CH3 產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以及技術(shù)選擇

第2章運營戰(zhàn)略

OperationsStrategy

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解環(huán)境與競爭理論描述具有競爭優(yōu)勢的運營戰(zhàn)略

新龜兔賽跑故事第一輪：兔睡覺龜贏第二輪：兔不睡覺兔贏第三輪：龜提出新線路先過山路后過河龜贏第四輪：龜兔合作雙贏一、環(huán)境與競爭理論1、企業(yè)競爭環(huán)境與要素的變化

二十世紀(jì)企業(yè)所處工業(yè)化社會的特點企業(yè)圍繞著一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)追求單一的市場競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭的空間有限

二十一世紀(jì)企業(yè)所處時代的特征需求的迅速變動與生產(chǎn)過程的調(diào)整競爭空間的擴大創(chuàng)新的要求取得競爭優(yōu)勢的變化國情發(fā)達國家急起直追經(jīng)濟全球化市場經(jīng)濟信息化革命工業(yè)革命經(jīng)濟全球化信息化革命工業(yè)革命半封建半殖民經(jīng)濟計劃經(jīng)濟市場經(jīng)濟WTO2.戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性“人無遠慮，必有近憂”未來學(xué)家托夫勒：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。”企業(yè)生存環(huán)境的變化使戰(zhàn)略管理成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1.

我們現(xiàn)在在哪里（Wherearewenow）?2.

我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?進入哪個或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3.

我們?nèi)绾蔚竭_那里（Howdowegetthere）?

應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？3.戰(zhàn)略“金三角”戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)過程過程過程過程4.戰(zhàn)略層次5、邁克爾.波特的三大競爭戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、細分市場集中戰(zhàn)略二、運營戰(zhàn)略

在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

運營戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)方法、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計劃等方面的選擇。5運營決策市場企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略運營管理營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力工廠部件工藝計劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)原料與顧客輸入產(chǎn)品與服務(wù)輸出運營戰(zhàn)略實例戰(zhàn)略過程客戶需求企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略制造過程決策更多的產(chǎn)品擴大企業(yè)規(guī)模增加生產(chǎn)能力新建工廠三、具有競爭優(yōu)勢的運營戰(zhàn)略

(一）.基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略

(Quality-basedStrategy)以滿足客戶為中心，保證并不斷提高整個運營過程的質(zhì)量水平

方式：貫徹全面質(zhì)量管理(TQM)

貫徹ISO9000

實施6σ管理（二）.基于時間的競爭戰(zhàn)略

自20世紀(jì)80年代以來，競爭優(yōu)勢己逐漸轉(zhuǎn)為時間和品種上。誰能迅速適應(yīng)市場環(huán)境的變化，推出用戶所需要的全新產(chǎn)品，誰就能占領(lǐng)市場，贏得競爭。

方式1為了提高對市場需求的響應(yīng)速度，企業(yè)必須對內(nèi)部資源進行業(yè)務(wù)流程再造。2單純考慮企業(yè)內(nèi)部資源重組還不能適應(yīng)基于時間競爭的需要，企業(yè)必須充分利用外部資源,敏捷制造(AgileManufacturing,AM)也就應(yīng)運而生.

1業(yè)務(wù)流程再造BPR

(BusinessProcessReengineering)（1）傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖總經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理銷售部經(jīng)理訂單落實用戶需求傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖

傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特點建立在詳細分工基礎(chǔ)上上一環(huán)節(jié)完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品流經(jīng)各部門各項工作在職能部門之間被分解得支離破碎傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的缺點沒有一個部門對顧客負責(zé)周期長質(zhì)量得不到保證部門主義泛濫、整體意識變得淡薄員工工作單調(diào)管理的間接費用增大（2）業(yè)務(wù)流程再造BPR

BPR是Hammer和Champy在他們著名的著作《公司再造》(1993)中提出的術(shù)語。他們認為，多數(shù)企業(yè)的流程都是陳舊的，這些過程很花時間，難以給顧客提供良好的服務(wù)，而且非常低效和浪費需要進行徹底的重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程再造(BPR)基本思想

