǔn)則：恪守承諾，為客戶提供卓越服務(wù);誠(chéng)信合作，在共創(chuàng)中尋求共贏;穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值;精確管理，科學(xué)配置資源;關(guān)愛員工，讓每塊金子發(fā)光;回報(bào)社會(huì)，做有責(zé)任心的企業(yè)公民員工行為準(zhǔn)則：持續(xù)學(xué)習(xí)，高效工作;愛崗敬業(yè)，遵章守紀(jì);尊重他人，坦誠(chéng)溝通;服從大局，忠于企業(yè)企業(yè)形象口號(hào)：世界觸手可及中國(guó)聯(lián)通：“讓一切自由連通”體現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)通可以滿足人們渴望與外界自由溝通的愿望，幫助人們隨時(shí)隨地，以多種方式進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和獲取信息的功能需求。

“讓一切自由連通”體現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)通將致力于通過現(xiàn)代通信與信息服務(wù)，滿足人們“隨心如意，心想事成，事事順利”和渴望“社交與歸屬，受人尊重”的情感需要，通過滿足人們更高層面的精神需求，體現(xiàn)公司的品牌價(jià)值。

“一切”體現(xiàn)了“廣泛”，“自由”體現(xiàn)了“順暢”，“連通”體現(xiàn)了“和諧”?！白屢磺凶杂蛇B通”充分體現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)通將以現(xiàn)代化的通信與信息服務(wù)報(bào)效社會(huì)，團(tuán)結(jié)社會(huì)各方力量，按照“開放、合作、共贏”的原則，致力于人類和諧的社會(huì)責(zé)任感和追求。3.建立共同愿景現(xiàn)狀共同愿景(未來)目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3··········戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景：希望在若干年內(nèi)成為什么樣的公司,目標(biāo)和目的達(dá)到時(shí)的狀態(tài)毛毛蟲指著遠(yuǎn)處的蝴蝶說：“那就是我的愿景”。1920年代，福特：“使每個(gè)家庭都擁有一輛汽車”1980年代，蘋果：“使每個(gè)家庭都擁有一臺(tái)電腦”1990年代，微軟：“使每個(gè)家庭、每臺(tái)電腦都安裝微軟軟件”

如AT&T：“我們致力于將人們聯(lián)系在一起，使他們更容易相互交流和獲得信息，滿足人們?cè)谌魏螘r(shí)間和任何地點(diǎn)的需求（電報(bào)電話到通訊再到信息行業(yè)）目的：定性的意圖目標(biāo)：具體的定量的預(yù)期結(jié)果，是達(dá)到愿景的里程碑彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》提出學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉——自我超越改善心智模式建立共同原景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考共同愿景：組織中人們所共同持有的和真心追求的愿望的景象，是目標(biāo)達(dá)成的狀態(tài)。建立共同愿景的目的：使團(tuán)隊(duì)成員真心地奉獻(xiàn)、真正投入和負(fù)起職責(zé)、創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，而不是只執(zhí)行命令和完成任務(wù)建立共同愿景的原則必須做到：可信（Credible），即建立在成員共同價(jià)值觀、期望和利益之上；有吸引力（Attractive），是一種有意義的、值得追求的和富有挑戰(zhàn)性的未來事業(yè)；現(xiàn)實(shí)性（Realistic），即要對(duì)愿景進(jìn)行具體、明確和生動(dòng)的刻畫。建立共同愿景的要領(lǐng)(過程)告知想要什么推銷測(cè)試他人的反應(yīng)溝通與磋商使個(gè)人愿景融入組織愿景,讓人真心向往共同創(chuàng)造塑造整體圖像審查共同愿景組織中人們對(duì)共同愿景的支持程度及其所反應(yīng)的組織狀態(tài)（水平長(zhǎng)度指對(duì)共同愿景所持態(tài)度的比率）克服共同愿景的阻力人們的看法分歧——寬容、聆聽、溝通愿景與現(xiàn)實(shí)的差距使人們產(chǎn)生氣餒——使愿景可信、有吸引力和可實(shí)現(xiàn)專注于愿景的時(shí)間不足——花在處理目前問題和危機(jī)的時(shí)間過多，應(yīng)分工負(fù)責(zé)人們的一體化關(guān)系受到破壞而出現(xiàn)不同的愿景——重建互信4、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與目標(biāo)體系總目標(biāo)、分部目標(biāo)和年度目標(biāo)業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目實(shí)際（××年）預(yù)計(jì)（××年）呼吸道心血管胃腸合計(jì)呼吸道心血管胃腸合計(jì)銷售量單價(jià)總銷售額成本費(fèi)用息稅前利潤(rùn)某制藥公司新藥品開發(fā)計(jì)劃職能部門目標(biāo)與計(jì)劃研發(fā)實(shí)驗(yàn)組織實(shí)施計(jì)劃研究實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃激勵(lì)措施中試和推廣應(yīng)用計(jì)劃人力資源研發(fā)和技術(shù)人員配置計(jì)劃新增員工招聘、培訓(xùn)計(jì)劃工資福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度改革措施等營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃市場(chǎng)分析和定位方案新產(chǎn)品促銷計(jì)劃和推銷方案渠道安排人員安排制造生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備投資和改造計(jì)劃質(zhì)量控制戰(zhàn)略方案實(shí)施計(jì)劃的作用

