《銀行員工績效管理研究文獻(xiàn)綜述【5600字】》

銀行員工績效管理研究文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u13874銀行員工績效管理研究文獻(xiàn)綜述 143281.1國外研究現(xiàn)狀 1301531.國外員工績效管理理論及概念內(nèi)涵的研究現(xiàn)狀 16512.國外銀行員工績效管理問題的研究現(xiàn)狀 268563.國外銀行員工績效管理方式或?qū)Σ?311451.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 498231.國內(nèi)員工績效管理理論的研究現(xiàn)狀 43062.國內(nèi)銀行員工績效管理問題的研究現(xiàn)狀 4222293.國內(nèi)銀行員工績效管理方式或?qū)Σ叩难芯楷F(xiàn)狀 5277801.3研究評述與未來展望 6本文通過知網(wǎng)、萬方以及學(xué)校圖書館等渠道獲得以下的文獻(xiàn)資料，可以發(fā)現(xiàn)，近年來,隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及大幅度提升,股份制銀行林立,外資銀行的進(jìn)入國內(nèi)市場,導(dǎo)致金融領(lǐng)域內(nèi)有大量的參與者，這些市場參與者的業(yè)務(wù)趨勢相似，目標(biāo)客戶重疊。商業(yè)銀行積極建立科學(xué)的管理體系，在競爭中求生存。商業(yè)銀行已經(jīng)認(rèn)識到人力資源管理是系統(tǒng)的重要組成部分，績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。本部分主要對員工績效管理理論的研究現(xiàn)狀、員工績效管理問題的研究現(xiàn)狀以及員工績效管理方式或?qū)Σ叩难芯楷F(xiàn)狀三部分進(jìn)行了總結(jié)分析。1.1國外研究現(xiàn)狀作為人力資源管理的核心的績效管理問題，西方發(fā)達(dá)國家更早的開始著手研究。國外員工績效管理理論及概念內(nèi)涵的研究現(xiàn)狀FrancisB(2012)在研究中提出績效管理應(yīng)當(dāng)包含多個層面的含義，公司中是不存在單一的績效考核指標(biāo)，個人目標(biāo)需要與組織的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)起來才能具備切實(shí)意義；另外，績效是一種行為和過程，組織不應(yīng)當(dāng)僅著眼于結(jié)果；管理者可以對員工工作實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行必要控制來掌握員工績效的行為，因此績效考核的實(shí)施對于員工工作積極性提升有重要意義。Grantham.M(2013)指出企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略必須與績效考核評價體系關(guān)聯(lián)，企業(yè)的發(fā)展離不開對員工的激勵政策、績效考核評價等。Taylor(2016)認(rèn)為績效考核應(yīng)當(dāng)包括多個應(yīng)用階段，不僅僅包括前期績效考核方案設(shè)計(jì)和績效考核目標(biāo)的建立，還應(yīng)該包括中期的績效考核體系實(shí)施，以及后期的績效考核應(yīng)用、溝通、反饋等。Ainsworth和Smith（1993）認(rèn)為績效管理是管理員工個人績效的過程。這一觀點(diǎn)保留了績效管理的目的是員工個人。以員工為中心，確定每位員工的目標(biāo)，并對工作進(jìn)行反饋和評估。Armstrong和Baron（1998）認(rèn)為績效管理是一種戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略，旨在提高員工的績效，提高員工的個人和團(tuán)隊(duì)能力，以實(shí)現(xiàn)維持組織可持續(xù)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)。1990年，坎貝爾提出了一個基于三個參數(shù)的績效模型，包括陳述性知識、程序性知識、技能和動機(jī)。此外，我們從這三個方面提出了八個性能組件。這些組件提供特定于工作的任務(wù)績效、特定于工作的任務(wù)績效、書面、口頭溝通、努力、紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)和同事的便利、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)以及管理。Motovidero和Scott發(fā)現(xiàn)任務(wù)績效和情境績效獨(dú)立影響整體績效，因此他們區(qū)分任務(wù)績效和情境績效。1996年，他們進(jìn)行了其他研究，并將外圍性能分為兩個方面。Thebreedup（1999）認(rèn)為部門績效評估主要包括四個關(guān)聯(lián)：第一，混合績效計(jì)劃，第二，評估績效，評估績效評估過程，第四，總結(jié)績效評估結(jié)果。Torrington和Hall（1999）認(rèn)為績效測試在績效管理過程中非常重要，可以加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通。