《家電企業(yè)發(fā)展問題研究5400字（論文）》

國內(nèi)家電企業(yè)格力、美的和海爾的發(fā)展策略對比研究摘要：目前縱觀家電市場的競爭態(tài)勢，發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再拘泥與傳統(tǒng)的單一技術(shù)、制造工藝、品牌等上的競爭，而是其整體綜合實力的較量。對此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢，在市場中占據(jù)相應份額，制定與選擇貼合自身實際和體現(xiàn)特征的發(fā)展策略，才能充分彰顯企業(yè)的核心競爭力，當然也直接關系到企業(yè)的興衰與成敗。本文通過對我國三大家電巨頭即海爾、美的以及格力發(fā)展策略的進行對比分析研究，就發(fā)展策略的選擇上，三大企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特色，但是共通點就在于策略的選擇與實施的基礎是自身企業(yè)發(fā)展的實際現(xiàn)狀。關鍵詞：家電企業(yè)；發(fā)展策略；對比分析引言隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，家電市場也在不斷發(fā)展。在計劃經(jīng)濟體制下，家用電器作為緊俏產(chǎn)品，其利潤相對較高，所以越來越多的公司進入了家用電器行業(yè)。而在市場經(jīng)濟體制下，家用電器是老百姓的必需品，同樣市場需求也很大。一般來說，當家電企業(yè)進入市場后，必須首先迅速占領市場，并且最好能夠進行合并和收購。但是，隨著市場競爭的發(fā)展，一些公司由于經(jīng)營不善被市場淘汰。由于家用電器制造的特性，生產(chǎn)的規(guī)模效應非常重要，創(chuàng)新技術(shù)將在投放市場后不久被復制和模仿。因此，家用電器公司要想生存就必須不斷創(chuàng)新。近年來，環(huán)保，節(jié)能，智能，安全已成為家電行業(yè)的創(chuàng)新點。高利潤的高端產(chǎn)品促使公司增加了對研發(fā)的投資，同時全球化市場的競爭也進一步激烈化了家電市場的競爭程度。本文通過對我國三大家電巨頭即海爾、美的以及格力發(fā)展策略的進行對比分析研究，就發(fā)展策略的選擇上，三大企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特色。在現(xiàn)有的市場競爭環(huán)境下，家電企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再僅僅局限與技術(shù)開發(fā)、制造工藝、品牌之間的競爭，而是其整體綜合實力的較量。對此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢，在市場中占據(jù)相應份額，制定與選擇貼合自身實際和體現(xiàn)特征的發(fā)展策略，才能充分彰顯企業(yè)的核心競爭力，當然也直接關系到企業(yè)的興衰與成敗。一、企業(yè)介紹（一）格力珠海格力電器企業(yè)自1991年成立之初起，發(fā)展至今已走過了將近三十個年頭，也從曾經(jīng)的小作坊發(fā)展為現(xiàn)今的聚集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及服務為一體的國際化家電龍頭企業(yè)。目前企業(yè)旗下的品牌主要有格力、晶弘以及TOSOT，據(jù)相關統(tǒng)計，珠海格力電器企業(yè)的主營產(chǎn)品可以分為20個大類、400多個系列以及12700多中規(guī)格，不過總的來說，其經(jīng)營的產(chǎn)品類型還是主要聚焦在空調(diào)、熱水器、冰箱以及手機等產(chǎn)品上，在收入上，空調(diào)所占的收入比例是占據(jù)著較大份額的?，F(xiàn)今，珠海格力電器企業(yè)在全球都設有基地，據(jù)2019年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，員工人數(shù)也達到了88800人，值得一提的是其專利達到了3.5萬項，從中就可以窺見格力的強大實力。（二）美的美的電器企業(yè)成立于1968年，發(fā)展至今已經(jīng)有50多年的歷史了，現(xiàn)今已經(jīng)成長為集電器、空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)以及職能供應鏈為一體的科技集團。