羅賓斯管理學(xué)-10激勵(lì)

第10章激勵(lì)激勵(lì)概述激勵(lì)的含義、激勵(lì)的過(guò)程、激勵(lì)的作用

激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論早期激勵(lì)理論當(dāng)代激勵(lì)理論激勵(lì)員工的實(shí)用性建議激勵(lì)概述激勵(lì)將有意識(shí)的外部刺激內(nèi)化為被管理者的自覺(jué)行動(dòng)，從而最大限度地提高員工的積極性和主動(dòng)性。激勵(lì)的作用調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過(guò)程需要目標(biāo)行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)理論內(nèi)容型理論（需要理論）需求層次理論、雙因素理論、“ＥＲＧ”理論、成就需要激勵(lì)理論過(guò)程型理論（研究激勵(lì)是如何發(fā)生的）期望理論、波特-勞勒模式、公平理論行為改造型理論（如何改造、轉(zhuǎn)變行為）強(qiáng)化理論、歸因論、挫折理論早期激勵(lì)理論X理論Y理論、需求層次理論、雙因素理論當(dāng)代激勵(lì)理論成就需要理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論麥格雷戈的X理論與Y理論（人性假設(shè)理論）要想讓員工付出最大努力，必須了解員工如何受到激勵(lì)以及為什么會(huì)被激勵(lì)，并調(diào)整活動(dòng)以滿(mǎn)足員工的需要。（卡片公司）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論-對(duì)人的消極觀(guān)念）采取“胡蘿卜加大棒”政策社會(huì)人假設(shè)培養(yǎng)職工的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論-積極的人性觀(guān)點(diǎn)）創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、鼓勵(lì)發(fā)展、幫助引導(dǎo)復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）因人因事而異，不可千篇一律馬斯洛的需求層次理論人的需要是按層次遞進(jìn)的，已經(jīng)滿(mǎn)足的需要不起激勵(lì)作用，了解主導(dǎo)需要。需要層次理論會(huì)出現(xiàn)例外。生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要衣食住行最大限度發(fā)揮潛能

自尊：實(shí)力、成就、勝任、信心受人尊重：名譽(yù)、威望、賞識(shí)人身、財(cái)產(chǎn)、職業(yè)、心理友誼、忠誠(chéng)、愛(ài)情赫茨伯格的雙因素理論保健因素：只能預(yù)防職工產(chǎn)生不滿(mǎn)。工作條件、薪水、監(jiān)督方式、組織政策、上下級(jí)的關(guān)系激勵(lì)因素：激勵(lì)員工努力工作。成就、賞識(shí)、責(zé)任、成長(zhǎng)、艱巨的工作滿(mǎn)意不滿(mǎn)意保健因素激勵(lì)因素沒(méi)有不滿(mǎn)意不滿(mǎn)意滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)赫茨伯格的觀(guān)點(diǎn)缺陷：樣本的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性、問(wèn)卷的方法和題目有問(wèn)題

奧德弗的“ＥＲＧ”理論把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要。生存(existence)需要全部的生理需要和物質(zhì)需要，與馬斯洛需要層次中的生理需要、部分安全需要相對(duì)應(yīng)。相互關(guān)系(relatedness)需要人與人之間的關(guān)系、聯(lián)系的需要，類(lèi)似于馬斯洛部分安全需要、全部友愛(ài)和歸屬需要、以及部分尊重需要。

成長(zhǎng)(growth)需要要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。與馬斯洛的需要層次中部分尊重的需要和整個(gè)自我實(shí)現(xiàn)需要相對(duì)應(yīng)。麥克利蘭的三種需要理論在物質(zhì)極大豐富的情況下，生理需要和安全需要基本上都能滿(mǎn)足。成就需要：追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受人控制的欲望歸屬需要：建立友好親密人際關(guān)系的愿望。高成就需要的管理者未必是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是大規(guī)模組織。因?yàn)樗麄冴P(guān)注自己的成就，而優(yōu)秀的管理者應(yīng)幫助他人獲得成就。優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人。幾種需要理論的對(duì)比赫茲伯格的雙因素論馬斯洛的需要層次論奧德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要論激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要成長(zhǎng)需要相互關(guān)系需要生存需要成就需要權(quán)力需要友誼需要保健因素

曹雪芹食不果腹仍堅(jiān)持創(chuàng)作《紅樓夢(mèng)》，處于需要的哪個(gè)層次？日本人不確定性規(guī)避高，高居之首的需要可能是丹麥、挪威、瑞典、芬蘭，處于頂端的需要可能是