必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運作基準(zhǔn)，對工作流程進行根本性地重新思考，并徹底改革”拆除人為設(shè)在市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事和其它工作之間的圍墻，使各項工作齊頭并進，以加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術(shù)流程再造的特征

(1)BPR以顧客需求、面向顧客為出發(fā)點。(2)設(shè)事件經(jīng)理與顧客聯(lián)系(3)BPR以流程為核心，打破了傳統(tǒng)的勞動分工的理論框架。

。(4）工作同步進行。

(5)流程模式非標(biāo)準(zhǔn)化。BPR的一些具體方法：把一項完整的工作任務(wù)交給一個工作小組去做給予職工決策拍板的權(quán)利為同一工作設(shè)置若干種進行方式

2敏捷制造

產(chǎn)生背景：敏捷制造是美國為重振其在制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國通用汽車公司(GM)和李海大學(xué)(LehighUniversity)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略》，標(biāo)志著敏捷制造戰(zhàn)略的誕生。定義:綜合了JIT、MRPⅡ等先進的生產(chǎn)管理模式的優(yōu)點，能系統(tǒng)全面地滿足生產(chǎn)管理目標(biāo)要求它代表著現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的最新發(fā)展。

敏捷制造模式的特點

面對全球化激烈競爭的買方市場，它以多品種、變批量生產(chǎn)代替大量大批生產(chǎn)采用扁平組織結(jié)構(gòu)代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的“共贏”(Win—win)關(guān)系強調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成

敏捷制造的三根支柱

(1)技術(shù)支柱。

(2)管理支柱。

(3)人力資源支柱。

（三）、生產(chǎn)集成化戰(zhàn)略當(dāng)決定生產(chǎn)某個產(chǎn)品后，構(gòu)成這個產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè)，這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度。這是生產(chǎn)戰(zhàn)略制定中的重要問題

縱向集成模式

定義:企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)優(yōu)點:利潤獨享、協(xié)調(diào)管理方便。弊端:投資大風(fēng)險較大、成本較高、周期長、不利于實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)過去很多企業(yè)采用這種模式橫向集成模式

定義:把生產(chǎn)中的大部分零部件或者相關(guān)業(yè)務(wù)委托給其它企業(yè)去做，自己集中精力做好具有關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)。

優(yōu)點：避免投資大時間過長可以分散風(fēng)險有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢

弊端:由于地域分散，因而協(xié)調(diào)與管理的難度很大。（四）、外包戰(zhàn)略內(nèi)部資源不足難以管理控制和降低運營成本

改進公司核心業(yè)務(wù)

共擔(dān)風(fēng)險

現(xiàn)金流入

外包的主要原因案例美特斯邦威的嫁接之路借雞生蛋和借網(wǎng)捕魚.docDell

1984年邁克爾·戴爾(MichaelDeIl)還是一名大學(xué)生時便開始在他宿舍里銷售個人電腦了。他沒有制造計算機元件的資源，因此他沒有選擇制造計算機，而是專注于計算機的銷售。與主要的計算機制造商不同，他不向經(jīng)銷商售貨。相反，他直接向個人電腦用戶銷售。由于沒有了這些中間環(huán)節(jié)。戴爾能以較低的成本和較快的速度供貨。戴爾的做法與那些大制造商有哪些不同呢?首先，他從供應(yīng)商那里買元件，而不是制造它們。這一做法為戴爾帶來了很大的回旋余地。他幾乎沒有庫存、沒有研發(fā)(R&D)開支、使用的雇工相對較少。而他的供應(yīng)商擁有這些，因此要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。由于戴爾與他的供應(yīng)商們緊密合作，有情況及時讓他們知道，因此這些供應(yīng)商愿意讓戴爾銷售他們的產(chǎn)品。戴爾與他的顧客保持著直接的聯(lián)系，從而能夠把握住顧客的期望和需要，并將這些信息傳遞給他的供應(yīng)商。幾乎沒有庫存使得戴爾較其競爭對手多了幾點優(yōu)勢。當(dāng)新的、運行速度更快的計算機芯片面市時，由于戴爾幾乎無存貨待售，因此能夠以比他的競爭對手快得多的速度提供新款計算機。另外，當(dāng)多種元件的價格下降時(經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況)，戴爾就能夠利用這一時機，保持他的平均供貨成本低于其競爭者。（五）、信息化戰(zhàn)略傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽

生產(chǎn)不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期

生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低

庫存數(shù)量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

管理不規(guī)范，責(zé)任難分清

市場摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)

環(huán)境變化快，

應(yīng)付急又疲員工素質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略機制環(huán)境產(chǎn)品開發(fā)CAD/PDM

制造工藝CAPP/CAM

現(xiàn)代化管理

TQM/TPM/OA低成本價格高性能質(zhì)量交貨期短優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意ERP

利潤

CAD——計算機輔助設(shè)計PDM——產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理CAPP——計算機輔助工藝規(guī)程設(shè)計CAM——計算機輔助制造CIMS——現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)OA——辦公自動化TQM——全面質(zhì)量管理TPM——全公司設(shè)備的預(yù)防維修MRP——物料需求計劃MRPII——制造資源計劃ERP——企業(yè)資源計劃MIS——管理信息系統(tǒng)SCM——供應(yīng)鏈管理CRM——客戶關(guān)系管理MRPMRPIIERP的擴展關(guān)系ERP需求市場/制造企業(yè)/供應(yīng)市場信息集成企業(yè)資源計劃EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成制造資源計劃ManufacturingResourcePlanningMRP物料需求計劃MaterialRequirementsPlanningERPII面向供應(yīng)鏈信息集成(1965)(1980)(1991)(2004)是發(fā)展/包羅不是取代/否定SCM銷售公司制造部物資供應(yīng)公司ERP（供需鏈管理

/Internet）主體企業(yè)（盟主）聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)批發(fā)商代理商維修服務(wù)辦事處內(nèi)銷外銷MRP/MRPIIDRPCRM電子商務(wù)（B2B）

（B2B、B2C）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務(wù)點代銷點直銷客戶客戶MIS系統(tǒng)理念技術(shù)模式運輸、倉儲運輸、倉儲、配送虛擬企業(yè)(動態(tài)聯(lián)盟)（六）、供應(yīng)鏈管理（SCM）與信息技術(shù)的應(yīng)用

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出

物流

增值流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運營管理/……供需鏈管理原理圖運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫供應(yīng)鏈：組織與相關(guān)方形成一條從供應(yīng)商到組織再到分銷商直至最終顧客的“鏈”四、運營戰(zhàn)略的實施與監(jiān)控運營戰(zhàn)略績效測評指標(biāo)顧客滿意類運作過程類輔助性指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實施中的脫節(jié)現(xiàn)象戰(zhàn)略制定雄心勃勃戰(zhàn)略執(zhí)行完全兩樣運營系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運營過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性指標(biāo)性能和服務(wù)成本質(zhì)量時間生產(chǎn)率員工技能過程質(zhì)量生產(chǎn)循環(huán)期新產(chǎn)品開發(fā)成本供貨過程成本生產(chǎn)過程成本交貨過程成本訂單處理過程成本資金增長資金流動資金效益

練習(xí)與思考為什么要進行業(yè)務(wù)流程重組？什么是BPR?敏捷制造有什么特征就你所熟悉的企業(yè)來談?wù)勗撈髽I(yè)應(yīng)采取什么運營戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略執(zhí)行.doc2、企業(yè)贏得競爭的主要因素效率成本

質(zhì)量

柔性

時間

總經(jīng)理人力財務(wù)生產(chǎn)營銷產(chǎn)品開發(fā)A車間B車間生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組運營系統(tǒng)對利潤增長影響的因素利潤質(zhì)量(Q)服務(wù)(S)成本(C)生產(chǎn)周期(T)X