M.A.Barrett（2013）在研究中提出，評價指標(biāo)可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)錯誤數(shù)量和客戶滿意度評分?？蓪趧訝顩r評價與員工勞動質(zhì)量評價相結(jié)合。GregorVirant,Iztok(2014)發(fā)現(xiàn)員工的績效激勵制度與銀行績效管理之間成正向比例關(guān)系，商業(yè)銀行的高效發(fā)展離不開對于員工績效激勵制度，保障員工權(quán)益的重視。國外銀行員工績效管理問題的研究現(xiàn)狀（1）績效考核體系陳舊。AzadehA,HeydarianD,NematiK(2018)認(rèn)為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢影響下，商業(yè)銀行面臨著發(fā)展緩慢和績效考核體系陳舊的雙重隱患，優(yōu)化設(shè)計(jì)考核體系是一個可以推進(jìn)商業(yè)銀行長久發(fā)展的重要舉措，也可以增強(qiáng)銀行在金融市場上的競爭力。Tsay（2010）在以往研究的基礎(chǔ)上指出，傳統(tǒng)的績效管理方法過于注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了長期非財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司平衡短期指標(biāo)和長期指標(biāo)之間的關(guān)系，并為戰(zhàn)略管理提供協(xié)同效應(yīng)。（2）考核指標(biāo)單一。Ecle（1992）認(rèn)為，一些公司僅使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量績效水平。過去，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心利潤指標(biāo)。Sangenberg（1992）認(rèn)為，傳統(tǒng)的績效評估長期以來與組織中的其他因素分離，包括組織文化、組織戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)支持和承諾。國外銀行員工績效管理方式或?qū)Σ撸?）采用不同績效考核方式。AlanB和Steve.R(2008)認(rèn)為大多數(shù)使用平衡計(jì)分卡的銀行，更能夠?qū)崿F(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。Ittne,L(2010)在商業(yè)銀行中使用平衡計(jì)分卡方法為案例研究對象，重點(diǎn)研究定性指標(biāo)因素。通過分析定性指標(biāo)·因素如工作量、服務(wù)質(zhì)量和差錯率等，與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的聯(lián)系，建立函數(shù)發(fā)現(xiàn)二者之間存在正向關(guān)聯(lián)，但絕對不是線性的增長趨勢。KevinL(2012)在文中要通過研究平衡計(jì)分卡在績效管理中的重要性，足夠重視并能很好的應(yīng)用實(shí)施，企業(yè)才能在同類銀行中保持競爭優(yōu)勢，不被激勵市場淘汰。MarshallMeyer（2006）描述了團(tuán)隊(duì)績效管理的細(xì)節(jié)，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效管理應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)本身負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)在績效管理中扮演著重要角色，而不是個人。根據(jù)目標(biāo)管理方法，高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，中層管理者細(xì)分目標(biāo)。然后下達(dá)細(xì)分的目標(biāo)，以確保團(tuán)隊(duì)每一個員工能理解自己這一環(huán)應(yīng)該做到什么并作出配合，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)自行設(shè)計(jì)出適合自己的績效管理體系。（2）認(rèn)真記錄績效資料。Denisi,smith,C.E(2014)通過先前績效考核理論和模型的研究和探索，由績效管理過程的問題總結(jié)成書面文字，為銀行績效考核小組提供足夠的理論依據(jù)，這樣能更好的提高績效考核管理的成果。（3）完善績效反饋機(jī)制。RaffoniA,VisaniF,BartoliniM(2018)指出銀行在運(yùn)行績效考核體系時，應(yīng)該實(shí)時跟蹤員工所反饋的意見，管理人員應(yīng)注重解決員工遇到的困難。只有將員工反饋機(jī)制也納入績效考核的部分，才能體現(xiàn)銀行對員工的關(guān)心度，使高層和員工之間形成緊密的配合關(guān)系。（4）關(guān)注績效結(jié)果的應(yīng)用。FrancoM，OtleyD(2018)在對英國商業(yè)銀行進(jìn)行考核研究中發(fā)現(xiàn)，員工的工作熱情與績效管理的順利實(shí)施有很大關(guān)系，增加獎勵性辦法提升其工作熱情和崗位的奉獻(xiàn)精神，從而提高銀行整體的績效考核效益。