資源配置和活動(dòng)開展的基礎(chǔ)；明確各部門和各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)和職責(zé)；業(yè)績(jī)衡量的尺度；戰(zhàn)略檢查和控制的工具。

財(cái)務(wù)預(yù)算的總體結(jié)構(gòu)5、財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)例

研發(fā)費(fèi)用投入從250萬（占銷售額5%）增加到1000萬（9.1%）。其中：800萬內(nèi)部解決，200萬銀行貸款，新增實(shí)驗(yàn)設(shè)備400萬，研發(fā)人員獎(jiǎng)勵(lì)100萬，新藥實(shí)驗(yàn)、中試和推廣應(yīng)用費(fèi)500萬。1000萬研發(fā)費(fèi)按預(yù)計(jì)各業(yè)務(wù)單元新藥利潤(rùn)占新藥總利潤(rùn)比率分配。另外新增固定資產(chǎn)投資（生產(chǎn)設(shè)備和工藝購(gòu)置與改造）2000萬，其中：呼吸道類藥分部600萬心血管藥分部1000萬胃腸藥分部400萬新增流動(dòng)資產(chǎn)1500萬，其中：呼吸道藥分部200萬心血管藥分部1200萬，胃腸藥分部100萬。財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)系銷售預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表資本與籌資預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)比率分析表附表：2009年中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表預(yù)算資金分配方法預(yù)算資金分配可變性低(穩(wěn)定)高(不穩(wěn)定)資金分配決策權(quán)集中度集中(高)(1)公式化:由總部制定分配標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)分配(2)指定優(yōu)先級(jí):總部按各分部在戰(zhàn)略執(zhí)行中的重要性排序分散(低)(3)討價(jià)還價(jià):各分部集中討論分配標(biāo)準(zhǔn),總部協(xié)調(diào)并修訂標(biāo)準(zhǔn)(4)績(jī)效競(jìng)爭(zhēng):按分部的業(yè)績(jī)表現(xiàn)分配增量預(yù)算：基于上一時(shí)期的預(yù)算，在原來預(yù)算基礎(chǔ)上按一定的比例增加預(yù)算資金。零基預(yù)算：不管原來的預(yù)算多少，從戰(zhàn)略的需要重新進(jìn)行重要性排序，各部門和各環(huán)節(jié)的預(yù)算資金有增有減。上述預(yù)算分配方式:指定優(yōu)先級(jí)屬于零基預(yù)算；公式化和討價(jià)還價(jià)屬于增量預(yù)算；績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)介于增量預(yù)算和零基預(yù)算之間。

6、時(shí)間與資源配置計(jì)劃提出新產(chǎn)品原型產(chǎn)品設(shè)計(jì)14原型產(chǎn)品機(jī)器配5制造原型產(chǎn)品8原型產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研10原型產(chǎn)品修改6配置投產(chǎn)機(jī)器10外包裝設(shè)計(jì)5培訓(xùn)工人2制定生產(chǎn)計(jì)劃4樣品制造設(shè)備調(diào)試2規(guī)模生產(chǎn)專業(yè)包裝制造商制造14產(chǎn)品推廣計(jì)劃5樣品展示策劃3聘請(qǐng)和培訓(xùn)展示人員9接到第一批定單5送貨招標(biāo)18運(yùn)輸2制作廣告6做廣告10制作宣傳品10制作手冊(cè)產(chǎn)品15投放市場(chǎng)數(shù)字是需要的時(shí)間如天數(shù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃圖時(shí)間與資源配置計(jì)劃:甘特圖ABCDEFGHIJK活動(dòng)小組第X月或日355213設(shè)每項(xiàng)活動(dòng)需派一個(gè)小組去完成虛線框表示相關(guān)活動(dòng)允許的寬限期ABCDEFGHIJK活動(dòng)小組第X月或日321資源與時(shí)間配置計(jì)劃:資源平整7、發(fā)現(xiàn)推動(dòng)規(guī)劃方法傳統(tǒng)規(guī)劃的缺陷實(shí)例1：迪斯尼（WaltDisney）公司的歐洲主題公園項(xiàng)目（法國(guó)）發(fā)現(xiàn)推動(dòng)規(guī)劃——新的規(guī)劃方法實(shí)例2：日本卡奧（Kao）公司1988年進(jìn)入軟盤市場(chǎng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃（1988—1993年）

