績(jī)效管理之結(jié)果運(yùn)用

日出東方希望中國(guó)績(jī)效管理之結(jié)果運(yùn)用

集團(tuán)人力資源部日期：2013年10月內(nèi)

容績(jī)效管理與人員調(diào)配24

績(jī)效管理與人才選拔31

33績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理與薪酬

35研討：績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”3績(jī)效管理與人才選撥人才選撥企業(yè)干部選拔，是企業(yè)根據(jù)自身的需求狀況，按照一定的條件和標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，選拔錄用企業(yè)所需的各類人才。人才選撥是現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它直接關(guān)系到企業(yè)各級(jí)人員的質(zhì)量和企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。人才選撥對(duì)企業(yè)的意義：一是選拔工作直接關(guān)系到企業(yè)最重要的資源——人力資源的總量和結(jié)構(gòu)的形成；二是選拔作為人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，從源頭上影響到人力資源的質(zhì)量?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織作出選拔計(jì)劃的重要依據(jù)。在研究甄選的效度時(shí)，通常都選用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代，在人員甄選的過(guò)程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用?？?jī)效管理與人才選撥5企業(yè)選拔對(duì)考核結(jié)果的依賴1.業(yè)績(jī)與能力的有效統(tǒng)一2.建立以職位為基礎(chǔ)的晉升階梯考核結(jié)果對(duì)企業(yè)提高選拔有效性的作用1.對(duì)選拔有效性的檢測(cè)2.對(duì)選拔篩選的參考基于考核結(jié)果的內(nèi)部員工晉升1.職位晉升的步驟2.遴選晉升員工3.晉升評(píng)價(jià)績(jī)效管理與人才選撥通過(guò)績(jī)效考核—對(duì)不同崗位現(xiàn)任職者的工作績(jī)效進(jìn)行甄別與評(píng)價(jià)；—對(duì)招聘結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)；—為改進(jìn)招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。通過(guò)分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，分析各個(gè)崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績(jī)效特征，為招聘甄選提供有益的參考。

通過(guò)分析員工的績(jī)效考核的結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作能力或態(tài)度上存在欠缺，而又無(wú)法通過(guò)及時(shí)而有效的培訓(xùn)得到解決，企業(yè)就要考慮制定或改進(jìn)相應(yīng)的招聘計(jì)劃，注重招聘工作能力強(qiáng)、態(tài)度端正的人才，以滿足提升工作績(jī)效的實(shí)際需要?？?jī)效管理與人才選撥企業(yè)招聘人員時(shí)，往往很注重前任雇主對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，內(nèi)部員工以往業(yè)績(jī)往往會(huì)成為晉升更高級(jí)職位的重要砝碼。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，以往的績(jī)效是個(gè)體能力很重要的佐證。公司在招聘、選撥員工時(shí)，主要就是依據(jù)員工以往的績(jī)效考核結(jié)果作為參考，包括在內(nèi)部績(jī)效與外部績(jī)效。績(jī)效管理與招聘選撥案例：某公司張總經(jīng)理面對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果陷入了沉思：公司技術(shù)部經(jīng)理王煒此次的績(jī)效評(píng)估結(jié)果只得了2分，張總經(jīng)理知道王煒是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)專家，有很高的威信。但是王煒?biāo)坪醪贿m合做管理工作，他不知道如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，也不知道如何調(diào)解員工之間的糾紛。技術(shù)部經(jīng)常由于溝通不夠而發(fā)生糾紛，員工之間缺乏配合，因此，最近的幾次新技術(shù)開(kāi)發(fā)都沒(méi)有成功。解決辦法：針對(duì)這種情況，張總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理及其他幾位副總經(jīng)理協(xié)商之后，認(rèn)為王煒不適合做管理工作，他比較擅長(zhǎng)的是技術(shù)性的工作。因此，決定重新招聘一名技術(shù)部經(jīng)理，同時(shí)把王煒調(diào)換到他擅長(zhǎng)的技術(shù)工作上，發(fā)揮人才的最大作用。張總經(jīng)理和王煒進(jìn)行了面談，彼此交換了看法，王煒也認(rèn)為自己不適合做管理工作，他比較喜歡技術(shù)性的工作。擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理耗費(fèi)了王煒許多時(shí)間和精力，他為此也感到很苦惱。根據(jù)這種情況，公司任命王煒負(fù)責(zé)公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)和研究項(xiàng)目。王煒對(duì)新的任命非常滿意，干勁十足。案例分析內(nèi)

