企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例自20世紀(jì)20年代以來，以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院為代表的案例學(xué)派日益被人們所重視，其主要的標(biāo)志是將企業(yè)管理的案例分析作為管理教育的一個(gè)重要工具。目前，這種教育方法在北美管理院校里的某些管理課程中比較流行。它不僅為在校的學(xué)生提供了活生生的企業(yè)管理素材，也為企業(yè)管理人員和咨詢診斷人員分析企業(yè)現(xiàn)狀拓寬了思路，使抽象的管理理論得以應(yīng)用，為以后解決企業(yè)的實(shí)際問題提供了一種新的思路。在我國的企業(yè)管理教學(xué)中，為提高學(xué)生和受訓(xùn)人員的綜合分析問題能力，也采用了一些案例分析方法，使我國的傳統(tǒng)教育增加了一些新的內(nèi)容，活躍了課堂的教學(xué)，補(bǔ)充了原有教學(xué)方法的一些不足。為此，有必要將有關(guān)案例分析的有關(guān)問題做以說明，并提供一些分析的具體案例。一、管理案例分析方法管理案例的分析過程基本可以概括為：明確需要解決的問題；探討可供選擇的可行方案；分析、比較和選擇方案以及將選擇方案付諸實(shí)施，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題四個(gè)步驟。但是，在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，企業(yè)管理人員還可以根據(jù)分析的需要增加若干步驟。在企業(yè)管理的案例分析中，分析過程雖然比較直觀，但也由于過于簡化，對于初學(xué)者來說不易真正掌握。特別是學(xué)習(xí)管理的學(xué)生，由于沒有實(shí)際管理工作的經(jīng)驗(yàn)，往往不知如何入手分析。有些案例寫得比較簡單清楚，提出了一些問題，但初學(xué)者可能沒有看到這些問題后面還潛在著更重要的問題，只是簡單重復(fù)了已有的問題，不能深入地進(jìn)行分析。為了解決這一問題，對于初學(xué)者來講，可以采取比較復(fù)雜的分析過程以便真正掌握案例中存在的實(shí)質(zhì)性問題。為此，在案例分析中需要注意以下問題：（一）按著戰(zhàn)略管理的原理來進(jìn)行分析在戰(zhàn)略管理的案例分析中，通過對企業(yè)管理情況的實(shí)際了解，作為分析者，首先要明確討論問題的涉及范圍。戰(zhàn)略管理案例最后的決策有時(shí)可能要涉及到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，有時(shí)可能出現(xiàn)在某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，有時(shí)可能只與企業(yè)的職能戰(zhàn)略有關(guān)系。其次，應(yīng)依據(jù)案例所給定的條件，進(jìn)行必要的環(huán)境分析。通過環(huán)境分析，不僅可以明確案例所說明的企業(yè)存在的問題，找出產(chǎn)生這些問題的原因，而且通過優(yōu)劣勢分析，探討企業(yè)發(fā)展的方向，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。在具體戰(zhàn)略的確定上，應(yīng)注意以下問題：1．企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確依據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析，應(yīng)當(dāng)提出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的確定，既要解決企業(yè)的存在問題，又應(yīng)有決策者對環(huán)境的基本假設(shè)，通過假設(shè)達(dá)到戰(zhàn)略明確的目的。分析人員有自己對問題的假設(shè)，以便確定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要從案例外尋找。由于不同的分析需要有不同的假設(shè)，分析人員在設(shè)定假設(shè)時(shí)便要清楚地提出假設(shè)的目的。這樣做，不僅有利于其他的分析人員分析和評價(jià)這種假設(shè)，而且也有利于由此假設(shè)推出應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略。2．突出解決關(guān)鍵問題在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，可能存在很多問題，決策者必須通過分析了解案例中存在的現(xiàn)實(shí)和潛在問題，并且驗(yàn)證哪些問題是必須解決的關(guān)鍵問題。為了更明確案例中的問題，分析人員還應(yīng)進(jìn)一步分析總體環(huán)境、作業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的每一個(gè)組成因素。