采購及庫存控制(130427刪減)

采購與庫存控制Email:wumj_2000@Call京信息工程大學(xué)物流管理系2009-9-7供應(yīng)鏈管理第一章采購管理概述

人們幾乎每天都在“采購”，采購對我們每個人來說并不陌生而且是一項較簡單的工作。

你認(rèn)同這句話嗎？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、采購采購=購買？購買；儲存；運輸；接收；進(jìn)廠檢驗；廢料處理。。。通過交易手段把選定的商品轉(zhuǎn)移到自己手中。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1、采購定義：獲取貨物和服務(wù)的過程。獲取方式：購買、租賃、交換、借貸、征收。2、理解采購含義關(guān)鍵點：采購是從資源市場獲取資源的過程。采購是一個商流過程，也是一個物流過程。采購是一種經(jīng)濟活動一、采購2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、采購類型傳統(tǒng)采購按采購方法分科學(xué)采購訂貨點采購MRP采購JIT采購供應(yīng)鏈采購電子商務(wù)采購2009-9-7供應(yīng)鏈管理三、商業(yè)采購與個人購買的不同企業(yè)的需求專業(yè)化采購規(guī)模大潛在貨源少，甚至只有極個別供應(yīng)商能供貨許多采購企業(yè)規(guī)模比供應(yīng)商大，因此在與供應(yīng)商的打交道中扮演多種角色。例如：定價，培養(yǎng)；由于涉及金額大，供應(yīng)商為獲取一筆交易通常采取各種策略，花費大量資金，需求各種關(guān)系說服顧客購買。采購人員需保持理性客觀態(tài)度。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1、確定需求采購申請單通常需包含的內(nèi)容：處理采購請求的優(yōu)先級順序：四、采購過程2009-9-7供應(yīng)鏈管理四、采購過程自制考慮因素成本因素生產(chǎn)運作一體化超工廠能力的生產(chǎn)需要但屬日常固定成本范疇對生產(chǎn)、質(zhì)量直接控制的需要供應(yīng)商不可靠希保持穩(wěn)定的勞動力（銷售下降時）外購考慮事項有限的生產(chǎn)設(shè)備成本因素小量需求供應(yīng)商調(diào)查及專業(yè)化希保持穩(wěn)定的勞動力（銷售增長時）管理控制因素采購和庫存原因時間因素2、自制與外購決策2009-9-7供應(yīng)鏈管理案例分析一自制還是購買門斯特水泵公司50年來致力于制造高質(zhì)量的農(nóng)業(yè)灌溉水泵，該公司唯一的工廠設(shè)立在地區(qū)中西部的一座小城里，并且是該地區(qū)最大的一家企業(yè)。與市政官員一直以來都保持友好關(guān)系。公司成立以來一直以自給自足的方式盡可能滿足生產(chǎn)需求，就在業(yè)務(wù)開展不久，就設(shè)立了鑄造廠鍛造水泵機座及相關(guān)零部件?，F(xiàn)在，鑄造廠實際上能夠滿足所有的水泵機座需求。2009-9-7供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)總裁兼CEO羅伯特德夫總工程師塞繆爾德夫制造部副總納撒尼爾德夫（內(nèi)德）審計師朱迪德夫銷售部副總詹姆士德夫運作業(yè)務(wù)西奧多德夫采購業(yè)務(wù)泰利德夫收款業(yè)務(wù)朱蒂德夫質(zhì)量業(yè)務(wù)安妮塔德夫2009-9-7供應(yīng)鏈管理起因泰利勤奮且對工作盡職盡責(zé)，承擔(dān)采購業(yè)務(wù)兩年多來原料成本占銷售成本的比例從最初的60%下降到50%。最近位于周東南部的聯(lián)合鑄造廠的代表拜訪了泰利，聲稱澆鑄業(yè)的最新發(fā)展使得他們公司可以提供非常有誘惑力的價格。泰利要求了一份L1012型基座的報價單，該型號在門斯特公司的應(yīng)用最普遍，占該公司對所有機座需求的60%。由L1012型基座組裝的水泵面對分銷商的價格為500美元，會晤后不到一個星期，聯(lián)合鑄造廠確定報價為90美元，并承諾對第一筆訂單自接單日起120日內(nèi)交貨，其后每次接單60日內(nèi)交貨，最小的訂單量設(shè)在100單位。泰利還聯(lián)系了另外兩家鑄造廠，對方的報價分別94美元和98美元。

2009-9-7供應(yīng)鏈管理發(fā)展泰利同她的叔叔內(nèi)德進(jìn)行了會晤，并就這次發(fā)現(xiàn)與他進(jìn)行了討論，問公司為什么要花這么大成本在自己的廠里內(nèi)部生產(chǎn)水泵。內(nèi)德不是十分熱心：他說，“泰利，我很欣賞你的興趣以及為減少成本付出的努力，但在這方面涉及的因素比用眼睛看到的要多得多。我們生產(chǎn)了高質(zhì)量的水泵機座使我們在行業(yè)中不同凡響，這是我們?nèi)〉贸晒Φ闹饕卦E，更何況，我們對需求的反應(yīng)要比那些城里的家伙要快的多”泰利回答道：”內(nèi)德，讓我們假設(shè)你所有的困惑都可以克服的話，制造水泵機還值得我們花費如此之多嗎？”，內(nèi)德回答：“這里還牽涉到其他的因素，我們有16位先生在那個鑄造廠里工作，如果我們停止制造我們的水泵機座，我們就不得不關(guān)閉那個鑄造廠，但是在公司里沒有其他的職位供這些人工作啊?！甭牭竭@些，泰利想到準(zhǔn)確的判斷力可能要比意氣用事更重要，她感謝叔叔為自己提供的信息，回到了自己的辦公室。2009-9-7供應(yīng)鏈管理發(fā)展事后幾天，她的表兄羅伯特順道來拜訪，在懇切的交談中，她知道了L1012型基座在門斯特的制造成本大約是180美元，門斯特的日常開支計算下來大約是直接成本的200%，而用在制造水泵機座的原料和勞動力的直接成本大約是60美元。日常開支中大約有70%是用于抵付固定成本的，例如，折舊，賦稅及管理層薪水。泰利在辦公室就自制還是外購水泵機座涉及的政治、人情及成本問題陷入了思考。請問你是泰利你會怎么做2009-9-7供應(yīng)鏈管理3、選擇供應(yīng)商四、采購過程尋找潛在供應(yīng)商（供應(yīng)商調(diào)查）評價供應(yīng)商（當(dāng)前或潛在的）開發(fā)供應(yīng)商管理供應(yīng)商2009-9-7供應(yīng)鏈管理尋找潛在供應(yīng)商定位供應(yīng)商：網(wǎng)絡(luò)、電話黃頁、業(yè)內(nèi)人士介紹、協(xié)會、展會選擇供應(yīng)商考慮因素：技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、價格、服務(wù)水平、信譽、結(jié)算條件、快速反應(yīng)、其他2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務(wù)5、進(jìn)行購買后表現(xiàn)評價四、采購過程2009-9-7供應(yīng)鏈管理五、采購與采購管理的區(qū)別采購