在空調(diào)業(yè)務領域主要以家用空調(diào)、中央空調(diào)、供暖系統(tǒng)以及通風系統(tǒng)為核心，而機器人與自動化系統(tǒng)則以庫卡集團、安川機器人作為核心。最后，供應鏈板塊以安得智聯(lián)為集成解決方案服務平臺的智能供應鏈業(yè)務。現(xiàn)階段，美的集團旗下?lián)碛忻赖?、華凌、小天鵝等多個品牌，產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)橫縱向一體化。（三）海爾海爾集團始于1984年，其前身是一個即將瀕臨倒閉的國企，作為海爾集團董事的張瑞敏臨危受命，為了搞活企業(yè)，積極從國外引進先進的冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并在此基礎上開創(chuàng)了海爾品牌。在品牌的創(chuàng)立初期，正處于計劃經(jīng)濟時代，當時市場上倡導實現(xiàn)家電的量產(chǎn)，而海爾卻在這時提出質(zhì)量高于一切的發(fā)展理念，并且經(jīng)過“砸冰箱”這一事件使得自身的品牌予以打響，并且受到了廣大受眾的高度認可與接受，自此確立了冰箱行業(yè)的名牌地位。而海爾實施國際化以及多元化發(fā)展策略是在1992年就開始了，從傳統(tǒng)的冰箱生產(chǎn)、銷售不斷進行延伸，拓展到空調(diào)、洗衣機、電視、電腦等諸多產(chǎn)品領域，并且其市場也不在只是局限與國內(nèi)市場，國際市場也得到了有效的開拓。距今30多年的發(fā)展時間里，其多元化的領域得到了進一步的擴充，其中囊括了家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等不同的領域，不再局限于家電制造行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，2018海爾集團全球營業(yè)額達到了2661億元，其市場份額也是保持在前列。二、格力、美的以及海爾的發(fā)展策略對比分析（一）格力：品牌發(fā)展策略改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，但近寫年來經(jīng)濟發(fā)展速度開始放緩，市場空缺范圍逐漸縮小，使得市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)的價格競爭誠然已經(jīng)成為過去，市場逐漸邁入了當下品牌競爭的重要階段。此外，近些年來一直高頻出現(xiàn)的“中國制造”這一關鍵詞，可以充分表明，目前我國已經(jīng)在國家層面上強調(diào)了品牌建設的重要價值。而企業(yè)的品牌發(fā)展主要是基于其自身的品牌創(chuàng)新以及戰(zhàn)略定位的升級上，因此企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新品牌和升級品牌戰(zhàn)略定位，才能是自身的持品牌保持持久的市場競爭力和活力。格力企業(yè)作為“中國制造”的領軍企業(yè)，也是家電行業(yè)的知名品牌代表。對格力企業(yè)來說，自身品牌策略的發(fā)展方向?qū)ζ湮磥淼钠放瓢l(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，并且在促進我國制造業(yè)企業(yè)品牌發(fā)展上具有一定的現(xiàn)實意義。格力在其品牌理念中包含著“責任擔當”、“格力讓天空更藍大地更綠”這兩大內(nèi)涵，并且經(jīng)過自身的用心經(jīng)營，使之在受眾的心里樹立了良好的企業(yè)形象。從這一品牌理念上就可以看出，格力企業(yè)將其形象的塑造重心放在了社會責任的承擔上，進一步拓展與充實了格力電器的實際品牌文化內(nèi)涵，成功的將合理電器品牌形象上升到國家、社會以及為消費者保駕護航的層面上。并且企業(yè)的愿景是：提升國家形象，提升產(chǎn)業(yè)形象，保護地球環(huán)境，為居民提供更加完美的生存空間。此外在其企業(yè)的品牌廣告中更是大聲地喊出了“讓天空更藍，大地更綠”的口號，為消費者留下“更藍、更綠”的美好印象。在企業(yè)社會責任方面，董明珠表示，企業(yè)能力越強，對社會的責任就越大。格力電器將把履行社會責任作為自己的內(nèi)部事務。從格力電器的這一行為就可以充分看出，格力一直堅持履行其職責。