雖然，不同的企業(yè)案例中這些組成因素的重要程度不同，但在沒有全部分析完這些因素之前很難真正判斷出哪些組成因素是關(guān)鍵因素。因此，分析人員應(yīng)盡可能全面地分析這些因素，避免有所遺漏。換句話說，在這個(gè)階段上分析人員的任務(wù)就是盡可能地考慮和分析每一個(gè)環(huán)境因素，確定案例中所存在的問題和機(jī)會(huì)。3．應(yīng)注意案例外信息的收集企業(yè)戰(zhàn)略管理案例案例分析的結(jié)果是采取行動(dòng)，制定企業(yè)戰(zhàn)略，但有些案例，由于篇幅等限制，有些信息沒能在案例中提供，這就要求分析者在環(huán)境分析時(shí)，注意案例外的信息收集，以支持案例分析。4．突出發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略的最終制定，要充分體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，只有具備競爭優(yōu)勢，才能從根本上具有競爭的實(shí)力，在競爭中取勝。5．注意環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)效果企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對戰(zhàn)略的管理。這里不僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的實(shí)施，更強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，應(yīng)依據(jù)環(huán)境的變化，使企業(yè)的戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定的特點(diǎn)。相對穩(wěn)定，即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，又強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化，對戰(zhàn)略作出適當(dāng)調(diào)整的內(nèi)容，以保證戰(zhàn)略的真正效果。同時(shí)，企業(yè)之間既具有競爭，又具有協(xié)同，不可能一個(gè)企業(yè)要和所有的企業(yè)進(jìn)行競爭，那些在競爭與協(xié)同之間取得平衡的企業(yè)才真正具有發(fā)展的優(yōu)勢。二）案例分析中常見的錯(cuò)誤在案例分析過程中，分析人員常常犯有一些帶有普遍性的錯(cuò)誤。這些錯(cuò)誤主要包括：1．不適當(dāng)?shù)卮_定問題分析人員常常沒有經(jīng)過認(rèn)真地確定問題或理解案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例中的問題就提出自己認(rèn)為滿意的選擇方案。這種錯(cuò)誤產(chǎn)生的原因往往是由于分析人員只是粗略地看了一下案例，只看到了問題的表面現(xiàn)象，沒有理解問題的實(shí)質(zhì)所致。因此，一個(gè)很好的案例分析必須建立在對主要問題的透徹理解之上。2．急于尋找答案有些分析人員往往花費(fèi)很多時(shí)間去尋找其它的材料，試圖找到案例中涉及到的企業(yè)后來發(fā)生了什么情況。然后將這種結(jié)果作為一種答案，而所有的選擇方案只不過是簡單套用這種結(jié)果。但是，這些分析人員可能忽視了案例分析的主要目的是為了通過討論和爭辯達(dá)到學(xué)習(xí)提高的目的。在案例分析中，是不存在所謂的“正式”的或“正確”的答案，可能同時(shí)存在著許多好的分析和解決方案，也有許多差的分析和解決方案。3．沒有足夠的信息分析人員常常抱怨在案例中沒有提供足夠的信息，以致他們無法做出良好的決策。實(shí)際上，一個(gè)案例中是不應(yīng)給足所有的信息。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，企業(yè)的管理所需要的所有的信息。因此，分析人員需要在這種情況下做出合理的假設(shè)和推測，找到良好的解決方案。4．案例分析流于一般化有些分析人員提出的分析報(bào)告過于空泛，流于一般化，使得分析報(bào)告價(jià)值不大。一般來講，案例分析應(yīng)盡量地具體化，提出比較明確的建議。例如，如果案例分析只寫明應(yīng)改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這就過于空泛了。而應(yīng)該提出改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體計(jì)劃，說明應(yīng)具有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，并應(yīng)提出這樣做的理由等等。l=j

l==l5．分析范圍過窄分析人員在進(jìn)行分析時(shí)常常把分析的范圍局限得過窄，以致不能說明問題。分析案例不能流于一般化，要具體化。但這也不是說只注意某個(gè)具體問題，而不考慮影響該問題的其它變量。例如，企業(yè)要改變產(chǎn)品的價(jià)格就不能就價(jià)格論價(jià)格，而要考慮到推銷渠道等其它影響價(jià)格的變量。l=j