靈活適應(yīng)性(F)品牌（B）（響應(yīng)速度）現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點產(chǎn)品生命周期短品種、型號、規(guī)格多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化交貨期短大公司合并和跨國公司的發(fā)展先進制造技術(shù)的發(fā)展信息技術(shù)在BPR中的重要作用建立數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作的基礎(chǔ)不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程從工作流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)BPR組織結(jié)構(gòu)的改變規(guī)章制度的改變對人的素質(zhì)、技能要求的改變企業(yè)的根本性變革

企業(yè)流程重構(gòu)的方法

轉(zhuǎn)變觀念、改造企業(yè)文化高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認同新的價值觀創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的建立新評估及賞罰制度以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范讓員工參與的方式，取得員工的共識企業(yè)流程重構(gòu)的方法（續(xù)）

借助外部的力量如咨詢公司等借助信息技術(shù)選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口以點帶面，全面突破

3敏捷制造

產(chǎn)生背景：敏捷制造是美國為重振其在制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國通汽車公司(GM)和李海大學(xué)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略》，標(biāo)志著敏捷制造戰(zhàn)略的誕生。由敏捷制造戰(zhàn)略引申出的生產(chǎn)管理模式即敏捷制造模式，綜合了JIT(LP)、MRPⅡ等先進的生產(chǎn)管理模式的優(yōu)點，能系統(tǒng)全面地滿足高效、低成本、高質(zhì)量、多品種、迅速及時、動態(tài)適應(yīng)、極高柔性等現(xiàn)在看來難以由一個統(tǒng)一生產(chǎn)系統(tǒng)來實現(xiàn)的生產(chǎn)管理目標(biāo)要求，因而它代表著現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的最新發(fā)展。

基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+制造資源計劃

推動式系統(tǒng)

物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)

消除安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存

依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測

通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)

來自最終用戶的固定需求量

生產(chǎn)能力與需求匹配

固定的生產(chǎn)協(xié)作單位

柔性的制造系統(tǒng)

相似產(chǎn)品范圍很小

經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小

供應(yīng)商提前期很短精細生產(chǎn)和供應(yīng)·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個階段連續(xù)改進供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)（八）、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)性活動的特殊性產(chǎn)品是看得見而服務(wù)是無形的，因此服務(wù)設(shè)計更側(cè)重于無形要素服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)與提供給用戶是同時發(fā)生的，因而幾乎沒有時間修改某些缺陷，因此，員工的培訓(xùn)、過程設(shè)計和用戶關(guān)系是至關(guān)重要的服務(wù)沒有庫存，這就要求有很好的柔性，能力設(shè)計也十分重要服務(wù)對是用戶高度透明的某些服務(wù)很容易進入和退出，競爭者效仿非常容易，因而增加了警惕競爭對手的難度選址是服務(wù)項目（產(chǎn)品）設(shè)計的重要內(nèi)容，因此常將服務(wù)設(shè)計與選址聯(lián)系在一起。服務(wù)戰(zhàn)略：重點與優(yōu)勢(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)對顧客態(tài)度友好、熱情周到提供快速和便捷服務(wù)服務(wù)的價格提供多樣化、豐富化的服務(wù)一站式購物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴隨服務(wù)而提供的有形產(chǎn)品的質(zhì)量服務(wù)的技能水平宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略構(gòu)造組織預(yù)算決策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化評價采取調(diào)整措施流程再造的過程

(1)再造隊伍的構(gòu)筑。

(2)現(xiàn)有流程的識別與流程圖的繪制。

(3)現(xiàn)有流程的分析(4)繪制新流程

(4)流程關(guān)鍵點的確定。信息技術(shù)在BPR中的重要作用建立數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作的基礎(chǔ)不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程

第3章產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中的先進的管理方法

新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的

重要性產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要有利于增強企業(yè)的市場競爭力工業(yè)有利于擴大市場份額適應(yīng)個性化定制生產(chǎn)的需要一.產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的原則