--------執(zhí)行層采購管理

--------決策層2009-9-7供應(yīng)鏈管理六、采購管理的目標(biāo)

保障供應(yīng)費用最省供應(yīng)鏈管理好信息管理好2009-9-7供應(yīng)鏈管理七、采購管理的作用1、利潤杠桿效應(yīng)例某公司銷售額為1000萬，利潤率為10％，采購成本占銷售額60％，那么采購成本降低1%會有什么影響呢？利潤是不是增長了1%呢？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一家企業(yè)銷售額10億，采購占銷售的50%（5億），利潤率5%（0.5億元）假設(shè)改善采購，將采購減少10%，利潤如何？如果單靠提高銷售來增加利潤，則需要增加多少銷售額？2009-9-7供應(yīng)鏈管理采購的利潤杠桿效應(yīng)是不是對所有企業(yè)來說都一樣呢？

食品行業(yè)煙草行業(yè)服裝行業(yè)石化煤炭行業(yè)儀器、設(shè)備制造行業(yè)2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、投資周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率效應(yīng)投資周轉(zhuǎn)率、利潤率資產(chǎn)收益率=投資周轉(zhuǎn)率*利潤率或資產(chǎn)收益率=凈收入/總資產(chǎn)2014-2-16例：已知存貨15萬，總資產(chǎn)50萬，銷售額100萬，采購占銷售額的一半，總成本95萬，改善采購管理后，采購成本減少10%，請問對投資周轉(zhuǎn)率，利潤率以及資產(chǎn)收益率有什么影響？2014-2-163、信息源作用4、對效率影響5、對競爭地位和顧客滿意影響6、對企業(yè)形象影響7、培訓(xùn)基地北京時間2月6日凌晨消息，英國豪華跑車制造商阿斯頓馬丁周三宣布，將召回2007年11月以來生產(chǎn)的大部分跑車，總計17,590輛，因為發(fā)現(xiàn)中國一個次級供應(yīng)商在供給該公司的一個零部件中使用假冒塑材。阿斯頓馬丁表示，此次召回包括2007年11月以來生產(chǎn)的所有左手驅(qū)動車型，以及2012年5月以來生產(chǎn)的所有右手驅(qū)動車型，影響到這一時期生產(chǎn)的全部跑車的大約75%。

阿斯頓馬丁在向美國國家公路交通安全管理局(NHTSA)提交的文件中表示，負(fù)責(zé)塑造油門踏板桿的深圳科翔模具工具有限公司使用東莞一家公司提供的假冒塑材。此次召回涉及2008至2014年款的車型，車輛的油門踏板桿可能斷裂，從而增加撞車風(fēng)險。諾基亞愛立信之爭：火災(zāi)定勝負(fù)2001年1月愛立信宣布退出手機生產(chǎn)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理某公司物品的年需求量為3000，訂購成本為每次為每次20元，單位成本12元，庫存持有成本率為25%，當(dāng)該物品的保存地點為1個倉庫和2個倉庫的情況下，庫存成本有何變化？2009-9-7供應(yīng)鏈管理美好健身俱樂部張玲是美好健身俱樂部的唯一采購人員。這家俱樂部在華東地區(qū)有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項一個月之前設(shè)計的集中采購計劃。現(xiàn)在她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理的阻力。美好健身俱樂部：10年前創(chuàng)辦，經(jīng)過十年努力在不斷發(fā)展壯大，目前在華東地區(qū)有19家健身中心：上海5家；杭州3家；南京3家；蘇州2家；無錫2家；寧波；常州；鎮(zhèn)江；昆山各一家。張玲：23歲，大學(xué)畢業(yè)后加入美好健身俱樂部，成為一名采購人員。工作包括對采購的管理和對庫存的控制。2009-9-7供應(yīng)鏈管理原有采購體系原有采購體系（張玲來之前）：非常松散，為了維持各健身中心的運作，美好健身俱樂部需要很多不同的東西。包括機器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項。絕大多數(shù)健身中心不保持庫存，隨需隨買。在總部，曾有一個人兼職負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他18家健身中心的物品采購，僅僅作出記錄。2009-9-7供應(yīng)鏈管理醞釀新的采購體系張玲的新集中化采購體系：到美好健身俱樂部的第一個星期，張玲查閱了她所接替的那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對于現(xiàn)有隨需隨買的采購體系感到很詫異，認(rèn)為集中化采購會更有效，她向老板談了想法，老板鼓勵她深入調(diào)查研究。于是她著手對這一問題進(jìn)行了一些調(diào)查工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)集中化采購系統(tǒng)確實可以節(jié)省一大筆開支。例如，她找到一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話價格可以低一半。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時，張玲開始制定集中化采購體系的細(xì)節(jié)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理新的采購體系運作細(xì)節(jié)張玲設(shè)計的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部，健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品，如有需求，他們要填一份請購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每周一下午5點，在下周一，各中心所請購的物品將被送達(dá)。張玲發(fā)現(xiàn)各中心請購的物品不合適時，有權(quán)力對之加以否定或減少采購量，不過每一中心有100美元的現(xiàn)金用于可能發(fā)生的緊急需求。1月底，張玲完成了計劃，這一計劃立即得到老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個中心解釋了新的采購體系實施的原因和細(xì)節(jié)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理健身中心經(jīng)理的抵制在新計劃實施一個月后，張玲受到了挫折，因為有幾個健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制。最棘手的是南京三家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受這一新的采購體系。張玲認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄后，這三家健身中心的經(jīng)理就會過面，并決定在南京聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用張玲的集中采購體系，她的這一猜測沒有證據(jù)證明，但她確實也沒有從南京的任何一家健身中心接到過采購申請。至于其他的采購中心，張玲不知道是否其所需的所有物品都由她來采購。她從每一家健身中心都收到過訂單，而且也盡力滿足這些采購申請?？墒?，她為所有的采購申請所設(shè)的一個星期的周轉(zhuǎn)期限在實際中也不是都能達(dá)到。為了滿足收到的各種采購申請，她常常忙的焦頭爛額，因此，也么有什么時間靜下心來評判集中化采購體系的運作效果。2009-9-7供應(yīng)鏈管理各位同學(xué)，你們對張玲的集中采購體系？如果換做你們是張玲會怎么做？作業(yè)：吸取張玲的經(jīng)驗教訓(xùn)，你會如何設(shè)計你的采購體系？2009-9-7供應(yīng)鏈管理集中采購與分散采購的優(yōu)點？分散采購的優(yōu)點：物資使用者比其他人更加了解自己需要什么，而且這種方法更加快捷。集中采購的優(yōu)點：若集中采購的話，所有物料較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。價格折扣。減少了管理上的重復(fù)設(shè)置，節(jié)約成本，有利于采購決策的專業(yè)化分工。物資短缺時，不同部門間不會為了得到同一物資相互競爭而引起價格上漲。第三章采購申請與需求分析2009-9-7供應(yīng)鏈管理第三章框架內(nèi)容一、采購申請審核