l==l6．問題假設(shè)不當(dāng)分析人員在案例分析中常常假設(shè)不當(dāng)。把應(yīng)該分析的問題假設(shè)掉，例如，某案例重點(diǎn)應(yīng)考慮一個(gè)企業(yè)在市場上失掉了大量的市場問題，但是分析人員卻輕描淡寫地假設(shè)該企業(yè)在今后5年里增長多少，把所要研究的問題假設(shè)掉。7．選擇方案單一分析人員有時(shí)只提出一個(gè)可行的選擇方案，而其它的方案根本無法考慮。人們常稱這種方案為“稻草人方企業(yè)戰(zhàn)略管理案例案”。只是一種象征，而不實(shí)用，只有通過對若干可行方案的優(yōu)勢和劣勢的分析，并做出適當(dāng)?shù)倪x擇才能真正培養(yǎng)分析決策能力，否則將達(dá)不到案例分析的目的。二、戰(zhàn)略管理案例1．日本奇襲世界轎車市場的戰(zhàn)略與一般公眾認(rèn)為的相反，世界上最早可實(shí)地使用的轎車并不是誕生在美國，而是在德國。事實(shí)上，直到亨利?福特開始通過流水線生產(chǎn)技術(shù)來制造轎車，才結(jié)束了德國主宰轎車制造的歷史。到1920年，福特制造的轎車占據(jù)了世界市場的一半，美國在汽車工業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位持續(xù)了以后的數(shù)十年。但是，在50年代美國轎車制造商變得相當(dāng)自滿。他們習(xí)慣于生產(chǎn)具有大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)的又大又重的汽車。在一種使顧客所用車型一旦過時(shí)，便更新汽車的思想指導(dǎo)下，美國汽車制造商每年總給予所造的轎車一些表面裝飾性的變化，目的是使新款式的轎車引人注意。正當(dāng)美國汽車制造商致力于外形設(shè)計(jì)和增加銷售額時(shí)，歐洲汽車生產(chǎn)商進(jìn)行了一系列的技術(shù)改造，包括采用前輪驅(qū)動(dòng)盤式剎車，成套車身以及加油系統(tǒng)的改進(jìn)。到了1970年，歐洲轎車出口量超過美國。1974年，第一次石油危機(jī)沖擊美國，而美國的汽車制造商毫無防備。美國的顧客開始轉(zhuǎn)向油耗低的歐洲車型以及日本的又小巧又經(jīng)濟(jì)的轎車。直到這時(shí)，底特律的轎車制造商才勉強(qiáng)動(dòng)手制造小型轎車。但是他們的態(tài)度可從福特二世的評論中清楚地反映出來，他說：迷你型的汽車意味著迷你型的利潤。70年代末期，美國顧客轉(zhuǎn)向購買日本轎車的愈來愈多，這不僅因?yàn)槿毡巨I車的經(jīng)濟(jì)性，更嚴(yán)重的是大多數(shù)購買者感到日本轎車的質(zhì)量比美國造的轎車要好。于是，在驚慌狀態(tài)中的美國汽車制造商尋求政府保護(hù)。在美國政府的授意和暗示下，日本在80年代早期“自愿”同意美國的進(jìn)口限制。但具有諷刺意味的是，這種限制給日本轎車制造商提供了在美國建廠造車以規(guī)避限制的動(dòng)力。雖然起初只是在美國裝配轎車，如今像本田、豐田和日產(chǎn)等都已在美國建立了轎車研究開發(fā)中心，工程和設(shè)計(jì)中心。事實(shí)上，在1990年本田已在美國生產(chǎn)出大多數(shù)由美國人所設(shè)計(jì)和建造的轎車。本田的高層管理者認(rèn)為，在一個(gè)地方進(jìn)行轎車所有的功能設(shè)計(jì)和制造更為有效，因?yàn)?，這種方式使與轎車生產(chǎn)有關(guān)的每一個(gè)人更容易溝通。1990年，盡管日本人在美國開辦的轎車工廠大多使用從日本進(jìn)口的部件，但他們已能在美國造出比美國人自己制造的轎車更便宜的車子。據(jù)估計(jì)，在小型汽車方面，日本能比美國競爭對手的成本每輛低800美元左右。因此毫不奇怪，當(dāng)時(shí)日本占據(jù)美國轎車的市場份額達(dá)到28%?30%,本田的轎車成為美國最暢銷的轎車之一。1982年,日本轎車在美國制造只有1000輛，到了1990年已超過了100萬輛。日本的汽車制造商并不滿足于在美國只占據(jù)小型車的市場，在90年代初期，他們向美國導(dǎo)入價(jià)位在4萬美元左右的豪華車，與凱迪拉克、林肯以及寶馬車進(jìn)行競爭。本田甚至導(dǎo)入類似法拉利外觀的賽車，售價(jià)超過6萬美元。1992年，日本的汽車制造商把他們的目光放得更遠(yuǎn)。當(dāng)歐共同體開始撤銷貿(mào)易壁壘時(shí)，這既巨大又豐厚的歐洲汽車市場正同70年代的美國汽車市場一樣成為日本汽車公司進(jìn)軍的目標(biāo)。通過以上實(shí)際，試分析市場經(jīng)濟(jì)條件下的基本規(guī)律如何？2．名牌凋落的教訓(xùn)河北環(huán)宇集團(tuán)從1970年開始生產(chǎn)電視機(jī)，“在國內(nèi)較有名氣”，曾獲得過幾十種榮譽(yù)，“全國彩電評比一等獎(jiǎng)”，“國家銀質(zhì)獎(jiǎng)”，1985年“全國十大名牌”等等，可謂名噪一時(shí)。可是到1995年底，明虧1．48億元，潛虧4915萬元，負(fù)債2．96億元，宣告破產(chǎn)。