實(shí)例：迪斯尼公司的歐洲主題公園項(xiàng)目(法國(guó))

基于過去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出事業(yè)假設(shè)，而不經(jīng)過檢驗(yàn)，結(jié)果往往導(dǎo)致新業(yè)務(wù)最終失敗，即使是過去相當(dāng)成功的公司，特別是當(dāng)這些公司進(jìn)入不熟悉的新領(lǐng)域時(shí)，如進(jìn)入新市場(chǎng)，開發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品，建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟等不確定性和風(fēng)險(xiǎn)巨大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；谶^去經(jīng)營(yíng)美國(guó)和東京迪斯尼樂園的經(jīng)驗(yàn)，沒有對(duì)其假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果從1992年開業(yè)到1994年累計(jì)虧損40億美元項(xiàng)目假設(shè)實(shí)際情況門票價(jià)格預(yù)計(jì)每張價(jià)格可達(dá)40美元以上價(jià)格高于歐洲其他景觀，加上歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，導(dǎo)致入園人數(shù)大大低于目標(biāo)人數(shù)，1993年大幅降價(jià)，損害其口碑旅館住宿預(yù)計(jì)游客平均將在公園5家旅館住宿4天實(shí)際只有2天，因?yàn)橹挥?5條游覽線，一天可游完，而假設(shè)基于“迪斯尼世界”45條的游覽線。餐飲預(yù)計(jì)歐洲游客也會(huì)象美國(guó)和日本游客那樣邊玩邊吃，不在固定時(shí)間用餐實(shí)際上在固定時(shí)間用餐，結(jié)果全天候開放的餐廳在高峰時(shí)間爆滿，其他時(shí)間閑置，引起游客極大不滿購(gòu)物預(yù)計(jì)游客會(huì)購(gòu)買紀(jì)念品實(shí)際遠(yuǎn)低于預(yù)期傳統(tǒng)規(guī)劃錯(cuò)誤的原因（1）沒有可靠的數(shù)據(jù)證實(shí)假設(shè)，將假設(shè)當(dāng)事實(shí)（2）有檢驗(yàn)假設(shè)的數(shù)據(jù)，但沒有弄清真正的含義，即沒有進(jìn)行檢驗(yàn)（3）有經(jīng)檢驗(yàn)的數(shù)據(jù)，但對(duì)自己的能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)估計(jì)過高（4）有正確的數(shù)據(jù)，但沒有考慮環(huán)境是在不斷變化的發(fā)現(xiàn)推動(dòng)規(guī)劃——新的方法

對(duì)于進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于充滿著不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，需擺脫過去的經(jīng)驗(yàn)和做法，采用新的、不同于傳統(tǒng)的預(yù)計(jì)方法：初步的信息→假設(shè)→檢驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)新數(shù)據(jù)→調(diào)整→形成新知識(shí)（不斷的學(xué)習(xí)過程）

規(guī)劃的流程第一步根據(jù)初步數(shù)據(jù)（假設(shè)），快速預(yù)計(jì)新業(yè)務(wù)能否滿足所需的回報(bào),形成初步的逆向預(yù)計(jì)損益表第二步展示開展新業(yè)務(wù)所需的所有活動(dòng)（假設(shè)），形成預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說明書第三步檢驗(yàn)上述假設(shè)第四步修正逆向損益表第五步形成詳細(xì)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算方案實(shí)例：日本Kao公司1988年進(jìn)入軟盤市場(chǎng)背景：原來核心業(yè)務(wù)是洗滌用品和化妝品及向磁性材料業(yè)提供表面活性劑。由于擁有生產(chǎn)軟盤所需的核心技術(shù)——表面活性劑技術(shù)，并自信能比現(xiàn)有軟盤生產(chǎn)商更低的成本和更高的質(zhì)量（可靠性）生產(chǎn)軟盤。1988年決定進(jìn)入軟盤生產(chǎn)（前向一體化戰(zhàn)略），主要供應(yīng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的原設(shè)備制造商（OEM）等軟盤購(gòu)買大戶，如IBM、微軟等。第一步初步逆向預(yù)計(jì)損益表