SelvarajanTT（2018）指出績效考核要在企業(yè)發(fā)展中建立以薪酬為核心的考核制度，員工的績效考核與薪酬福利體系緊密相連，薪酬的激勵增強(qiáng)了員工的工作積極性，提升了員工的工作潛力，提升了整個公司的績效水平。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)員工績效管理理論的研究現(xiàn)狀韋小慶（2016）指出平衡計(jì)分卡方法可以在商業(yè)銀行的績效考核中實(shí)現(xiàn)有效的應(yīng)用是因?yàn)殂y行員工業(yè)務(wù)的考核中既需要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，也需要注重運(yùn)營和客戶關(guān)系，同時銀行業(yè)務(wù)工作的復(fù)雜性需要員工注重個人的成長。舒鈺珊認(rèn)為績效管理一般可以分為兩類：第一種類型是管理類型。這種類型主要是為了提高成熟企業(yè)的勞動法律和行為標(biāo)準(zhǔn)。第二類是一種激勵類型，它提高了雇主工作的主動性，并使他們達(dá)到主要用于長期企業(yè)的最高國家職位。趙國軍（2013）認(rèn)為，所謂績效管理是指通過各級管理者和員工共同參與績效規(guī)劃、績效咨詢和溝通，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)的循環(huán)過程?？冃гu估和績效結(jié)果在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的應(yīng)用。國內(nèi)銀行員工績效管理問題的研究現(xiàn)狀（1）缺乏考核依據(jù)。黃秋華（2020）認(rèn)為國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)工作人員的績效考核缺乏有效依據(jù)，需要進(jìn)一步優(yōu)化考核指標(biāo)，制定有差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)。羅大川認(rèn)為，目前針對核心員工缺少科學(xué)評估，不能有效預(yù)測核心員工的供給和需求，缺少儲備培育核心員工的前瞻性。（2）績效結(jié)果無法應(yīng)用。張鑫（2020）認(rèn)為，現(xiàn)下銀行績效管理上有一系列問題，例如績效結(jié)果無法合理應(yīng)用，員工抵觸績效管理，導(dǎo)致績效管理工作難以進(jìn)行。因此，有必要對績效管理體系進(jìn)行有效的完善，并通過績效管理中的積分制管理來引導(dǎo)員工的激勵和行為。湛欣欣（2017）中國建設(shè)銀行沈陽信用卡中心績效評估體系。首先，進(jìn)行了理論和概念分析，分析了績效評價、績效評價和績效管理的特點(diǎn)。其次，分析了沈陽信用卡中心績效評價的現(xiàn)狀，通過問卷調(diào)查總結(jié)出沈陽信用卡中心績效評價存在的問題，包括缺乏有效的溝通和反饋，員工滿意度低?？冃гu估結(jié)果使用不足。陜捷（2019）認(rèn)為，商業(yè)銀行績效評價成效的同時，必須要清晰地認(rèn)識到績效評價所存在的問題，缺乏完善的績效反饋機(jī)制。很多銀行將重點(diǎn)放在績效考核過程上，而忽視了對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，尤其是忽視與員工的溝通，導(dǎo)致績效評價失去了原有的意義。（3）績效管理過程割裂。劉哲（2018）認(rèn)為許多企業(yè)對于績效管理認(rèn)知只是停留在表面上，沒有將管理環(huán)節(jié)充分展現(xiàn)在整個績效管理之中，認(rèn)為績效評估就是績效管理，忽視績效指導(dǎo)和溝通，忽視績效反饋環(huán)節(jié)，將績效管理和績效評估等同起來。何戰(zhàn)利（2019）研究了中國農(nóng)業(yè)銀行分行的績效管理。本文首先分析了商業(yè)銀行績效管理的理論、過程和方法，總結(jié)了AH分行的現(xiàn)狀和績效管理的現(xiàn)狀。在這方面，他分析了AH分行績效管理中存在的問題，包括績效規(guī)劃缺乏合理性，尤其是評價方向模糊，但僅僅進(jìn)行咨詢溝通是不夠的?？冃гu估時間長，沒有有效的反饋；沒有人支持不完全影響員工積極性的評估結(jié)果。據(jù)他分析，造成這些問題的原因是管理人員的能力和素質(zhì)不足，各部門之間協(xié)調(diào)一致，部門職責(zé)分工不清，缺乏有效的信息技術(shù)支持。（4）績效管理觀念落后。劉蕾認(rèn)為國有商業(yè)銀行一線員工流失問題并不是突然爆發(fā)的，而是日漸形成，國有商業(yè)銀行管理觀念滯后，在員工管理上以事為主，管理方式單一，要求員工服從命令，不會對重點(diǎn)需要關(guān)注的員工進(jìn)行進(jìn)一步的員工溝通和管理工作，也沒有及時解決這部分員工遇到的困難。并且商業(yè)銀行對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃欠缺，對于一群有想法的員工，將他們安排到最辛苦的一線柜員崗位，一做就是好幾年，沒有學(xué)習(xí)其他業(yè)務(wù)的機(jī)會，員工對于自己未來的職業(yè)發(fā)展方向感到迷茫，甚至覺得沒有發(fā)展前途。