考慮因素二、采購需求分析

（一）物料需求計劃(具體內(nèi)容見書上)

（二）物資消耗定額

（三）需求預(yù)測2009-9-7主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）庫存信息(庫存臺帳)產(chǎn)品信息(BOM)采購計劃加工計劃預(yù)測其他需求合同（建議）要生產(chǎn)什么？要用到什么？已經(jīng)有了什么？還缺什么？何時下達(dá)計劃？MRP基本輸入數(shù)據(jù)主生產(chǎn)計劃物料清單庫存信息2009-9-7主生產(chǎn)計劃（masterproductionscheldule,即MPS）是MRP系統(tǒng)的主要輸入，是確定每一最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)出產(chǎn)數(shù)量。MPS的對象是按獨立需求處理的最終產(chǎn)品。MRP系統(tǒng)的輸入2009-9-7月12產(chǎn)量909512345678型號A20402010型號B10101510型號C102020綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃某產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃2009-9-7產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件也稱物料清單（billofmaterial,簡稱BOM），是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。它不僅說明產(chǎn)品的構(gòu)成情況，而且也表明產(chǎn)品在制造過程中經(jīng)歷的各個加工階段。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各個零件處于不同的層次，每一層次表示制造最終產(chǎn)品的過程中的一個階段，通常，最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項，1層代表組成最終產(chǎn)品項的零部件；2層為組成1層零部件的零部件…，最底層為原材料。2009-9-7Q（L=2)C(L=2)D(L=1)E(2)(L=2)E(L=2)2009-9-71總需求量G(t)它是在每個時間段t里零部件（或最終產(chǎn)品）的總產(chǎn)量（耗用量或出庫量）。2預(yù)計到達(dá)量S（t）零部件在單位時間段（t）內(nèi)的預(yù)計到達(dá)量，是在計劃之前預(yù)先設(shè)定或已經(jīng)訂貨（指下達(dá)加工訂貨和采購訂單）但還未到貨的在途量，預(yù)計在計劃期內(nèi)可以投入使用2009-9-73凈需求量N(t）在考慮了現(xiàn)有存儲量、預(yù)計到達(dá)量后，零部件在時間段t內(nèi)的實際需求量，其計算公式如下：為滿足凈需求，零部件在時間段t計劃應(yīng)到的訂貨數(shù)量。N（t）=G(t)－S(t）－H（t－1）式中：

H（t－1）是上期期末現(xiàn)有庫存量當(dāng)N（t）≦0時，取N（t）=04計劃訂貨到達(dá)量P（t）2009-9-7如果按其他MRP系統(tǒng)批量方法計算，當(dāng)批量為Q時，則P（t）為：5計劃發(fā)出訂貨量R(t）發(fā)出訂單以使母項在需要的時候得到零部件供應(yīng)的數(shù)量，該數(shù)量應(yīng)與P(t)相同，但訂貨提前期應(yīng)前移，計算公式為：R(t－L)=P(t），L為訂貨提前期6預(yù)計現(xiàn)有存儲量現(xiàn)有存儲量是指預(yù)期的期末庫存量。

H（t）=S(t）+P(t）+H(t－1）－G（t）2009-9-7MRP的計算表時段t0123456總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）表6—4MRP的計算表2009-9-7MRP系統(tǒng)的計算示例例1：設(shè)零件i現(xiàn)有庫存量為10單位，前置時間為2周，批量為25單位或以上，各時段的總需求量如表所示（每個時長為1周）。要求通過MRP系統(tǒng)計算表計算得出各時段的計劃訂貨發(fā)出量（已知時段1和時段2的預(yù)計到達(dá)量S（t）為10和25單位)時段序號12345678總需求量1015252530452030零件i各時段的總需求量解：計算結(jié)果可見下表：時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）1010101025152520025252052525252052530301510252545030302520520253002525表