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33績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理與薪酬

35研討：績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。如果績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果說(shuō)明某些員工無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進(jìn)行職位調(diào)換。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。績(jī)效管理與人員調(diào)配C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動(dòng)這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平B:重點(diǎn)提升技能A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績(jī)效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低績(jī)效管理與人員調(diào)配依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動(dòng)，對(duì)于人事相宜、事人相稱目標(biāo)的達(dá)成，具有舉足輕重的作用。主要源于：企業(yè)用人就要揚(yáng)長(zhǎng)避短、因材適用，既不能大材小用，也不能小材大用。對(duì)于工作崗位的客觀要求，可以通過(guò)工作崗位分析來(lái)衡量和確定；對(duì)于員工的特點(diǎn)，則可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定的方法，一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)，即運(yùn)用心理測(cè)試評(píng)定的方法，直接對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)，即對(duì)員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察。通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等等。根據(jù)這些信息，企業(yè)更易于正確地做出人事決策，有效地組織員工提升、晉級(jí)、降職、降級(jí)等人力資源管理工作?？?jī)效管理與人員調(diào)配內(nèi)

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績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理與薪酬

35研討：績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”績(jī)效評(píng)估結(jié)果培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)人員和內(nèi)容實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)效果評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)以及評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核作為員工各個(gè)方面的評(píng)定過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，管理者能夠有效地了解到員工的不足與薄弱環(huán)節(jié)，因而也給人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)提供了決策依據(jù)。沒(méi)有績(jī)效考核，管理者就無(wú)法做出最佳的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)決策。通過(guò)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需要，即績(jī)效考核為人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)提供依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果衡量培訓(xùn)的效度。績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策

是是問(wèn)題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問(wèn)題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問(wèn)題？尋求其他解決辦法否員工績(jī)效問(wèn)題是否態(tài)度問(wèn)題？該模型提供了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過(guò)程。在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問(wèn)題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問(wèn)題，提高培訓(xùn)績(jī)效無(wú)疑是個(gè)幫助。案例：王佳在一家外企工作，職位是招聘專員，她的經(jīng)理是一位美國(guó)女士。到了評(píng)估期經(jīng)理給王佳進(jìn)行評(píng)估，說(shuō)今年做得真不錯(cuò)，技能都達(dá)標(biāo)，然后拿出一張表格，就是員工培訓(xùn)計(jì)劃。實(shí)際上王佳的技能已經(jīng)達(dá)標(biāo)，需要培訓(xùn)的技能似乎很少了，但是這張表格后面加了一條：3~5年內(nèi)你的工作目標(biāo)是什么？王佳心想：我非常喜歡人力資源這個(gè)工作，也想往高的職位上升，不想局限于當(dāng)一個(gè)招聘專員。后來(lái)她就在上面寫上：希望自己做到人力資源部經(jīng)理。經(jīng)理認(rèn)為王佳有這個(gè)信心和想法非常好，同時(shí)經(jīng)理也認(rèn)為王佳具有一定的管理潛力。但是，王佳目前還不具備做人力資源部經(jīng)理的能力和知識(shí)，所以必須從現(xiàn)在開(kāi)始學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，接受一系列的培訓(xùn)。經(jīng)理向王佳推薦了幾本書，然后讓她考慮一下需要上哪些培訓(xùn)課，制定一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。王佳心想：招聘我不用再學(xué)了，我已經(jīng)做得非常好了；人力資源戰(zhàn)略的制定還沒(méi)有接觸過(guò)，需要去學(xué)習(xí)理論；還要知道工資是怎么定出來(lái)的？勞動(dòng)力市場(chǎng)是怎么考核的？員工關(guān)系怎么處理？王佳根據(jù)這些想法制定了一份培訓(xùn)計(jì)劃，交給經(jīng)理，經(jīng)理同意之后，王佳就開(kāi)始按照這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)。案例分享內(nèi)

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績(jī)效管理與薪酬

35研討：績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整：這是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途。一般而言，為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，員工的薪酬中都會(huì)有一部分與績(jī)效掛鉤?？?jī)效管理與薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)與員工報(bào)酬的分配和調(diào)整（3P）職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）績(jī)效管理與薪酬績(jī)效工資福利崗位津貼基本工資-以公司業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)