張旭（2020）認(rèn)為，基層網(wǎng)點(diǎn)對于員工的績效管理僅僅停留在簡單考核層面，考核辦法差異大，缺乏統(tǒng)一性和可比性。王軼菡（2016）認(rèn)為目前商業(yè)銀行的績效考核過程中存在績效目標(biāo)過高、激勵方式存在缺陷、員工申訴無法得到充實(shí)、考核指標(biāo)體系不合理、員工無法通過績效考核體系了解銀行戰(zhàn)略，缺乏歸屬感、績效考核結(jié)果反饋無法真正幫助員工進(jìn)步或發(fā)現(xiàn)個人的不足、考核者本身缺乏績效考核知識、員工參與度不高等問題。張馨文（2020）認(rèn)為商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重主要原因是在員工績效管理過程中，考核者與被考核者缺乏溝通。王思涵認(rèn)為，商業(yè)銀行績效管理體系已經(jīng)成熟，但由于缺乏績效指標(biāo)和績效考核流程的實(shí)施，無法發(fā)揮激勵和約束作用。艾建勇認(rèn)為中國的商業(yè)評估體系和方法不全面、不科學(xué)。艾建勇認(rèn)為，如果員工流失問題長期存在，將對銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，容易造成中央客戶資源流失、團(tuán)隊(duì)工作效率下降、新興成本上升等負(fù)面影響。張?zhí)扃髡J(rèn)為青年員工離職原因主要為薪酬福利無法滿足心理預(yù)期、青年員工職業(yè)發(fā)展受限，績效考核制度不夠合理、工作氛圍過于緊張。國內(nèi)銀行員工績效管理方式或?qū)Σ叩难芯楷F(xiàn)狀（1）建立完善的績效考核體系。王淑紅（2002）提到高效的績效管理可以提高員工工作動機(jī)水平，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)，使人力資源管理成為一個完成的系統(tǒng)，幫助員工和組織實(shí)現(xiàn)雙贏。張鵬濤（2012）認(rèn)為，通過多樣化、多層次、立體化考核指標(biāo)的設(shè)置，各個部門以及個人為了整體目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)，也可大大推動協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮整體的發(fā)展?jié)撃?。對于業(yè)績突出、能力較強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)防控水平較高的員工進(jìn)行一定標(biāo)準(zhǔn)的獎勵，可以形成模范效益，帶動其他員工不斷提升發(fā)展質(zhì)量、工作效率，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的高質(zhì)量發(fā)展。平衡計(jì)分卡的思想是提出一個戰(zhàn)略，創(chuàng)建一個戰(zhàn)略地圖，分解目標(biāo)，形成一個評價指標(biāo)體系。構(gòu)建了完善的組織保障體系，構(gòu)建了暢通的溝通反饋渠道，建立了績效考核結(jié)果投訴機(jī)制，分析了績效考核保障方案。他提出了改進(jìn)建議，即績效指標(biāo)的設(shè)置要針對業(yè)務(wù)目的，合理做到最好，部門分工明確，各部門職責(zé)明確，加強(qiáng)溝通，提高績效咨詢的效率和效果，豐富方法，擴(kuò)大評估結(jié)果范圍，暢通溝通渠道，重點(diǎn)關(guān)注與薪酬、晉升、監(jiān)督機(jī)制的關(guān)系。（2）采用不同績效考核方式。牛珊（2018）認(rèn)為平衡計(jì)分卡是商業(yè)銀行的績效考核的首要選擇，平衡計(jì)分卡側(cè)重于中長期發(fā)展戰(zhàn)略，通過運(yùn)用四個維度將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，因此將任務(wù)落實(shí)到具體的崗位部門，從而促進(jìn)了商業(yè)銀行戰(zhàn)略的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；由于當(dāng)前商業(yè)銀行面臨巨大的市場壓力，人員流動比較頻繁，而平衡計(jì)分卡的應(yīng)用更加突出對員工成長與學(xué)習(xí)的關(guān)注，這樣可以通過側(cè)重員工忠誠度的培養(yǎng)、突出員工自我核心價值的實(shí)現(xiàn)等激發(fā)員工的工作積極性，降低優(yōu)秀人員流失的比例，構(gòu)建高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)此外，平衡計(jì)分卡績效評價體系有助于提高商業(yè)銀行的綜合實(shí)力。王文治（2020）認(rèn)為商業(yè)銀行需要提升對員工的績效管理水平，采取目標(biāo)管理法來完善員工績效管理結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制。（3）發(fā)揮員工自主能動性。許航敏（2019）認(rèn)為，績效產(chǎn)生于主體的行為，績效水平與主體行為的有效性密切相關(guān)，主體行為的有效性取決于主體的責(zé)任表現(xiàn)和主動性。而且，責(zé)任能力和