零件i的MRP計算表例2：某產(chǎn)品的部分MRP計劃表如下：時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）2051020180106014表

某產(chǎn)品的MRP計劃表已知前置時間為2周，采用逐批訂貨（即計劃訂貨到達(dá)量等于凈需求量）的方式，完成MRP計算2009-9-7解：結(jié)算結(jié)果如下表所示：時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）20515102025187307610033606614001401414表

采用逐批訂貨時MRP的計算結(jié)果若要求訂貨批量不小于15單位，則MRP表的最終計劃如何。2009-9-7例3：若要求訂貨批量不小于15單位，根據(jù)例2數(shù)據(jù)完成MRP系統(tǒng)計算解：計算結(jié)果如下表所示時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）2051510202518715071012315661506147815表

訂貨批量不小于15單位時MRP計算結(jié)果可見計算訂貨批量存在限制條件的情況下，會有剩余期末庫存2009-9-7

較為復(fù)雜的MRP計算例4：產(chǎn)品K的錯口式物料清單及部分初始MRP計劃計算表如表6—10至6—12所示。假設(shè)訂貨批量無限制（逐批訂貨），請完成產(chǎn)品K和零件MMRP系統(tǒng)計算零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時間（L)01K**MR21213表6—10產(chǎn)品K的錯口式物料清單2009-9-7時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）5025151200600150表6—11產(chǎn)品K的初始MRP計算表時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）22530表6—12零件M的計算表2009-9-7解：計算結(jié)果列于表6—13和表6—14中，其中零件M的總需求量是根據(jù)產(chǎn)品K的計劃發(fā)出訂貨量得出的，因為每件產(chǎn)品K含2個零件M，故將產(chǎn)品K各個時段的計劃發(fā)出訂貨量乘以2，就得到零件M相應(yīng)的時段的總需求量時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）50252511015101200110110600060060601500150151500表6—13訂貨批量不小于15單位時MRP計算結(jié)果2009-9-7時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）225220303535120085850303003030000表6—14訂貨批量不小于15單位時MRP計算結(jié)果本例解釋的是一種產(chǎn)品分解過程2009-9-7例5：有兩種產(chǎn)品J和K，它們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表分別如表6—15和表6—16所示。產(chǎn)品J和K及零件M的部分初始MRP計算表如表6—17至表6—19所示。假設(shè)J和K的訂貨量不受限制，零件M的訂貨量為30，請完成產(chǎn)品J、產(chǎn)品K、零件MMRP系統(tǒng)計算?零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時間（L)01J**MP12114表6—15產(chǎn)品J的結(jié)構(gòu)表2009-9-7零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時間（L)01K**MR21213表6—16產(chǎn)品k的結(jié)構(gòu)表時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）1505080100601025表6—17產(chǎn)品J的初始MRP計算表2009-9-7時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）5025151200600150表6—18產(chǎn)品K的初始MRP計算表時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）22530表6—19產(chǎn)品M的初始MRP計算表2009-9-7本例的計算結(jié)果見表6—20至表6—22。其中各個時段零件M的總需求量要根據(jù)產(chǎn)品J和產(chǎn)品K的計劃發(fā)出訂貨量得出。例如對于時段3，產(chǎn)品J和產(chǎn)品K的計劃發(fā)出量分別為10和60單位。由于每單位產(chǎn)品J需用零件M的數(shù)量為1件，每單位產(chǎn)品K需用零件M的數(shù)量為2件，故時段3對零件M的總需求量為130件時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）1501535500353580800808010100101000606006060101001010252502525表6—20產(chǎn)品J的計算結(jié)果2009-9-7時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）50252511015101200110110600060060601500150151500表6—21產(chǎn)品K的計算結(jié)果2009-9-7時段t012345678總需求量G（t）預(yù)計到達(dá)量S(t)預(yù)計現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計劃訂貨到達(dá)量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t）2252253008080080801301300130130009090090903010201030302525530025表6—21零件M的計算結(jié)果在MRP系統(tǒng)中，計劃發(fā)出訂貨數(shù)量可以和各個階段的凈需求量相等，也可以限制大于和等于某一固定批量。按照與凈需求量相同的數(shù)量訂貨叫做逐批訂貨。在MRP中可以使用安全庫存，但并不經(jīng)常使用。2009-9-7需求計算物料號：13000現(xiàn)有庫存量：8日期：99/01/31物料名稱：鐘框安全庫存量：5計劃員：CS提前期：1批量：10時段當(dāng)期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576計劃接收量10預(yù)計可用庫存(現(xiàn)有)868813610凈需求725計劃產(chǎn)出量101010計劃投入量1010102009-9-7供應(yīng)鏈管理（三）需求預(yù)測1、預(yù)測準(zhǔn)則

預(yù)測經(jīng)常是錯誤的。對近期的預(yù)測更趨于準(zhǔn)確。對產(chǎn)品組合與服務(wù)組合的預(yù)測更趨于準(zhǔn)確。預(yù)測不能代替計算值。2、需求特征類型

趨勢性需求、季節(jié)性需求、周期性需求、隨機性需求

3、預(yù)測方法長期需求預(yù)測、短期需求預(yù)測定性預(yù)測與定量預(yù)測2009-9-7（三）需求預(yù)測1、預(yù)測準(zhǔn)則

