實(shí)戰(zhàn)：從微信和支付寶教你玩轉(zhuǎn)平臺(tái)

實(shí)戰(zhàn)：從微信和支付寶教你玩轉(zhuǎn)平臺(tái)

一個(gè)“紅包”秒殺馬云雖然騰訊的微信“紅包”并沒(méi)有人們起初預(yù)計(jì)的那么火爆，但依然阻擋不了對(duì)其未來(lái)的無(wú)限想象?！凹t包”借助微信這個(gè)在中國(guó)幾乎獨(dú)大的移動(dòng)社交軟件，把一直以來(lái)在移動(dòng)端都沒(méi)有太大起色的阿里推入了相當(dāng)難堪的境地。事實(shí)上，關(guān)于社交平臺(tái)，長(zhǎng)久以來(lái)最大的爭(zhēng)議就是“閉環(huán)”問(wèn)題，無(wú)法閉環(huán)就無(wú)法從根本上解決用戶黏度的問(wèn)題。Facebook面臨這個(gè)問(wèn)題，各種移動(dòng)社交應(yīng)用也面臨這個(gè)問(wèn)題。馬云之所以在“來(lái)往”推出時(shí)親自造勢(shì)，有一個(gè)重要前提就是他認(rèn)為在遷徙成本為零的情況下，用戶是可以從微信轉(zhuǎn)入來(lái)往的。我們認(rèn)為，一個(gè)真正的平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品大體上會(huì)遵循一條基本的發(fā)展路徑：平臺(tái)框架—?dú)⑹旨?jí)功能—平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品。我們將此稱為“平臺(tái)的邏輯”。顧名思義，平臺(tái)框架是圈人的，殺手級(jí)功能是黏人的，平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品是“玩人”的。所謂平臺(tái)，無(wú)非是一個(gè)自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。比如亞馬遜，只有“一鍵下單”這個(gè)殺手級(jí)功能出現(xiàn)之后，我們才可以稱其為平臺(tái)。因?yàn)樗苯記Q定了用戶的購(gòu)書體驗(yàn)，從而為Kindle的推出鋪平了道路。換句話說(shuō)，用戶和書商在Kindle這個(gè)平臺(tái)上想真正無(wú)縫對(duì)接起來(lái)，就必須要有“一鍵下單”這個(gè)功能。微信在“紅包”出現(xiàn)之前，還不能算是一個(gè)真正意義上的平臺(tái)，而更像是我們所說(shuō)的平臺(tái)框架。大家都知道聊天就是生產(chǎn)力，可是怎么生產(chǎn)并沒(méi)能搞得很清楚?！凹t包”的推出無(wú)疑有兩大優(yōu)勢(shì)：游戲化和交易便捷化。我可以不知道你的銀行卡號(hào)，僅用對(duì)話框就能完成轉(zhuǎn)賬功能，把傳統(tǒng)型交易的步驟大大壓縮。而和支付寶相比，又可以不必以商品為中介，就迅速轉(zhuǎn)賬或者支付，無(wú)疑又?jǐn)U大了在線支付的想象空間。我們認(rèn)為，“紅包”的作用不僅在圈更多用戶上，而是如果這真是一項(xiàng)殺手級(jí)功能的話，一款顛覆性的平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品就會(huì)離我們不遠(yuǎn)了。這款產(chǎn)品不是微信，但肯定脫胎于微信?，F(xiàn)在來(lái)看，馬云為“來(lái)往”站臺(tái)時(shí)的熱情顯得格外虛無(wú)?？梢哉f(shuō)，一個(gè)“紅包”就秒殺了馬云。平臺(tái)的緣起眼下，無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，還是其他產(chǎn)業(yè)，都進(jìn)入了一個(gè)言必稱“平臺(tái)”的商業(yè)語(yǔ)境，尤其是當(dāng)平臺(tái)和“商業(yè)模式”、“公司戰(zhàn)略”聯(lián)系在一起的時(shí)候。筆者想在這里首先糾正這兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，平臺(tái)既不是“商業(yè)模式”，也不是“公司戰(zhàn)略”，而是一種天然屬性。