1996年元月，被石家莊企業(yè)戰(zhàn)略管理案例寶石集團(tuán)收購，1700多名職工在家待業(yè)。環(huán)宇的彩電1974年就送進(jìn)了中南海，1984年又較早地引進(jìn)彩電生產(chǎn)線，產(chǎn)品進(jìn)軍歐洲市場，還在英國成立了英環(huán)公司，生產(chǎn)環(huán)宇電視機(jī)，此舉吸引了23個(gè)國家的駐華大使、參贊來廠參觀，1988年生產(chǎn)了電視機(jī)40萬臺(tái)，當(dāng)時(shí)規(guī)模已不算小了。但到1989年國內(nèi)市場開始疲軟后，工廠領(lǐng)導(dǎo)對電視機(jī)市場的發(fā)展前景作了錯(cuò)誤的估計(jì)，認(rèn)為前途不甚遠(yuǎn)大。因此，對這個(gè)產(chǎn)品不重視，該廠對電視機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)投入從1989年到1995年的6年間僅投入了3000萬元，這當(dāng)然對一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)是無濟(jì)于事的。該廠認(rèn)為集團(tuán)的主要出路在多種經(jīng)營，電視機(jī)產(chǎn)品發(fā)展前途不大，把大量資金向別的產(chǎn)業(yè)投入，領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在搞多種經(jīng)營上，想做到“東方不亮西方亮”。因此，貸款2億元，投入到新的行業(yè)，“把拳頭變成巴掌”，而投入的這些行業(yè)盲目性很大，根本沒有進(jìn)行科學(xué)的可行性論證。例如，環(huán)宇集團(tuán)花了1億元人民幣從美國引進(jìn)了一條紙箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)量非常大，全河北省的所有紙箱廠都關(guān)門，其設(shè)備也吃不飽，結(jié)果生產(chǎn)線上去后，既缺乏流動(dòng)資金，又沒有市場，直到該廠破產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)線一直沒有開動(dòng)過。此外，在海南與河南等地的投資，也沒有見效，2億元貸款沒有得到回報(bào)，既丟了西瓜，芝麻也沒有撿到。因此，該廠電視機(jī)在全國同行業(yè)中的地位不斷下降，由原來的前十幾名直到完全失去市場。當(dāng)該廠人員到武漢某大商場去調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)貨柜里沒有環(huán)宇電視機(jī)，就問售貨員，你們這里是否有環(huán)宇電視機(jī)出售，售貨員回答說有，放在柜臺(tái)下面。售貨員同時(shí)解釋說，放在下面還好一點(diǎn)，擺在柜臺(tái)上與別的產(chǎn)品一比，人家都是新面孔、俏面孔，你的這個(gè)老面孔更沒有人買了，整個(gè)成了陪襯。環(huán)宇電視機(jī)產(chǎn)品從1984年到1989年的五年，只銷售了47C—2型一種機(jī)型,989年后雖然開發(fā)了54厘米的幾個(gè)品種，但是別的廠家64厘米、74厘米、畫中畫等新產(chǎn)品不斷出新，而環(huán)宇彩電還是老面孔，當(dāng)然沒有市場。從市場開拓來說，根本沒有開辟與形成自己的銷售渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)，電視機(jī)走俏時(shí)，該廠的銷售只考慮先賣給誰，后賣給誰就行了，根本不去抓市場；市場疲軟時(shí)，又不知道產(chǎn)品往哪里銷，沒有自己的銷售系統(tǒng)，在全國的經(jīng)銷單位只有20多個(gè)。=1環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)前，已經(jīng)形成了一個(gè)擁有117個(gè)企業(yè)的大集團(tuán)。這個(gè)集團(tuán)是按行政手段控管的，既脫離企業(yè)發(fā)展的需要，又只是為了盲目求大、求全、求名，而不講實(shí)效。該核心企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)一體化，不是把資產(chǎn)用活、增值，而是劫富濟(jì)貧，結(jié)果只要一家負(fù)債，每家都牽連。如1991年電視機(jī)廠剛剛有一點(diǎn)生機(jī)，就被集團(tuán)抽走了400萬元資=1金為集團(tuán)其它企業(yè)還債，這種“平調(diào)”，使原來已如履薄冰的電視機(jī)廠更是雪上加霜，又為別人背上了包袱。集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作不規(guī)范，內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化頻繁。1987年后機(jī)構(gòu)每年一變或幾變，從1987年到1991年的4年間進(jìn)行了6次大調(diào)整，還不包括小調(diào)整。1991年后集團(tuán)內(nèi)又作了3次分與合的調(diào)整。