目標(biāo)和預(yù)計(jì)（1993年）主要依據(jù)（貨幣單位：日元）新業(yè)務(wù)應(yīng)使公司總利潤(rùn)提高10%，即新業(yè)務(wù)期望利潤(rùn)40億元原利潤(rùn)400億×10%=40億銷售利潤(rùn)率10%（假設(shè)1）公司當(dāng)時(shí)銷售利潤(rùn)率為7.5%，考慮到新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)，提高到10%銷售額400億元（假設(shè)2）按10%銷售利潤(rùn)率和40億利潤(rùn)計(jì)（40/10%=400億元）目標(biāo)價(jià)格160元/張（假設(shè)3）預(yù)測(cè)價(jià)格180元，但為保持價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力給以折扣銷量2.5億張期望銷售額400億元/目標(biāo)價(jià)格160=2.5億張公司需占有全球OEM市場(chǎng)份額25%（2.5億張/10億張）（假設(shè)4）1986年末軟盤需求量：美國(guó)5億張，歐洲1億張，日本0.5億張，到1993年預(yù)計(jì)達(dá)30億張，其中OEM需求1/3即10億張平均成本（上限）144元/張目標(biāo)價(jià)格160元/張×（1－10%利潤(rùn)率）=144第二步形成預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說明書(1)銷售

所需軟盤銷量：2.5億張平均訂單規(guī)模：1萬張（假設(shè)5）所需訂單：2.5億張/1萬張=2.5萬份每筆銷售進(jìn)行的拜訪次數(shù)：4次（假設(shè)6）每年必需的銷售拜訪：2.5萬份×4次=10萬次每個(gè)銷售人員每天拜訪次數(shù)：2次（假設(shè)7）每天所需銷售人員數(shù)：10萬次÷2次÷250天（一年）=200人（假設(shè)8）每個(gè)銷售人員年工資：1000萬日元（假設(shè)9）銷售人員年工資成本總額：1000萬日元×200人=20億日元

(2)生產(chǎn)

所需生產(chǎn)線：2.5億張/每條生產(chǎn)線1250萬張=20條生產(chǎn)人員配備:每條生產(chǎn)線30人×20條=600人(三班輪流)（假設(shè)10）每個(gè)工人工資:500萬日元（假設(shè)11）年生產(chǎn)工人工資:600人×500萬元=30億元每張盤原料成本:20日元/張（假設(shè)12）年原料總成本:20×2.5億張=50億日元每10張盤包裝費(fèi):40日元（假設(shè)13）年包裝費(fèi):40×(2.5億張÷10)=10億日元

(3)運(yùn)輸

每份訂單（1萬張）所需集裝箱：1個(gè)（假設(shè)14每個(gè)集裝箱的運(yùn)輸成本：10萬日元（假設(shè)15）年運(yùn)輸成本：2.5萬份訂單×10萬日元=25億日元運(yùn)輸人員:2.5萬份訂單÷5份訂單/人·天×250=20人運(yùn)輸人員年工資:500萬元×20人=1億日元(計(jì)入間接費(fèi)用)(4)設(shè)備與折舊固定資產(chǎn)投資與銷售額之比：1：1，需投資400億日元（假設(shè)16）設(shè)備壽命：3年（假設(shè)17）每年折舊：400億/3年=133億日元設(shè)備安裝,調(diào)試和維護(hù)人員:22人設(shè)備人員工資:22人×700萬元=1.54億日元(計(jì)入間接費(fèi)用)第三步檢驗(yàn)假設(shè)第四步修正逆向損益表(億日元)原預(yù)計(jì)修正(1)銷售利潤(rùn)率%=(12)－(13)÷(12)(2)利潤(rùn)=(1)×(3)(3)銷售收入=預(yù)計(jì)銷量2.5億張×(12)(4)允許的成本=(3)－(2)10%404003608.75%35400365(5)銷售人員工資(6)生產(chǎn)人員工資(7)原料成本(8)包裝費(fèi)(9)運(yùn)輸費(fèi)(10)折舊(11)允許的管理成本和間接費(fèi)用203050102513392203055102513392單位產(chǎn)品數(shù)值(日元/張)(12)銷售價(jià)格(13)成本費(fèi)用(14)其中:原料成本16014420160146

22第五步形成詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案財(cái)務(wù)預(yù)算方案分年度計(jì)劃與預(yù)算分部門計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算資金分配方案銷售與運(yùn)輸部門第1年