格力在2018年的營業(yè)收入達到了1981.23億元，不論是企業(yè)營業(yè)收入的增加還是理論率的上升，都是格力企業(yè)自身長期努力的結(jié)果，并且格力電器企業(yè)仍然在尋求突破。目前格力電器企業(yè)在鞏固國有市場和開拓國際市場的過程中，將格力這一品牌成功地佇立在實際的企業(yè)品牌之巔。對現(xiàn)在的格力來說，格力電器更想要做到的是帶領中國制造走向世界，讓中國的品牌走向世界。（二）美的：以核心能力為基礎的有限相關多元化發(fā)展策略1.美的多元化發(fā)展策略美的企業(yè)在激烈的市場競爭中選擇了大多數(shù)企業(yè)都會選擇的多元化發(fā)展這一策略：在空調(diào)方面：1998年收購了蕪湖麗光空調(diào)廠，鞏固和擴充了自身的空調(diào)產(chǎn)能；在1999年時對東芝萬家樂實施了收購，開始涉及到空調(diào)領域，開始著手生產(chǎn)空調(diào)的核心部件，并且在2004年是與東芝開利簽訂了相關的合作協(xié)議，加大了在空調(diào)方面的研發(fā)與合作。最后在2016年對意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet實施了收購，有利于進一步提升自身在空調(diào)市場上的競爭實力，此外對于國際市場的開拓也是具有實際意義。小家電領域：在2001年，美的收購了日本三洋磁控管工廠，因此掌握了相關的微波爐核心技術(shù)，并且發(fā)展成為了世界上三大生產(chǎn)基地之一；在2005年，美的集團就小家電業(yè)務這一板塊進行了重組，自此開始了多元化基礎上的專業(yè)化發(fā)展道路，并且同年進行了合無錫小天鵝企業(yè)的收購，為進軍照明行業(yè)打下了基礎。汽車領域：美的正式進入到汽車行業(yè)是在2003年收購云南客車企業(yè)開始，并且在同年的10月，實施了對湖南三湘客車的收購工作，從中就可以看出，美的集團在汽車領域上的投入與重視。洗衣機領域：美的集團進入到洗衣機行業(yè)的標志是2004年收購、吞并了合肥制造商榮事達企業(yè)；同年也成功地收購了廣州華凌電器，使得在在此基礎上，有效拓寬了美的集團在洗衣機方面的產(chǎn)能。2.美的：以核心能力為基礎的有限相關多元化發(fā)展策略多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是大多數(shù)公司在發(fā)展和成長階段都會選擇的一種商業(yè)戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關的多元化戰(zhàn)略和不相關的多元化戰(zhàn)略。迄今為止，美的集團也采取過多次的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其中不乏成功的例子，但是失敗的慘痛教訓也很深刻。作為國內(nèi)家電行業(yè)中比較成功的公司，海爾都不可避免地陷入了多元化之路的陷阱。因此，在這種背景下，美的集團已逐漸走上了基于核心能力的有限且相關的多元化發(fā)展之路。首先，能夠在原有基礎上進一步發(fā)展與強化自身的核心能力?？v觀美的集團的市場發(fā)展現(xiàn)狀，其在微波爐磁控管以及空調(diào)壓縮機這兩個方面擁有著核心的競爭優(yōu)勢，并且另一方面，這兩個部件的是生產(chǎn)微波爐與空調(diào)的重要部件。其次果斷放棄一些與核心能力非相關的領域，理性選擇需要進入的新型產(chǎn)業(yè)。美的在選擇多樣化的實施方向時，能夠切實依據(jù)自身條件和外部環(huán)境作出盡可能準確的判斷和合理的選擇。多元化發(fā)展策略的第一首要基礎是與自身的主營業(yè)務相關或是與公司目前的主營業(yè)務具有相互互補特點的，又亦或是短期的內(nèi)看不到利益，但具有發(fā)展?jié)摿?。例如，美的以家用電器為中心，第一個策略是實現(xiàn)縱向一體化和橫向一體化。當然美的在決策中也犯了錯誤，美的在初期就進入了陌生的汽車行業(yè)，其實際的經(jīng)營業(yè)績并不理想。針對這一現(xiàn)象，美的企業(yè)能夠做到及時止損，果斷放棄該領域，避免盲目擴張所引起企業(yè)更大的消耗。美的電器企業(yè)的以核心能力為基礎的有限相關多元化發(fā)展策略主要存在著兩個明顯的發(fā)展優(yōu)勢，即：第一，這一發(fā)展模式能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源效益得以最大化發(fā)揮，集中企業(yè)的有限資源用于核心競爭力的開發(fā)，從而避免資源分散的問題。