這種天然屬性客觀存在，但是能否展現(xiàn)出來(lái)，卻和主體的意愿、能力、外界的環(huán)境有很大關(guān)系，也即，企業(yè)需不需要做平臺(tái)、有沒(méi)有能力做平臺(tái)和做平臺(tái)的時(shí)機(jī)。在很多年前，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》出版過(guò)一本名為《管理思想》的書。其實(shí)，這本書更像是管理詞典，里面囊括了半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)的管理名詞，但當(dāng)時(shí)卻并沒(méi)有“平臺(tái)”這個(gè)詞。也許“平臺(tái)”是一個(gè)太沒(méi)有必要專門提及的概念了，因?yàn)樗谌祟惿虡I(yè)文明發(fā)軔之時(shí)就已經(jīng)作為一種特有的屬性存在。甚至有的學(xué)者認(rèn)為，“平臺(tái)”就是“市場(chǎng)”的具象化。亞里士多德認(rèn)為，人的本質(zhì)是社會(huì)動(dòng)物。通過(guò)情感互動(dòng)、商品交易、社會(huì)交往，人們得以彼此生活在一起。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，這一切源于價(jià)值的交換。人的交往注定會(huì)因?yàn)槎嘞蚧?dòng)，而成為一個(gè)關(guān)系的集合體。如果我們認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)活動(dòng)或者管理的本質(zhì)落腳點(diǎn)在于“人”的時(shí)候，就不難理解為何“平臺(tái)”就是企業(yè)的天然屬性了。斯隆商學(xué)院的施馬蘭西教授(RichardL.Schmalensee)并沒(méi)有直接使用“平臺(tái)”這個(gè)詞，而是使用了一個(gè)化學(xué)術(shù)語(yǔ)——觸媒。這是催化劑的同義詞，意為催化其他物品之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。這是一個(gè)很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表達(dá)出了“平臺(tái)”的根本特征，一方面在根子上駁斥了邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)模型。就像斯坦福大學(xué)的謝德蓀教授(EdisonTse)認(rèn)為的那樣，波特的理論是“流”理論，“平臺(tái)”的理論是“源”理論。我們可以進(jìn)一步認(rèn)為，“流”理論從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是遵從了牛頓經(jīng)典力學(xué)的范式，——世界是靜態(tài)的，線性的。顯然，這種范式早已經(jīng)不再適用于用生物信息邏輯表述的當(dāng)下時(shí)代了。施馬蘭西認(rèn)為，企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)觸媒需要具備如下條件：有兩組或者更多顧客群體；顧客群體在某種程度上相互需要；這些顧客群體無(wú)法依靠自身力量獲取他們之間相互吸引的價(jià)值；顧客群體依賴某種觸媒來(lái)推動(dòng)他們之間的價(jià)值創(chuàng)造。抽離出來(lái)可以用一句話來(lái)表述，價(jià)值的產(chǎn)生在于用戶之間的互動(dòng)，這也是企業(yè)存在的意義。無(wú)疑，企業(yè)在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色，這個(gè)社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價(jià)值主張，并設(shè)定管理的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)提供信息服務(wù)。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶、eBay，無(wú)一不是這樣。平臺(tái)的兩大類型無(wú)論是“源創(chuàng)新”也好，觸媒也罷，相比較以線性思維為主的牛頓力學(xué)時(shí)代，平臺(tái)最本質(zhì)的特點(diǎn)在于是否從根本上是開(kāi)放的生命體。