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文檔簡介

因為專注所以專業(yè)因為專業(yè)所以卓越演示分享:Albert演示日期:2013.08.13晉級演示分享一:房地產(chǎn)城市總經(jīng)理/項目總經(jīng)理調(diào)研職位分析一、房地產(chǎn)基本概念解析二、職位在房地產(chǎn)標桿企業(yè)的位置三、房地產(chǎn)項目開發(fā)工作流程四、應(yīng)該具備的能力五、職位說明書基本概念解析房地產(chǎn):指土地、建筑物及其他地上定著物,是房地產(chǎn)的實物、權(quán)益、區(qū)位三者的綜合體。容積率:一定地塊內(nèi)總建筑面積與建筑用地面積的比值(反映地塊開發(fā)強度)即:總建筑面積/建筑用地面積建筑密度:一定地塊內(nèi)所有建筑物的基底總面積占建筑用地面積的比率。即:建筑基底總面積/土地總面積房產(chǎn)三證是指:房屋所有權(quán)證、房屋契證、國有土地使用證房地產(chǎn)五證兩書:國有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證、商品房預(yù)售許可證、住宅質(zhì)量保證書、住宅使用說明書典型公司組織架構(gòu):萬科總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風險管控部項目管理部采購工程部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢典型公司組織架構(gòu):萬科運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線董事長總裁副總裁副總裁副總裁副總裁投資部財務(wù)部集團辦公室人力資源部法律事務(wù)部審計部企業(yè)文化部信息工程部規(guī)劃研究院發(fā)展部商務(wù)部商地研究院項目中心成本控制部安監(jiān)客服部商管總部院線總部百貨公司職能部門項目前期項目中期項目后期酒店總部萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程,進行了更加徹底的調(diào)整,將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商;一個總裁只管施工,達到快速統(tǒng)一的工廠化速度;一個總裁負責商業(yè)管理、院線、百貨的管理。典型公司組織架構(gòu):萬達房地產(chǎn)項目開發(fā)流程介紹:完整項目經(jīng)驗解析項目開發(fā)前期調(diào)研程序項目立項過程程序土地使用權(quán)的取得程序征地拆遷程序項目規(guī)劃程序工程建設(shè)程序房地產(chǎn)項目經(jīng)營程序房地產(chǎn)項目開發(fā)工作流程拍賣、掛牌取得土地簽訂土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證取得項目立項總平規(guī)劃審批施工圖設(shè)計、施工圖審查環(huán)保、人防、消防審查建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得辦理施工許可證根據(jù)工程進度預(yù)售許可證取得單體竣工、消防驗收交房綜合驗收測量、產(chǎn)權(quán)總登、土地總登取得國土使用權(quán)證交地完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95%地產(chǎn)項目管理常見的三種模式項目公司優(yōu)點缺點職能管理型3.2矩陣管理型

設(shè) 開工銷3.3項目公司管理型類型開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部發(fā)計程售開設(shè)工銷發(fā)計程售職責分工 實施條件?工程部只負責施工現(xiàn)場管理?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢;需 要高層協(xié)調(diào)工作多,容易形 成決策堆積

?項目數(shù)量少,特定區(qū)域經(jīng)營

?客戶定位專一,項目實施環(huán)境 不確定性低

?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作?項目公司成為項目執(zhí)行的負責主 體,職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速,便于實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升?員工介入雙重職權(quán)之中,需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓?項目數(shù)量較多,需要人才共享, 不適用于全國經(jīng)營?公司有專業(yè)技能提升要求?項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負責主體?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏,清晰 的產(chǎn)品責任,容易達到客戶 的滿意?項目執(zhí)行風險較大;不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項目管理?前期的客戶定位非常準確?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度

關(guān)于城市總經(jīng)理責、權(quán)差異城市總經(jīng)理的能力、信任度會影響組織對崗位的定位及授權(quán)不同管控模式下對項目總經(jīng)理責權(quán)有差異,但是方向一致不同企業(yè)、發(fā)展階段、項目特點等會選擇不同管控模式用市場化、更高的標準衡量自己,將促進個人更快成長城市總經(jīng)理是培育地產(chǎn)公司總經(jīng)理的重要崗位城市總經(jīng)理的角色定位項目總經(jīng)理的角色定位實現(xiàn)項目目標的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)文化推動者經(jīng)驗總結(jié)和分享者客戶利益維護者合法經(jīng)營者客戶家庭夢想實現(xiàn)者區(qū)域示范者團隊士氣激勵者問題解決者“球星”兼“教練“

項目總一般掌控的部門地產(chǎn)公司項目總經(jīng)理的權(quán)力合同權(quán)限業(yè)務(wù)權(quán)限權(quán)力人事權(quán)限財務(wù)權(quán)限優(yōu)秀項目總經(jīng)理的八大思維項目總經(jīng)理外部思維資源思維自我改變彈性應(yīng)變系統(tǒng)分析聚焦思維價值導(dǎo)向相對性項目總經(jīng)理的職責和薪資組織項目前期市調(diào),提出多種預(yù)案方案,進行投資分析(含投資回報分析及項目現(xiàn)金流分析),確定項目定位,報地域地產(chǎn)公司總經(jīng)理審批;項目確定之后,組織(研發(fā)、營銷相關(guān)人員)確定項目賣點并制定營銷策劃的關(guān)鍵節(jié)點,牽頭編制項目實施計劃,并按流程報批;參與項目概念設(shè)計、方案設(shè)計,對結(jié)果與研發(fā)負責人復(fù)審,之后按流程報批,牽頭組織各階段經(jīng)濟技術(shù)分析,并按流程報批;在初設(shè)之后,參與制定項目目標成本并報總經(jīng)理批準,之后關(guān)注和了解目標成本的分解,對項目計劃執(zhí)行情況進行動態(tài)分析和監(jiān)督(含項目外部環(huán)境預(yù)測、設(shè)計進展、工程進度、質(zhì)量、銷售計劃等等),遇異常情況與相關(guān)部門協(xié)調(diào),不能處理時向總經(jīng)理匯報,對重大調(diào)整按流程報批;在銷售階段,與營銷經(jīng)理共同提出銷售定價策略及銷售計劃,之后報地域公司總經(jīng)理批準,

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