預(yù)測經(jīng)常是錯誤的。對近期的預(yù)測更趨于準(zhǔn)確。對產(chǎn)品組合與服務(wù)組合的預(yù)測更趨于準(zhǔn)確。預(yù)測不能代替計算值。2009-9-7“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”2009-9-7塞利斯與榨油機公元前6—7世紀(jì)，希臘哲學(xué)家塞利斯通過對氣象條件的研究，預(yù)測到油橄欖將要獲得大豐收，因而作出決斷，預(yù)先購買和控制了米利都和開奧斯兩城市的榨油機，等到收獲后，需要榨油時，再出租榨油機，從而獲利。2009-9-7供應(yīng)鏈管理假設(shè)某公司銷售的產(chǎn)品分別發(fā)往四個區(qū)域，每個區(qū)域的需求服從N—（10,2），公司每次以10作為對每個區(qū)域需求的預(yù)測值，又或是以40作為對銷售產(chǎn)品的預(yù)測值，請問兩類預(yù)測是一回事嗎，它們的預(yù)測準(zhǔn)確度如何呢？2009-9-72、需求特征類型

趨勢性需求、季節(jié)性需求、周期性需求、隨機性需求

2009-9-7供應(yīng)鏈管理趨勢性需求

需求隨著時間逐漸向上或向下移動。季節(jié)性需求

需求每年高于或低于趨勢線的波動常常在一個固定長度的區(qū)間內(nèi)重復(fù)。由氣候、節(jié)假日、消費習(xí)慣等因素引起的需求量變化周期性需求

經(jīng)濟景氣循環(huán)需求量隨時間的推移而呈周期性變化。周期和形成周期的原因難以確定，難以預(yù)測。隨機性需求

需求量由于偶然變動而呈現(xiàn)無規(guī)則的變化趨勢。各期的隨機需求差別很大2009-9-7供應(yīng)鏈管理71季節(jié)性需求1-152009-9-7供應(yīng)鏈管理72周期性需求1-182009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-73、預(yù)測方法預(yù)測按時間長短分長期預(yù)測中期預(yù)測短期預(yù)測按預(yù)測方法分定性預(yù)測法定量預(yù)測法德爾菲法類比法因果模型時間序列模型時間序列平滑模型時間序列分解模型簡單移動平均法一次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法乘法模型加法模型回歸分析投入產(chǎn)出模型經(jīng)濟計量模型2009-9-7供應(yīng)鏈管理

定性預(yù)測方法預(yù)測人員通過對所掌握的物流市場情況的數(shù)據(jù)資料的分析，根據(jù)自身的實踐經(jīng)驗、主觀分析以及直覺判斷，對有關(guān)市場需求指標(biāo)的變化趨勢或未來結(jié)果進(jìn)行預(yù)測的方法。優(yōu)點：時間較短、成本較低、實際操作比較容易缺點：預(yù)測結(jié)果受主觀因素的影響較大。2009-9-7供應(yīng)鏈管理DelphiMethod，又稱專家調(diào)查法，通過對專家背靠背的匿名征詢方式進(jìn)行預(yù)測。1950年代由美國RAND公司創(chuàng)立。專家的選擇非常重要。人數(shù)一般在10-50人。每輪調(diào)查完畢都需要對專家的意見進(jìn)行統(tǒng)計整理，然后根據(jù)統(tǒng)計整理的結(jié)果進(jìn)行評價，如果結(jié)果顯示比較分散，則需重新設(shè)計調(diào)查表格，進(jìn)行新一輪的調(diào)查；如果專家的意見比較集中一致，則就得到了最終的結(jié)果。德爾菲法選擇對象發(fā)送調(diào)查表格回收調(diào)查問卷并

統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計結(jié)果的

分析評價預(yù)測結(jié)果進(jìn)行新一輪的

調(diào)查表格2009-9-7供應(yīng)鏈管理AnalogyMethod，又稱比較類推法，根據(jù)經(jīng)驗判斷，通過比較類推，得出預(yù)測結(jié)論。(1)縱向類推預(yù)測： 通過將當(dāng)前的物流市場情況和歷史上曾經(jīng)發(fā)生過的類似情況進(jìn)行比較來預(yù)測市場未來情況的方法。應(yīng)用時應(yīng)仔細(xì)考慮新的因素和條件。(2)橫向類推預(yù)測： 指在同一時期內(nèi)對某一地區(qū)某項產(chǎn)品的市場情況與其他地區(qū)的市場情況進(jìn)行比較，然后預(yù)測這個地區(qū)的未來市場情況。類比法2009-9-7影響需求的因素

需求產(chǎn)品生命周期商業(yè)周期時間顧客偏好競爭者的行為隨機影響廣告推銷努力商業(yè)信譽產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計信用政策產(chǎn)品質(zhì)量價格2009-9-7范蠡：“論其有余不足，則知貴賤，貴上極則反賤，賤下極則反貴?！?---------“蒜你狠..”視頻2009-9-7供應(yīng)鏈管理

定量預(yù)測方法定量方法是建立在對數(shù)據(jù)資料的大量、準(zhǔn)確和系統(tǒng)的占有基礎(chǔ)之上，然后應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計方法對有關(guān)預(yù)測指標(biāo)的變化趨勢和未來結(jié)果進(jìn)行預(yù)測的方法。優(yōu)點：科學(xué)理論性較強、邏輯推理縝密、預(yù)測結(jié)果也較有說服力。缺點：預(yù)測花費成本較高，需要較高的理論基礎(chǔ)，因而應(yīng)用起來受到的限制較多。比較機械，不易處理有較大波動的資料。2009-9-7供應(yīng)鏈管理TimeSeriesMethod，首先將某變量的數(shù)據(jù)按時間順序排列，如：y1,y2,…,yt-1，按時間序列中數(shù)值變化的基本類型，選取適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型去描述它們的變化情況，最后利用這個數(shù)學(xué)模型根據(jù)過去的需求變化規(guī)律向未來延伸，進(jìn)行預(yù)測，如求得ft。時間序列預(yù)測法2009-9-7供應(yīng)鏈管理簡單移動平均法最近幾個時期的數(shù)據(jù)綜合起來，它的平均值就是下一個時期的預(yù)測數(shù)。移動平均期越長，對隨機變動平滑的效果越好，預(yù)測的結(jié)果就越準(zhǔn)確。優(yōu)點：從可將原數(shù)據(jù)中的隨機因素加以過濾，消除數(shù)值的起伏波動，同時在一定程度上也反映了市場需求發(fā)展變化的趨勢。缺點：需要大量的歷史數(shù)據(jù)，成本較高。