用海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻脑拋?lái)說(shuō)，做平臺(tái)必須要開(kāi)放。只有開(kāi)放，才能形成更多的生命接口。而這種開(kāi)放不僅僅是簡(jiǎn)單的縱向供應(yīng)鏈的開(kāi)放，橫向客戶群體之間的開(kāi)放，甚至要促進(jìn)供應(yīng)鏈和客戶群之間的縱橫交錯(cuò)的開(kāi)放，最后形成一張巨大的、關(guān)系交錯(cuò)蕪雜的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。再以沃爾瑪為例。成立初期，沃爾瑪僅僅是把批發(fā)來(lái)的商品擺在貨架上供消費(fèi)者挑選，看起來(lái)和傳統(tǒng)的零售商沒(méi)有什么區(qū)別。當(dāng)門店逐漸增多的時(shí)候，沃爾瑪開(kāi)始利用自己貨架優(yōu)勢(shì)和分銷體系誘導(dǎo)供應(yīng)商提供更加符號(hào)消費(fèi)者需求的商品。當(dāng)供應(yīng)商的商品在沃爾瑪不能實(shí)現(xiàn)熱銷的話，自然就會(huì)被淘汰出供應(yīng)商名單。這就逼著供應(yīng)商深入到消費(fèi)者中去，與他們互動(dòng)，隨時(shí)了解消費(fèi)者的需求。目前關(guān)于描述平臺(tái)的數(shù)目很多，但是都存在一個(gè)問(wèn)題：人們把平臺(tái)簡(jiǎn)單地看做是戰(zhàn)略，而將觀察重心放在了產(chǎn)品形態(tài)上。依照前文所講，平臺(tái)是企業(yè)的天然屬性，除了戰(zhàn)略之外，企業(yè)的組織形態(tài)理所當(dāng)然也是考察平臺(tái)的重要視角。筆者認(rèn)為，平臺(tái)的開(kāi)放應(yīng)該從兩個(gè)維度來(lái)看，能力的開(kāi)放(包括了底層的技術(shù)開(kāi)放，用戶入口的開(kāi)放，資源的開(kāi)放等等)和組織的開(kāi)放。能力的開(kāi)放最后形成的是平臺(tái)型的產(chǎn)品，組織的開(kāi)放形成的是平臺(tái)型的組織。平臺(tái)型產(chǎn)品的三步法則能力的開(kāi)放可以看做是企業(yè)在組織形態(tài)之外的一切開(kāi)放。以蘋果公司為例。蘋果公司本身并不是開(kāi)放型組織，但是iPhone則是一款典型的平臺(tái)型產(chǎn)品。這一切都源于蘋果對(duì)系統(tǒng)入口的有限度開(kāi)放。如前所述，平臺(tái)型產(chǎn)品的成長(zhǎng)有一條清晰可見(jiàn)路徑：平臺(tái)框架—?dú)⑹旨?jí)功能—平臺(tái)產(chǎn)品。亞馬遜的平臺(tái)意愿是在貝索斯創(chuàng)業(yè)之初就確立的。最一開(kāi)始，亞馬遜要做一個(gè)專注于圖書的電商平臺(tái)，我們可以將其看做“平臺(tái)框架”。除了明顯低于傳統(tǒng)書店的售價(jià)之外，亞馬遜獨(dú)有的推薦算法幫助它積累了大量的用戶資源。1998年的時(shí)候，亞馬遜的用戶人數(shù)已經(jīng)達(dá)到了310萬(wàn)。第二年，亞馬遜開(kāi)發(fā)的“一鍵下單功能”便申請(qǐng)了專利保護(hù)。這個(gè)創(chuàng)新功能被很多人認(rèn)為不過(guò)是把用戶的購(gòu)買步驟壓縮到了一步而已。但就是這個(gè)符合貝索斯認(rèn)為的互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物極簡(jiǎn)原則的功能開(kāi)始了亞馬遜在用戶體驗(yàn)上的一系列動(dòng)作?！耙绘I下單”無(wú)疑是這個(gè)平臺(tái)框架中的殺手級(jí)功能。2007年11月19日，貝索斯宣布亞馬遜推出電子書閱讀器Kindle。這項(xiàng)被評(píng)論人士認(rèn)為很丑陋的電子產(chǎn)品在一年之后共出售了24萬(wàn)臺(tái)，不但讓那些不看好Kindle的人閉了嘴，還讓傳統(tǒng)書商們感到了震動(dòng)。如今，我們覺(jué)得電子書已經(jīng)不算什么新鮮事物，Kindle也已經(jīng)進(jìn)化到了觸摸平板，這是因?yàn)槲覀兊拈喿x習(xí)慣已經(jīng)被亞馬遜悄然改變了。