設(shè)計用戶需要的產(chǎn)品。設(shè)計可制造性強的產(chǎn)品。設(shè)計強鍵的產(chǎn)品。設(shè)計綠色產(chǎn)品。

二質(zhì)量功能展開

(QualityFunctionDeployment)1.定義：質(zhì)量功能展開（QFD）是一種將顧客的要求引入產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范，把顧客要求轉(zhuǎn)化成設(shè)計要求、產(chǎn)品特性、工藝要求、制造要求的多次分析方法。2.QFD的基本工作原理是從質(zhì)量保證出發(fā)，有目的地通過市場調(diào)研掌握顧客的需求。在識別顧客需求的基礎(chǔ)上，采用矩陣圖解法將顧客需求分解到產(chǎn)品開發(fā)的各個階段和各職能部門中并通過協(xié)調(diào)各部門的工作來達到保證最終產(chǎn)品質(zhì)量的目的，使設(shè)計和制造的產(chǎn)品能真正滿足顧客的要求。

↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運轉(zhuǎn)時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年◎強烈正相關(guān)○正相關(guān)×負相關(guān)※強烈負相關(guān)需要什么如何達到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關(guān)系◎強烈－9○適中－3△微弱－13.QFD運行過程①將顧客需求轉(zhuǎn)化設(shè)計需求。②將設(shè)計需求轉(zhuǎn)化成零部件特性。③將零部件特性轉(zhuǎn)化成工藝特性。④將工藝特性轉(zhuǎn)化成操作特性。＃1＃2＃3技術(shù)要求主要工藝流程主要零部件特征客戶需求技術(shù)要求零部件特征關(guān)鍵性技術(shù)要求關(guān)鍵零部件特征關(guān)鍵工藝流程＃4主要操作任務(wù)工藝流程關(guān)鍵操作任務(wù)三、價值工程所謂價值工程，是指在功能分析的基礎(chǔ)上，致力于以最低的總成本可靠地實現(xiàn)用戶所需的功能的有組織的創(chuàng)造性活動。公式：價值＝提高產(chǎn)品價值有以下幾種途徑

（1）在保持成本的基礎(chǔ)上，提高功能（2）保證功能，降低成本（3）成本有所提高，功能大幅度提高（4）功能有所下降，但成本大幅度降低（5）成本下降，功能提高

四并行工程并行工程是對傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式和組織管理方式的創(chuàng)新與變革，要求從設(shè)計一開始就要考慮產(chǎn)品整個壽命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢處理的所有因素（一）、定義

指在設(shè)計階段的早期將設(shè)計和工程制造人員召集起來，同時進行產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造系統(tǒng)的開發(fā)串行的產(chǎn)品設(shè)計方法串行設(shè)計：從需求分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計一直到加工制造和裝配是一步步在各部門之間順序進行。產(chǎn)品開發(fā)工作流程：市場人員提產(chǎn)品構(gòu)想質(zhì)量控制人員作質(zhì)量保證計劃確定產(chǎn)品總費用和生產(chǎn)周期制造工程師確定工藝工程設(shè)計人員完成產(chǎn)品定義傳統(tǒng)的串行的產(chǎn)品設(shè)計方法市場調(diào)查產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃制造銷售了解市場需求結(jié)構(gòu)設(shè)計

工藝設(shè)計制造

b)并行過程

a)串行過程

(二）并行工程的特點

（1）分布式的組織結(jié)構(gòu)（2）突出“并行”的理念和方法（3）強調(diào)系統(tǒng)集成的思想（4）面向產(chǎn)品壽命周期的設(shè)計過程開發(fā)小組營銷設(shè)計環(huán)保制造（三）并行工程的優(yōu)點并行工程建立跨部門的多學(xué)科人員組成的產(chǎn)品開發(fā)團隊從產(chǎn)品的整個壽命周期的角度全盤考慮產(chǎn)品設(shè)計中的問題及早發(fā)現(xiàn)、暴露問題。并行工程消除了部門之間的壁壘，對改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、縮短開發(fā)周期具有重要意義。思考并行工程存在什么不足，應(yīng)如何避免和減少三、國際企業(yè)產(chǎn)品開