N的選擇對預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性有很大的影響。預(yù)測時選擇一個合適的預(yù)測期數(shù)十分重要。2009-9-7供應(yīng)鏈管理時間（月）123456789運輸量（噸）645650670660675678685686?某公司2003年1~8月的貨物運輸量2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理從圖上可以看出：（1）用移動平均法計算出的新數(shù)列的變化趨勢與實際變化情況基本一致；（2）新數(shù)列數(shù)據(jù)波動的范圍變小了，并且隨參與平均值計算的n值的增加，平均值的波動范圍越小。(修勻能力、抗干擾能力)（3）當(dāng)n值增大，移動平均值對時間序列變化的敏感性降低。2009-9-7供應(yīng)鏈管理簡單移動平均法對時間序列數(shù)據(jù)變化的抗干擾能力叫修勻能力。簡單移動平均法對時間序列數(shù)據(jù)變化的反應(yīng)速度叫敏感性。移動平均法的修勻能力與敏感性相互矛盾。當(dāng)n值增大，移動平均值的修勻能力增加，但同時移動平均值對時間序列變化的敏感性降低。要根據(jù)時間序列的特點來確定n值的大小。n值的一般選擇原則是：（1）由時間序列的數(shù)據(jù)點的多少而定。數(shù)據(jù)點多，n可以取得大一些；（2）由時間序列的趨勢而定。趨勢平穩(wěn)并基本保持水平狀態(tài)的，n可以取得大一些；簡單移動平均2009-9-7供應(yīng)鏈管理期序歷史數(shù)據(jù)一次平均n=3一次平均n=51102153204251553020635252074030258453530950403510554540（1）簡便易于使用；（2）一次移動平均法能較好地適應(yīng)水平型歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測，但不適應(yīng)帶有明顯上升或下降的斜坡型歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測。2009-9-7供應(yīng)鏈管理（2）指數(shù)平滑法利用過去的數(shù)據(jù)資料，使用平滑指數(shù)來進(jìn)行預(yù)測的一種方法.對最近期的數(shù)據(jù)觀察值賦予最大的權(quán)重，而對以前各個時期的數(shù)據(jù)觀察值則順序地賦予遞減的權(quán)重。因為最近的數(shù)據(jù)包含了對多的未來情況的信息。相對于移動平均法減少了對歷史數(shù)據(jù)存儲量的需求。

α是平滑常數(shù)(0≤α≤1)，t是預(yù)測期，Dt時間t期發(fā)生量適用情況：除了隨機性的上升或下降外，數(shù)據(jù)的變化一般比較平穩(wěn)。數(shù)據(jù)的變化沒有明顯的上升或下降的趨勢；沒有受到明顯的季節(jié)性變化的影響。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1-29指數(shù)平滑（例子）預(yù)測（新）=預(yù)測（老）+移動因數(shù)（a）