第二，基于核心能力，可以形成多元化經(jīng)營的良性循環(huán)。主要從以下幾點加以凸顯：一方面，核心競爭力是進入新業(yè)務領域的指南和開拓新市場的關鍵，因為在一定程度上具有良好的延展性，它可以支持企業(yè)進入多個產(chǎn)品市場。擁有強大的核心能力意味著公司可以依靠核心能力在最終產(chǎn)品市場中更有效地實施總成本領先和差異化戰(zhàn)略。另一方面，隨著業(yè)務領域的不斷擴大，公司可以增強現(xiàn)有的核心能力或獲得新的核心能力，為鞏固企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢打下堅實的基礎。（三）海爾：多元化的發(fā)展策略海爾集團自從其成立之初直到1991年，其從事的都是單一產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，但是自1991年之后，海爾集團在產(chǎn)品質(zhì)量、服務水平以及綜合實力的發(fā)展上不斷發(fā)力，成功地從原先的小型公司已發(fā)展為現(xiàn)今具有知名產(chǎn)品和關注度的中型公司。海爾集團的多元化發(fā)展策略是在1992年市場波動條件下產(chǎn)生的，身為海爾集團的領到人，緊緊抓住機遇，積極實施多元化的外部擴張與發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮了自己的見識，讓海爾的發(fā)展道路契合了全球化的趨勢，并且產(chǎn)生了翻天覆地的變化，成功地走上了國際化和全球化的道路。改革開放初期，中國政府大力推動經(jīng)濟發(fā)展。憑借這一春風，海爾一口氣合并并購了十多家虧損企業(yè)，從單一產(chǎn)品擴展到了多種產(chǎn)品組合，并開始走上多元化之路，實現(xiàn)從單個產(chǎn)品（冰箱）到8000多個相關產(chǎn)品組群。海爾通過的橫向和縱向整合，全面拓展了新市場，使海爾這一電器品牌得以穩(wěn)步發(fā)展。自1998年以來，海爾開始制定混合策略。它已先后進入文化產(chǎn)業(yè)，投資業(yè)，住房業(yè)等領域，并走上了國際發(fā)展道路。依據(jù)學者威廉姆森關于多元化發(fā)展的相關理論，即公司經(jīng)營者通過多元化傳遞低成本信號，從而能吸引投資者。海爾集團在進行多元化發(fā)展策略時，無疑是在向市場的其他競爭者傳遞著具有競爭優(yōu)勢的相關信號，積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過擴大產(chǎn)品線，海爾集團已將其產(chǎn)品組擴展到空調(diào)，電視，微波爐，洗碗機，吸塵器，計算機和手機等諸多產(chǎn)品領域。這樣，海爾集團可以為大型全球零售商（包括沃爾瑪，西爾斯和家得寶）提供廣泛的產(chǎn)品選擇，而且還可以與這些產(chǎn)品的其他制造商形成競爭關系。例如，在國內(nèi)市場上，海爾集團和美的電器，格力空調(diào)，志高空調(diào)，TCL集團，長虹集團，康佳集團，格蘭仕，蘇泊爾，方太廚具，聯(lián)想等企業(yè)在相關產(chǎn)品市場進行競爭。而在國際市場上，海爾集團面向的是更為強大的跨國家電巨頭、IT產(chǎn)品以及通信等產(chǎn)品的集中制造商或一站式供應商，無疑這樣的競爭更加激烈和殘酷。但是，海爾通過漸進的全球化戰(zhàn)略先后進入了亞洲市場，美國市場和歐洲市場，并且在一定程度上對通用電氣、惠而浦等企業(yè)造成了一定的競爭壓力。海爾集團在自身文化的輸出過程中，主要借助于各式各樣的廣告，其中就有廣告、雜志等，在受眾視野中保持一定曝光度的同時有效拉近與受眾之間的距離。在分銷策略上，海爾集團經(jīng)常使用價格敏感的終端來進行低端產(chǎn)品銷售，而高端產(chǎn)品的銷售則是借助于高端的渠道來實現(xiàn)分銷?？傮w而言，海爾已在競爭激烈的全球家電市場中成長為具有全球競爭力的跨國公司。所以，當GE考慮出售自身的家電業(yè)務時，其所面向的一個重要對象就是海爾集團。這是海爾集團成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略向世界發(fā)出的強烈信號，并通過其企業(yè)實力和聲譽贏得了同行的尊重與合作。三、結(jié)語從上述關于格力、美的以及海爾在發(fā)展策略上的對比分析，我們可以看出其各自的