電視機(jī)廠的廠長平均一年換一次，最長的為1年零7個(gè)月，最短的8個(gè)月，連中層干部還沒有認(rèn)識(shí)就下臺(tái)了，而且，這些機(jī)構(gòu)的調(diào)整，并沒有把責(zé)、權(quán)、利理順。責(zé)權(quán)利不清，廠長具體管企業(yè)，但沒有權(quán)；公司總經(jīng)理有權(quán)，但不直接管企業(yè)，企業(yè)不好運(yùn)作。環(huán)宇集團(tuán)最終于1995年7月宣告破產(chǎn)，1996年1月為寶石集團(tuán)所收購。⑴環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)的根本原因是什么？⑵環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)的主要教訓(xùn)是什么，給我們什么啟示？3．關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事1957年，福特汽車公司著手生產(chǎn)一種新汽車，牌子叫

埃德塞爾”。為了激起公眾對新汽車的愛好，在“埃德塞爾”實(shí)際問世之前一年就大肆進(jìn)行廣告宣傳。根據(jù)福特公司一位高級經(jīng)理所說，在第一年中，計(jì)劃是生產(chǎn)20萬輛。大約兩年后，福特公司無可奈何地宣布，它犯了一個(gè)代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。在花了幾乎2億5000萬美元進(jìn)入市場后，“埃德塞爾”在問世兩年內(nèi)估計(jì)虧損2億多美元。福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車公司和克萊斯勒公司在中等價(jià)格的汽車市場進(jìn)行競爭。在制造分別適合美國社會(huì)各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不同類型的汽車方面，尤其是通用汽車公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化車型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)比較昂貴的汽車時(shí)，福特公司就喪失了很大一部分顧客給通用汽車公司和克萊斯勒公司。很多理由可以說明“埃德塞爾”未能在汽車市場上取得立足點(diǎn)。其一是，“埃德塞爾”是在經(jīng)濟(jì)衰落時(shí)期中等價(jià)格汽車市場收縮的情況下進(jìn)入市場的；其二是，國外進(jìn)口的經(jīng)濟(jì)型小汽車正開始贏得顧客的贊許；最后是“埃德塞爾”的車型和性能沒有達(dá)到其他中等價(jià)格汽車的標(biāo)準(zhǔn)?！鞍５氯麪枴钡目偛拷弑M全力地想出各種方法來防止全面的失敗。他們把向經(jīng)銷商提供折價(jià)出售“埃德塞爾”的方法改做為銷售額外分紅，并且組織了一個(gè)有關(guān)車型、顏色、大小等方面的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。據(jù)說全國性的廣告預(yù)算增加了2000萬美元。折價(jià)出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的是使人們能在公路上看到這種小汽車。為了招徠顧客，還發(fā)動(dòng)了一次規(guī)模巨大的架車游行的推銷活動(dòng)，讓有可能成為顧客的50萬人參加。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑴福特公司是否應(yīng)該按照通用汽車公司關(guān)于“開發(fā)滿足不同收入水平需要的各種汽車”的戰(zhàn)略嗎？⑵你認(rèn)為上文提出的“埃德塞爾”未能在市場上立足的理由正確嗎？為什么？⑶你認(rèn)為關(guān)于“埃德塞爾”的失敗還有其他的原因嗎？4．塑料彩色印染包裝公司改革分析有一塑料彩印包裝有限公司，系中外合資企業(yè)。投產(chǎn)已有兩年，開始盈利。該公司的產(chǎn)品主要是食品用彩印包裝及工業(yè)彩印包裝，年生產(chǎn)能力1200噸，固定資產(chǎn)200萬美元，流動(dòng)資金25萬元人民幣，有職工70人，其中管理人員占30%，技術(shù)人員占10%，公司所在地交通便利?，F(xiàn)在公司面臨著許多難題：市場疲軟、開工不足，生產(chǎn)能力只利用了30%；公司管理者的管理思想和管理方式上仍停留在生產(chǎn)型管理上；資金匱乏，已向銀行貸款205萬元，但該企業(yè)用戶欠款達(dá)80萬元；從國外進(jìn)口的一臺(tái)25萬美元的關(guān)鍵設(shè)備性能差，無法保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)造成成本大幅度提高；人員素質(zhì)差，營銷人員寥若晨星，一線工人文化水平普遍較低；促銷手段落后；規(guī)章制度不完善。如果你擔(dān)任了該公司的經(jīng)理，在這種情況下，你認(rèn)為公司應(yīng)如何進(jìn)行發(fā)展？5．鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略假如你是一家大型鋼鐵企業(yè)的總經(jīng)理，該企業(yè)擁有從采礦、選礦、燒結(jié)、冶煉、軋制的完整生產(chǎn)能力。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場上對建材、板材的需求旺盛，出現(xiàn)了許多小型的軋鋼企業(yè)。顯然一旦市場的需求增長趨緩時(shí)，競爭將會(huì)激烈。在需求旺盛時(shí)，你將為本企業(yè)制定什么樣的戰(zhàn)略？并說明理由。由于生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量正在不斷增加,公司已經(jīng)預(yù)見到原料供應(yīng)將會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，為此，內(nèi)部產(chǎn)生了三派意見：一派建議聯(lián)合盡可能多的生產(chǎn)廠家，結(jié)成聯(lián)盟，以加強(qiáng)與原料供應(yīng)商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的地位一派認(rèn)為，應(yīng)利用新技術(shù)盡快開發(fā)這種原料的替代品一派認(rèn)為，應(yīng)選擇若干原料生產(chǎn)廠，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略。你認(rèn)為應(yīng)該采取哪一派的意見？為什么？6．可口可樂商標(biāo)策略的重大變革1978年，百事可樂公司第一次取代了可口可樂公司長達(dá)近百年之久的領(lǐng)先地位，榮獲美國軟飲料市場爭奪戰(zhàn)的冠軍。就在這個(gè)危難之秋，布萊恩?戴森受命于危，出任可口可樂公司美國分公司的總經(jīng)理。總部希望戴森企業(yè)戰(zhàn)略管理案例能使可口可樂公司在本土重新奪得冠軍的寶座。戴森開始籌劃的一項(xiàng)大的行動(dòng)便是擴(kuò)展可口可樂商標(biāo)的使用范圍?？煽诳蓸返逆?zhèn)山之寶是一個(gè)被稱為“商品-7X”的秘方，此秘方連同其商譽(yù)是可口可樂公司的巨大財(cái)富，占可口可樂公司總資產(chǎn)的三分之一。由于公司總裁的近60年的獨(dú)裁，公司未能在百事可樂大舉進(jìn)攻時(shí)采取有力的反擊戰(zhàn)略，尤其在可口可樂商標(biāo)的使用上更為保守，認(rèn)為濫用有可能導(dǎo)致可口可樂牌子的貶值。戴森發(fā)現(xiàn)，隨著人們對低熱量飲料需求的增加，節(jié)食飲料將會(huì)成為80年代乃至今后相當(dāng)一段時(shí)間的重要走勢，而在這個(gè)市場上，百事可樂直接以其公司命名的“節(jié)食百事可樂”獲得了巨大的成功，雖然目前可口可樂公司的節(jié)食可樂產(chǎn)品“特寶”的銷路最好，但“節(jié)食百事可樂”正急起直追。據(jù)消費(fèi)者調(diào)查表明，“節(jié)食百事可樂”的口感好，味道更柔和，而且不象是減肥飲料。戴森擔(dān)心，在不久的將來，“特寶”會(huì)被“節(jié)食百事可樂”所取代。戴森確信，配方并不是重要的，“節(jié)食百事可樂”的魅力主要來自于它的牌子，而可口可樂卻不肯把自己的牌子用于哪怕是市場上發(fā)展最快的的產(chǎn)品。80年代初，戴森感到時(shí)機(jī)已到，是應(yīng)當(dāng)嘗試一種新的軟飲料“節(jié)食可口可樂”的時(shí)候了。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例1982年7月8日，“節(jié)食可口可樂”上市的全部準(zhǔn)備工作就緒了，戴森在紐約的一次記者招待會(huì)上宣布，8月份節(jié)食可口可樂將在“大蘋果”超級市場出售，而且新可口可樂不進(jìn)行試銷，直接在全國范圍內(nèi)推出這種節(jié)食飲料。這種不經(jīng)小規(guī)模測試的做法在飲料行業(yè)里聞所未聞。戴森還申明：他的公司正在尋求新途徑來發(fā)展這個(gè)世界上流行最廣泛的名牌，這種新產(chǎn)品的開發(fā)意味著可口可樂公司正在以一種全新的眼光來看待它的資產(chǎn)可口可樂”的商標(biāo)！“我們的商標(biāo)就是最寶貴的資產(chǎn)，它是公司的根基，從現(xiàn)在起，我們要對它進(jìn)行開發(fā)?！卑偈驴蓸饭镜诙煲才e行了一次記者招待會(huì)，公開他們的新產(chǎn)品—不含咖啡因的“百事自由”可樂，以暗中破壞節(jié)食可口可樂投放市場。據(jù)估計(jì)，無咖啡因的軟性飲料會(huì)占領(lǐng)15%的軟飲料市場，對可口可樂公司來說，真正的問題不是要不要進(jìn)入這個(gè)市場，而是怎樣進(jìn)入。早在1981年，公司就為特定可口可樂和節(jié)食可口可樂研究無咖啡因的處方。就在百事可樂公司舉行記者招待會(huì)的第二天，這些記者又采訪了可口可樂公司的戴森，他們輕蔑而尖銳地提問：究竟為什么要推出一種新的節(jié)食可樂呢？難道它不會(huì)搶了特寶已經(jīng)獨(dú)霸的市場嗎？可口可樂的行動(dòng)果真是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的嗎？