x(實際銷售–預(yù)測（老））例子:預(yù)測（老） =160,實際=200,a=0.1

預(yù)測（新）=160+(0.1x(200–160)) =160+(0.1x40)=164例子:預(yù)測（老） = 160,實際=200,a=0.8

預(yù)測（新）=160+(0.8x(200–160)) =160+(0.8x40)=1922009-9-7供應(yīng)鏈管理

例題某企業(yè)對某年度l—11月某種物資的價格情況進(jìn)行了統(tǒng)計，用一次指數(shù)平滑法對該年12月份該物資的市場價格進(jìn)行預(yù)測解：設(shè)＝0.9，F(xiàn)1(1)＝x1=200(假定)依次代入公式得到：月份市場價格xt預(yù)測值Ft(1)1200（200）21352003195141.54197189.75310196.76175298.77155187.48130158.29220132.810277211.311235270.912238.62009-9-7供應(yīng)鏈管理選擇適當(dāng)?shù)闹怠?009-9-7供應(yīng)鏈管理找出預(yù)測對象（因變量）與影響預(yù)測對象的各種因素（自變量）之間的關(guān)系，并建立回歸方程，然后帶入自變量的數(shù)值，求得因變量的方法。優(yōu)點：適用于長期的預(yù)測。缺點：可靠的預(yù)測需要大量的數(shù)據(jù)資料。方法：線性回歸、非線性回歸；一元回歸、多元回歸?；貧w預(yù)測法2009-9-7供應(yīng)鏈管理一元線性回歸最小二乘法，先根據(jù)X、Y現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，尋找合適的a、b回歸系數(shù)，確定回歸方程，該方程確定的直線離實際各點的距離最小，然后利用此直線作為預(yù)測的依據(jù)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理回歸效果分析1.相關(guān)性檢驗用相關(guān)系數(shù)r來描述變量間相互關(guān)系的密切程度。R的變化范圍：[-1，1]R=0，表示零相關(guān)（不相關(guān)）R=+1或R=-1表示完全相關(guān)R越接近于正負(fù)1表示相關(guān)程度越強2009-9-7，應(yīng)用一元線性回歸進(jìn)行預(yù)測2009-9-72009-9-7供應(yīng)鏈管理例2009-9-7穩(wěn)定需求：穩(wěn)定情況是指雖然觀測值從一個時間周期到下一個周期在波動，但它們的平均值在適當(dāng)長的時期內(nèi)卻保持穩(wěn)定。2009-9-7簡單季節(jié)預(yù)測季節(jié)性指數(shù)=季節(jié)性數(shù)量/非季節(jié)性數(shù)量預(yù)測值=平均值*季節(jié)性指數(shù)2009-9-72009-9-7趨勢預(yù)測趨勢：2009-9-7趨勢季節(jié)預(yù)測步驟：1、趨勢預(yù)測對原始數(shù)據(jù)配合適當(dāng)?shù)内厔萸€，求出趨勢方程，從而求出各期趨勢值（不含季節(jié)性）。2、剔除趨勢各期觀測值除以趨勢值，求出季節(jié)性指數(shù)和隨機干擾的混合值。3、季節(jié)性指數(shù)初步估計同季節(jié)的季節(jié)指數(shù)和隨機干擾的混合值取平均，以抵消隨機成分，將此平均值作為原始季節(jié)指數(shù)的估計值。4、修正季節(jié)指數(shù)5、預(yù)測預(yù)測值=趨勢值*季節(jié)性指數(shù)不處理隨機干擾2009-9-7某商品1987-1989年各季度的銷量見下表：2009-9-72009-9-7討論下列選項的需求類型A企業(yè)的辦公用品B學(xué)校門市部的礦泉水C中國市場的汽車D國際市場的石油E中國市場的果汁FRFID技術(shù)2009-9-7預(yù)測誤差與監(jiān)控余數(shù)（偏差）、平均誤差、平均絕對偏/誤差、平均相對偏/誤差、均方差、RSFE(誤差連續(xù)和)，TS（跟蹤信號）2009-9-7指標(biāo)表達(dá)式解釋余數(shù)（離差/偏差）離差/偏差有正有負(fù)平均誤差無法真正反映預(yù)測誤差的大小，但反映了預(yù)測值的偏差狀況，可作為修正預(yù)測值的依據(jù)。平均絕對誤差可用來衡量預(yù)測的精度平均相對誤差常用于衡量誤差的精度，克服了量綱影響均方誤差常用于衡量誤差的精度，比較和選擇預(yù)測的方法預(yù)測的誤差2009-9-7預(yù)測監(jiān)控1）預(yù)測的一個十分重要的理論基礎(chǔ)一定形式的需求模式過去、現(xiàn)在和將來，過去的模型現(xiàn)在仍然有效嗎？決策方法應(yīng)用跟蹤信號2）跟蹤信號（TS）（1）定義：累積預(yù)測誤差與平均絕對偏差的比值（2）計算公式2009-9-7上限0下限時間出界2009-9-7供應(yīng)鏈管理第五章供應(yīng)商選擇和管理一、供應(yīng)商管理概念二、供應(yīng)商調(diào)查三、資源市場調(diào)查四、供應(yīng)商選擇2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)商管理概念

1、供應(yīng)商：為企業(yè)提供原材、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商可以提供有形產(chǎn)品也，可以提供無形服務(wù)。討論：有形產(chǎn)品與無形服務(wù)的區(qū)別？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)商管理概念2、供應(yīng)商管理對供應(yīng)商的了解（調(diào)查、評估）、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合管理工作的總稱。3、供應(yīng)商管理的基本環(huán)節(jié)

供應(yīng)商調(diào)查、資源市場調(diào)查、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商考核、供應(yīng)商使用、供應(yīng)商激勵與控制等2009-9-7供應(yīng)鏈管理案例某電子公司的采購經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個月前供應(yīng)商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門已經(jīng)利用該器件的庫存進(jìn)行了生產(chǎn)，并開始陸續(xù)交貨。客戶現(xiàn)在有新的訂單進(jìn)來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計方案，然后給客戶確認(rèn)，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。2009-9-7供應(yīng)鏈管理某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責(zé)任不清的問題。而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。某家大型電子企業(yè)集團制定了年度供應(yīng)商實地考察計劃，要求每季度對所有的100多家供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪400多次供應(yīng)商。采購人員花費了大量時間，感覺力不從心。

2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)商調(diào)查

1、初步供應(yīng)商調(diào)查形式：訪問調(diào)查法內(nèi)容：產(chǎn)品品種、規(guī)格、質(zhì)量水平是否符合企業(yè)需要、價格水平、實力規(guī)模、地理交通情況2、深入供應(yīng)商調(diào)查主要內(nèi)容：質(zhì)量管理水平、管理水平一般步驟：樣品抽檢生產(chǎn)過程、管理過程的全面考察限期改進(jìn)2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問卷–基本觀念公司信息名稱/地址&位置聯(lián)系方法主要部門和附屬組織

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品

投資和年收入

管理團隊董事長和總經(jīng)理

制造部經(jīng)理和品質(zhì)經(jīng)理

業(yè)務(wù)經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問卷–基本觀念員工和工廠

員工總數(shù)/品管人員數(shù)量/輪班和工作時間/工廠的大小/擴充計劃

當(dāng)前產(chǎn)能/擴充計劃

分承包商及其分布位置

主要產(chǎn)品和檢驗設(shè)備認(rèn)證ISO9000ISO14000UL/CE其它2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問卷–基本觀念主要的客戶公司名稱

提供的產(chǎn)品

聯(lián)系方法

文件

品質(zhì)手冊

支持的程序

組織圖

產(chǎn)品規(guī)格書/作業(yè)指導(dǎo)書

2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問卷–基本觀念品質(zhì)系統(tǒng)品質(zhì)管理--教育訓(xùn)練,內(nèi)部稽核,管理評審,不良分析/改善措施,持續(xù)改善產(chǎn)品控制

--藍(lán)圖/規(guī)格書的控制制程的控制 --關(guān)鍵參數(shù)，作業(yè)指導(dǎo)書,設(shè)備保養(yǎng),可追溯性,SPC…

檢驗/測試

--IQC,分承包商管理,檢驗指導(dǎo)書/放置位置,儀校,信耐性測試…包裝/發(fā)送

--標(biāo)簽,包裝/存儲/搬運…2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問卷–基本觀念后勤

運輸,JIT,倉儲管理物料需求計劃系統(tǒng)災(zāi)難的應(yīng)變計劃其它財務(wù)技術(shù)