弗魯姆的期望理論人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做某事達(dá)到目的。激勵(lì)力=效價(jià)*期望值激勵(lì)力：激勵(lì)水平的高低或個(gè)人努力的程度。效價(jià)：個(gè)人對(duì)某一目標(biāo)的重視程度與評(píng)價(jià)高低。期望值：得到報(bào)酬、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主觀(guān)概率。假設(shè)你臨近畢業(yè)，想找一份工作，下列廣告：萬(wàn)科招聘副總裁，年薪50萬(wàn)元電影院清理座位下的口香糖，每小時(shí)8元大企業(yè)招聘見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，起薪5萬(wàn)元績(jī)效努力滿(mǎn)足感外酬內(nèi)酬對(duì)獎(jiǎng)酬的公平感能力和素質(zhì)環(huán)境的限制獎(jiǎng)酬的效價(jià)期望值1234567A7B89波特和勞勒的激勵(lì)模式亞當(dāng)斯的公平理論當(dāng)一個(gè)人作出成績(jī)?nèi)〉脠?bào)酬后，不僅關(guān)心所得的絕對(duì)量，更關(guān)心相對(duì)量。進(jìn)行種種比較，并影響今后努力的程度。所得：收入、認(rèn)可、提升、社會(huì)關(guān)系和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。付出：時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、努力、教育和忠誠(chéng)。A所得A所得A所得B所得B所得B所得A付出A付出A付出B付出B付出B付出不公平（報(bào)酬過(guò)低）公平的獎(jiǎng)勵(lì)不公平（報(bào)酬過(guò)高）=“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”＜＞計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資獎(jiǎng)勵(lì)不足獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)公平斯金納的強(qiáng)化理論人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激所作的反應(yīng)，只要改變外部環(huán)境的刺激因素，就可以改變行為。強(qiáng)化類(lèi)型積極強(qiáng)化：通過(guò)提供希望的結(jié)果強(qiáng)化行為。消極強(qiáng)化：通過(guò)逃避不希望的行為強(qiáng)化行為。懲罰：運(yùn)用消極或不愉快結(jié)果減少不希望的行為消退：通過(guò)忽視而減少不希望的結(jié)果。強(qiáng)化重點(diǎn)應(yīng)放在積極強(qiáng)化而不是懲罰上，管理者應(yīng)忽視而不是懲罰不認(rèn)同的行為。強(qiáng)化方式強(qiáng)化方式連續(xù)強(qiáng)化：計(jì)件工資。間歇強(qiáng)化固定間隔：每月支付薪水、學(xué)生的期末考試?？勺冮g隔：不定期的抽測(cè)。固定比例強(qiáng)化：每銷(xiāo)售5個(gè)信用卡獲一個(gè)小獎(jiǎng)勵(lì)。變動(dòng)比例強(qiáng)化：訂單在第2次進(jìn)行表?yè)P(yáng)，接下來(lái)第7、9、5、3次進(jìn)行表?yè)P(yáng)；根據(jù)銷(xiāo)售額的難易程度獲得獎(jiǎng)勵(lì)。海德的歸因理論研究人們對(duì)獲得成功或遭到失敗的歸因傾向。人們對(duì)過(guò)去成功或失敗的行為主要?dú)w結(jié)于四個(gè)方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。內(nèi)因和外因穩(wěn)定因素和不穩(wěn)定因素可以控制的因素和不可以控制的因素指導(dǎo)下屬正確的歸因傾向成功的行為歸結(jié)為失敗的行為歸結(jié)為目標(biāo)設(shè)定理論在北美，與生俱來(lái)的高成就需要者不足10%-20%設(shè)置具體明確的目標(biāo)，比“盡力就好”的一般性目標(biāo)有更好的績(jī)效，明確的目標(biāo)會(huì)提高工作績(jī)效。設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，困難的目標(biāo)一旦被接受，比簡(jiǎn)單目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。參與目標(biāo)設(shè)置：與分派目標(biāo)相比，提高了目標(biāo)的可接受性，愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力。反饋信息可以指導(dǎo)行為，自發(fā)的反饋比來(lái)自外部的反饋更具激勵(lì)作用。權(quán)變因素：目標(biāo)承諾、自我效能感、民族文化。激勵(lì)多元化的員工隊(duì)伍男性更強(qiáng)調(diào)工作中的自主性；女性更看重學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、方便而靈活的工作時(shí)間、良好的人際關(guān)系。年輕、單身和老員工不同文化下的員工知識(shí)型員工和一般員工、臨時(shí)工激勵(lì)員工的實(shí)用性建議從理論到實(shí)務(wù)：激勵(lì)員工的實(shí)用性建議對(duì)激勵(lì)員工的一些建議認(rèn)清人體差異要讓員工認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)成的檢查系統(tǒng)公平性個(gè)別化獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬與績(jī)效掛鉤使用目標(biāo)不要忽略金錢(qián)人與工作的匹配激勵(lì)員工的實(shí)用性建議認(rèn)清個(gè)體差異：?jiǎn)T工在需要、態(tài)度、個(gè)性等各不相同。人與工作的匹配：高成就需要者讓他們參與設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，有工作的自主權(quán)，能得到反饋。運(yùn)用目標(biāo)：擁有困難而具體的目標(biāo)比盡力而為更能激勵(lì)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的：如果員工認(rèn)為無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就會(huì)降低努力程度。個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)：了解員工的差異并對(duì)其實(shí)施個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)，包括加薪、晉升、表?yè)P(yáng)