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例假如你是戴森，請回答記者提出的以上問題。7．藍(lán)天公司引進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃觀念藍(lán)天公司在80年代引進(jìn)國外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營某些電子裝置。前幾年效益很好，但進(jìn)入90年代后，經(jīng)濟(jì)呈效益逐年下降趨勢。公司董事會(huì)最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟(jì)。藍(lán)天公司從未搞過戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那個(gè)公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過程中不可缺少的部分。通過調(diào)查了解，李平認(rèn)為藍(lán)天公司的前景甚憂，因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場競爭激烈，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好；如不對公司今后的發(fā)展做認(rèn)真的考慮，極有可能被無情的市場所淘汰。而該公司的前任總經(jīng)理幾乎沒有思考公司的未來，他們總是假定公司將繼續(xù)做正在做的事情，永遠(yuǎn)如此。在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍(lán)天公司時(shí)，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不斷重復(fù)的差異來自各級管理人員，這是從前任總經(jīng)理那里繼承下來的。由于不確定性，我們的公司確實(shí)不能做規(guī)劃。我們不知道下星期二將發(fā)生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例“如果你太注意規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家?！薄拔覀儧]有時(shí)間做規(guī)劃。這會(huì)把太多的注意力從日常工作上移開，而日常決策才是基層的突出工作。”此外，李平似乎無法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地作出決策，并不完全是為了將來。⑴你能對李平所聽到的各種異議作出有說服力的反駁嗎？⑵李平有可能使管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎？他嗎？⑶假如你是李平，你將在組織上、人力資源上和程序上采取什么措施，以著手推行戰(zhàn)略規(guī)劃？8．諸葛亮的《隆中對》公元207年，劉備三顧茅廬請諸葛亮。亮當(dāng)時(shí)僅27歲，為劉的誠意所感動(dòng)，向劉提出了被譽(yù)為“一對是千秋”，影響一個(gè)歷史朝代的《隆中對》?！堵≈袑Α肥俏覈鴼v史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析與決策（或?qū)Σ撸┑牡浞?。下面是《隆中對》的全文：自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操---自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操---iW比于袁紹，則名微而眾寡。然操逐能克紹，以弱為強(qiáng)者，企業(yè)戰(zhàn)略管理案例非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝也，劉璋按弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興也。⑴在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，諸葛亮提出了一個(gè)什么戰(zhàn)略性的決策？這一決策有幾個(gè)實(shí)施步驟？⑵請根據(jù)此案例說明戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施三者的關(guān)系。9.宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/企業(yè)戰(zhàn)略管理案例年的銷售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。⑴根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。參考答案：⑴企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。⑵戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。10．俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題⑴根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。⑵結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。⑶如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考答案：⑴根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。R：司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。⑶如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會(huì)優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)的企業(yè)文化中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保企業(yè)戰(zhàn)略管理案例險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請你回答以下問題：⑴哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？⑵在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？⑶哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：⑴企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。⑵對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。⑶愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。商品房市場就是“富人”的市場針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”。理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求企業(yè)戰(zhàn)略管理案例的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會(huì)保障解決住房問題。問題：⑴從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？⑵如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？⑶根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考答案：⑴有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。⑵應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。⑶大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。悅來企劃有限公司的關(guān)閉悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集企業(yè)戰(zhàn)略管理案例團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題：⑴悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑵企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考答案：⑴這是一種不相關(guān)的多元化。⑵雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。海濱賓館的戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場和一個(gè)兒童娛樂場。財(cái)務(wù)方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由表1中的幾部分組成：海濱賓館％旅館業(yè)％食4941品住房1621飲料2833其他45100%100%很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：⑴影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？R：臨的狀況？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑶如何開展該戰(zhàn)略？參考答案：⑴可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。⑵聚焦化戰(zhàn)略。⑶以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。泛美公司的隕落泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次