激勵(lì)性收入(與業(yè)績(jī)掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定例：某公司高管績(jī)效工資＝合同年薪×公司業(yè)績(jī)系數(shù)部門經(jīng)理績(jī)效工資＝公司績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效系數(shù)×經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效工資＝（員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值系數(shù)×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)）/∑（員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值系數(shù)×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)）×部門績(jī)效薪酬總額績(jī)效管理與薪酬總體上來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)確定的。下表是某公司依據(jù)連續(xù)五年績(jī)效考核結(jié)果所確定的加薪比例。績(jī)效管理與薪酬表某公司基于五年綜合績(jī)效的加薪比例

帶寬位置績(jī)效等級(jí)<25%25%—50%50%—75%>75%優(yōu)秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作為福利、津貼制度變革的嘗試。

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研討：績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”的積極作用①有效激勵(lì)員工，提高個(gè)人和整體績(jī)效，避免人浮于事。②在機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多的企業(yè)中，有利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、分流人員。③有利于企業(yè)將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促使其樹(shù)立積極進(jìn)取的態(tài)度和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。④有利于企業(yè)管理隊(duì)伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強(qiáng)、水平高、素質(zhì)好的管理隊(duì)伍。⑤改善企業(yè)形象，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”執(zhí)行中的關(guān)鍵點(diǎn)①“人員優(yōu)化”可能會(huì)造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，管理人員要時(shí)刻強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)與協(xié)作。②“人員優(yōu)化”會(huì)加大員工的心理壓力，工作帶來(lái)的過(guò)大心理壓力會(huì)影響員工的心理健康。主管在與員工溝通時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)員工有心理波動(dòng)，應(yīng)主動(dòng)與其溝通，幫助他達(dá)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，解除心里陰影。③“人員優(yōu)化”如果執(zhí)行時(shí)粗暴簡(jiǎn)單，會(huì)降低員工滿意度?？?jī)效管理與“人員優(yōu)化”實(shí)施“人員優(yōu)化”的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系如果問(wèn)任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取“人員優(yōu)化”制度到底要優(yōu)化誰(shuí)呢？大多數(shù)管理者都會(huì)給出這樣一個(gè)答案：要優(yōu)化那些不符合公司要求的人。但是：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？

很多管理者則不一定能夠回答出來(lái)。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，“人員優(yōu)化”制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)因無(wú)法將績(jī)優(yōu)員工與績(jī)差員工通過(guò)考核區(qū)分出來(lái)，而不了了之。所以，企業(yè)實(shí)施“人員優(yōu)化”制度的基礎(chǔ)是建立有效的績(jī)效管理體系，建立績(jī)效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠不斷篩選出那些達(dá)不到公司業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。讓這部分員工知道，吃大鍋飯是行不通的。從而激勵(lì)這部分員工努力工作，避免被淘汰?？?jī)效管理與“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性很多企業(yè)在年終時(shí)采取德、能、勤、績(jī)、廉的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平，因?yàn)檫@種評(píng)價(jià)方法是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工職位不同，導(dǎo)致的任職資格不一樣，所承擔(dān)的任務(wù)不同，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。比如，企業(yè)可以對(duì)人力資源部的勞動(dòng)糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因?yàn)樗?jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾，但是對(duì)于財(cái)務(wù)部的出納，則要求他必須細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)橘Y金安全是最重要。如果簡(jiǎn)單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人，則末位淘汰就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，“人員優(yōu)化”的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，即我們強(qiáng)調(diào)的“干什么考核什么、要什么考核什么、不要什么考核什么”的考核原則。

績(jī)效管理與“人員優(yōu)化”“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化是“優(yōu)勝劣汰”的基石健康的績(jī)效管理體系與企業(yè)的文化有很大關(guān)系。

有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A（20％，超出工作要求）、B（70％勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對(duì)象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且有些時(shí)候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對(duì)活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線?！倍谥袊?guó)，目前正有許多企業(yè)在逐步構(gòu)建這種以“坦率和公開(kāi)”為基石的績(jī)效文化?？?jī)效管理與“人員優(yōu)化”案例：A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。其中，工作業(yè)績(jī)一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)，因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)