Kindle無(wú)疑是一款顛覆性產(chǎn)品，它成功地挾用戶資源以令書商，徹底顛覆了持續(xù)了上百年的傳統(tǒng)出版業(yè)。而Kindle則是亞馬遜這個(gè)平臺(tái)框架中誕生出來(lái)的一款出色的平臺(tái)型產(chǎn)品。我們同樣可以利用這樣的路徑審視iPhone的成功。最早期的iTunes只能燒錄音樂(lè)和管理音樂(lè)，很快，與iPod的結(jié)合讓蘋果瞬間擁有了大量音樂(lè)愛(ài)好者，粉絲經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)初步體現(xiàn)?，F(xiàn)在來(lái)看彼時(shí)的iTunes正是平臺(tái)框架。2003年，殺手級(jí)功能iTunes商店上線，18個(gè)小時(shí)內(nèi)就賣出27.5萬(wàn)首歌曲，iPod的用戶也因此大漲。蘋果的用戶群持續(xù)擴(kuò)大。2007年，平臺(tái)型產(chǎn)品iPhone問(wèn)世，iTunes的模式被很好地移植到了手機(jī)中，也就是AppStore。規(guī)模龐大的用戶資源，蘋果接口對(duì)應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)者的開(kāi)放，加之分成政策，iPhone很快就成為了一款風(fēng)靡全球的平臺(tái)型智能手機(jī)，并最終改變了整個(gè)手機(jī)行業(yè)。海爾的平臺(tái)型組織平臺(tái)型組織則是從組織的開(kāi)放度來(lái)看。在這里之所以說(shuō)是組織，而不是企業(yè)，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)真正的平臺(tái)型組織大都是非公司形態(tài)。最典型的莫過(guò)于維基百科，維薩組織和Linux。雖然這三家組織都有核心的小團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們發(fā)揮的作用和對(duì)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度遠(yuǎn)不及一家傳統(tǒng)意義上的公司。其中維基百科和Linux本身既代表了開(kāi)放型組織，又是一種開(kāi)放型產(chǎn)品，他們的用戶既是組織成員又是產(chǎn)品的制造者。平臺(tái)型組織更像是“無(wú)邊界組織”，組織的邊界就是產(chǎn)品的邊界。在這里尤其要提及的是海爾最新的組織變革實(shí)踐，這也是目前在公司層面進(jìn)行平臺(tái)型探索的典型。成為平臺(tái)型公司是張瑞敏對(duì)海爾變革的要求。這種變革理念源于張瑞敏對(duì)以3D打印、大數(shù)據(jù)為表征的第三次工業(yè)革命的前瞻。他不止一次在內(nèi)部會(huì)議上提出，當(dāng)3D打印真的普及的時(shí)候，社會(huì)化生產(chǎn)和創(chuàng)客式的螞蟻工廠會(huì)徹底顛覆傳統(tǒng)的制造業(yè)生產(chǎn)模式。其中最重要的特征就是通過(guò)個(gè)性化生產(chǎn)滿足個(gè)性化的需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)組織模式顯然無(wú)法靈敏感應(yīng)用戶的個(gè)性化需求，更不要說(shuō)個(gè)性化生產(chǎn)了。張瑞敏認(rèn)為，平臺(tái)就是快速配置資源的框架，所有的資源在這里可以配置起來(lái)。因此，對(duì)組織要求就是要變成自組織而不是他組織。“他組織永遠(yuǎn)聽(tīng)命于別人，自組織是自己來(lái)創(chuàng)新。”張瑞敏說(shuō)，“人單自推動(dòng)就是進(jìn)來(lái)更好的人，產(chǎn)生更好的結(jié)果，得到更高的利潤(rùn)，然后又引進(jìn)更好的人。組織最后應(yīng)該達(dá)到這樣的境界，也就是對(duì)員工角色的新定位：就像德魯克所說(shuō)的，每個(gè)人成為自己的CEO?！弊罱?，在海爾內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希