…2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)商調(diào)查

五個常見要求要求具體測量指標(biāo)成本購置成本、維護(hù)成本、殘值估計總額、年度總額、單位價格服務(wù)響應(yīng)時間，客戶滿意耗時、投訴質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)、符合規(guī)格、有缺陷的零件合格率交付前置期、精確性誤差天、誤差供應(yīng)保證可靠性、替代物是否2009-9-7供應(yīng)鏈管理三、資源市場調(diào)查調(diào)查內(nèi)容：1、資源市場規(guī)模、容量和性質(zhì)2、資源市場環(huán)境如何？（市場管理制度、法制建設(shè)、規(guī)范化程度等）3、資源市場中各供應(yīng)商情況如何（初步供應(yīng)商調(diào)查匯總）調(diào)查結(jié)果：1、資源市場是緊俏型還是富余型，壟斷性還是競爭性。2、成長性還是沒落性。2009-9-7供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)商選擇

（一）供應(yīng)商分類（二）供應(yīng)商選擇方法2009-9-7供應(yīng)鏈管理（二）供應(yīng)商選擇方法1、直觀判斷法2、招投標(biāo)選擇3、協(xié)商選擇4、考核選擇5、綜合成本比較法1、直觀判斷法

通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應(yīng)商的一種方法。主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見或者由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇

采購企業(yè)采用招標(biāo)的方法，吸引多個有實力的供應(yīng)商來投標(biāo)競爭，然后經(jīng)過評標(biāo)小組分析評比而選擇最優(yōu)供應(yīng)商的方法。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇競爭性招投標(biāo)的前提條件購買的貨物和服務(wù)的價值必須足夠大（買方和賣方）清楚地定義貨物和服務(wù)的規(guī)格市場有足夠數(shù)量的供應(yīng)商供應(yīng)商必須在技術(shù)上符合資格并且有能力滿足要求，同樣他們確實想得到這個交易。必須有足夠的招投標(biāo)時間。2009-9-7供應(yīng)鏈管理格力空調(diào)投標(biāo)失敗2100萬的空調(diào)與1700萬的空調(diào)相比，哪個更便宜？答案自然是后者。然而，在廣州市番禺中心醫(yī)院“門診樓變頻多聯(lián)空調(diào)設(shè)備及其安裝”采購項目的投標(biāo)中，報價1707萬元的廣州格力空調(diào)銷售有限公司(以下簡稱廣州格力)卻敗給了報價2151萬元的廣東省石油化工建設(shè)集團公司。那么是什么原因?qū)е赂窳照{(diào)先拔頭籌爾后又慘敗的結(jié)局，以致丟掉了即將到口的肥肉呢？原來早在11月7日，采購人番禺中心醫(yī)院就認(rèn)為第一位預(yù)選中標(biāo)供應(yīng)商的投標(biāo)文件“不符合招標(biāo)文件中有星號標(biāo)記的內(nèi)容（一些具體的技術(shù)參數(shù)）”，不應(yīng)中標(biāo)。就因為這一點小小的疏忽，卻丟了一宗大單，格力當(dāng)然不肯認(rèn)輸，為此，廣州格力將廣州市財政局告上公堂，誓為自己討回公道2009-9-7供應(yīng)鏈管理按照《政府采購貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》第五十四條規(guī)定，評標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的工作程序之一是：“對投標(biāo)文件中含義不明確、同類問題表述不一致或者有明顯文字和計算錯誤的內(nèi)容，評標(biāo)委員會可以書面形式(應(yīng)當(dāng)由評標(biāo)委員會專家簽字)要求投標(biāo)人作出必要的澄清、說明或者糾正?！?009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇不適用與競爭性招投標(biāo)的情況貨物和服務(wù)的供應(yīng)成本不可能精確估價成本不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)同樣重要在規(guī)格和范圍可能改變的情形下特殊加工或其他起始成本是主要因素2009-9-7供應(yīng)鏈管理某采購企業(yè)向5家公司發(fā)出了年需求量為10000的報價邀請，收到的報價如下：公司價格總價格A3123120000B2972970000C3233230000D3323320000E34034000002009-9-7供應(yīng)鏈管理5年來B公司一直是最低報價商，表面上看將合同交給B公司的決定毋庸置疑，但在競標(biāo)公開后的第二天，A公司給了采購主管一個提醒，他說沒有公司能贏得與B公司的價格競爭，B公司估計生產(chǎn)創(chuàng)建成本為75萬美元，由于后繼訂單的不確定公司不得不在合同期的一年內(nèi)分?jǐn)偸栈爻杀疽悦鈸p失。采購主管隨即調(diào)查了其他兩家情況，他們也道出了相同的情況，他們的價格中包含了700000到850000的創(chuàng)建成本。采購主管翻查了過去購買B公司的歷史記錄，他發(fā)現(xiàn)在5年前最開始的一場采購中，B公司的報價是202，比次低價少了3元，從那時開始，報價上升了，一方面原因是原材料成本漲價了，每次競標(biāo)B公司比那些失敗的公司每桶價格低3-5元。請問你是采購主管的話認(rèn)為B公司的報價合理嗎？3、協(xié)商選擇

采購單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個供應(yīng)商，分別進(jìn)行協(xié)商，再確定合適的供應(yīng)商。2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、考核選擇

考核選擇法指在對供應(yīng)商進(jìn)行充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)之上，在進(jìn)行認(rèn)真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方法。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、供應(yīng)商考核5、綜合成本比較法

分析不同價格和采購中各項費用的支出，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理某意大利機械制造企業(yè)的生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有3個供應(yīng)商可以提供該種零件，他們的價格不同，質(zhì)量也有所不同。存貨持有成本率為25%?；举Y料如下：

供應(yīng)商

價格

合格率

提前期

提前期的安全期

采購批量

A

9.5

88%

6

2

2500

B

10.00

97%

8

3

5000

C

10.50

99%

1

1

200

如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。

每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。存貨成本率25%。為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應(yīng)成本和排名：