第3章 創(chuàng)業(yè)團隊(全體研究生)

第3章創(chuàng)業(yè)團隊【核心問題】團隊和群體有什么不同？為什么風險投資家總是特別重視創(chuàng)業(yè)團隊？組建創(chuàng)業(yè)團隊只是為了找到志同道合的人？組建創(chuàng)業(yè)團隊應該注意些什么問題？團隊創(chuàng)業(yè)精神傳承與企業(yè)成長的內(nèi)在聯(lián)系是什么？【學習目標】了解創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功的重要性了解團隊組建要考慮的主要問題了解創(chuàng)業(yè)團隊演變的一般規(guī)律掌握優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的標準“領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。”——聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志聯(lián)合可能是一種力量，但是，除非有明智的指揮，否則，只是一種盲目的動物般的力量。

——塞繆爾·巴特勒3【引導案例】：生于80年代高燃：第一次沖動創(chuàng)業(yè)失利；之后的MySee三人創(chuàng)業(yè)團隊，兩人來自清華新聞系，一人來自北大計算機系，社會資源和技術(shù)理想鄭立：個人創(chuàng)意生成后隨即拉來兒時三伙伴，四人艱苦創(chuàng)業(yè)，依靠“天道酬勤、勤能補拙”創(chuàng)出天地、凝聚團隊李想：“像農(nóng)民般正直”，每到一個發(fā)展的坎兒，就有得力伙伴準時加入，背后有“老大哥”的支持，誠懇待人、有跟隨者茅侃侃：比較成熟實際，智力入股曾合作過的國企老板，共同經(jīng)營4【引導案例】：生于80年代案例問題是單打獨斗、個人英雄式的傳奇故事？是精誠合作、創(chuàng)業(yè)團隊式的理性實踐？共同之處“三個臭皮匠頂個諸葛亮”53.1創(chuàng)業(yè)團隊及其構(gòu)成

創(chuàng)業(yè)關(guān)注的核心并不是個人英雄主義的個體創(chuàng)業(yè)者，而是卓有成效的創(chuàng)業(yè)團隊新創(chuàng)企業(yè)既可能只為某個創(chuàng)始人或其親友提供了就業(yè)機會，也可能是一個具有較高發(fā)展?jié)摿Φ墓?，而前后兩者之間的主要差別就在于是否存在一支高質(zhì)量的創(chuàng)業(yè)團隊沒有團隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難6創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成敗關(guān)鍵60%以上的創(chuàng)業(yè)活動都是以團隊形式開展團隊創(chuàng)業(yè)的績效要比個體創(chuàng)業(yè)更好風險投資家選擇的不是項目，而是團隊7

創(chuàng)業(yè)團隊作用風險投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團隊70％有多名創(chuàng)始人，17％的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，9％的在5位以上，還有一家公司是由8人團隊組建創(chuàng)業(yè)團隊是風險投資的最大風險，因為風險投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管理。因此，最大的風險是管理風險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊為了規(guī)避風險，風險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面做很多工作一旦被發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊在誠信上有問題，基本上100％的風險投資家都會拒絕投資8

創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢

多樣性優(yōu)勢：人多力量大受教育程度工作經(jīng)驗社會網(wǎng)絡關(guān)系資源更豐富決策質(zhì)量更高9

創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢

心理優(yōu)勢：不是一個人在戰(zhàn)斗10群體與團隊創(chuàng)業(yè)不等同于群體，團隊中成員所作的貢獻是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的

團隊成員對是否完成團隊目標一起承擔成敗責任并同時承擔個人責任，而群體成員則只承擔個人成敗責任團隊的績效評估以團隊整體表現(xiàn)為依據(jù)，而群體的績效評估則以個人表現(xiàn)為依據(jù)團隊的目標實現(xiàn)需要成員間彼此協(xié)調(diào)且相互依存，而群體的目標實現(xiàn)卻不需要成員間的相互依存性團隊較之群體在信息共享、角色定位、參與決策等方面也進了一步11團隊與群體的區(qū)別WorkGroupAgroupthatinteractsprimarilytoshareinformationandtomakedecisionstohelpeachgroupmemberperformwithinhisorherareaofresponsibilityWorkTeamAgroupwhoseindividualeffortsresultinaperformancethatisgreaterthanthesumoftheindividualinputs12團隊與群體的區(qū)別13團隊及其角色九種團隊角色及其描述14一般團隊與創(chuàng)業(yè)團隊15創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系的，彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊群體創(chuàng)業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和創(chuàng)業(yè)團隊是高層管理團隊基礎和最初組織形式16創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風險投資家、專家顧問等等團隊優(yōu)勢17創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成初始合伙人團隊受教育程度、前期創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、社會網(wǎng)絡關(guān)系董事會提供指導、增加資信專業(yè)顧問顧問委員會、貸款方和投資者、咨詢師183.2創(chuàng)業(yè)團隊組建

理性與非理性邏輯遵循理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊平均規(guī)模更大，團隊成員之間因強調(diào)技能互補的組合而異質(zhì)性更強，但彼此之間的熟悉程度可能較低，溝通和交流更加謹慎依據(jù)非理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊平均規(guī)模更小，團隊成員之間因強調(diào)物以類聚而同質(zhì)性更強，但彼此之間的熟悉程度更好，溝通和交流更暢機會性質(zhì)決定何種邏輯更為合適

19相似性與互補性相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測有些創(chuàng)業(yè)者遵循“相似性導致喜歡”的規(guī)則，傾向于選擇在背景、教育、經(jīng)驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領域或同一職業(yè)最重要的缺點就是冗余問題知識、培訓、技能和欲望重疊的程度大，所接觸的能夠從對方獲取財務支持等資源的人就很有限，不利于企業(yè)獲取必要的財務資源以及有效運營20互補性與相似性互補性創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛的知識、技術(shù)和經(jīng)驗有利于新企業(yè)如果一個團隊成員所缺少的東西可以由另一個或者更多其他成員提供，那么，整體的確大于各部分之和不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。這樣做將在許多方面顯得容易和令人愉悅，但它不能提供新企業(yè)所需的豐富的人力資源基礎。強調(diào)互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎21創(chuàng)業(yè)者自我評估知識基礎專門技能動機承諾個人特性一種平衡方法在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似性22認知沖突與情感沖突認知沖突是指團隊成員對有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的與問題相關(guān)的意見、觀點和看法所形成的不一致性“對事不對人”只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的相關(guān)問題存在分歧是一種正?，F(xiàn)象一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質(zhì)量和提高組織績效認知性沖突將有助于決策質(zhì)量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度，進而促進決策執(zhí)行23認知沖突與情感沖突情感性沖突基于人格化、關(guān)系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突”“對人不對事”感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關(guān)鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設進行探討，從而降低了團隊績效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯(lián)合程度243.3創(chuàng)業(yè)團隊的管理

核心創(chuàng)業(yè)者的領導才能凝聚力合作精神完整性大局觀長遠目標收獲的觀念績效導向追求價值創(chuàng)造共同造餅平等中的不平等利益分配機制切記平均分配公正性報酬與業(yè)績掛鉤共同分享收獲甚至會延伸至關(guān)鍵員工25核心成員所有權(quán)分配機制確定好創(chuàng)業(yè)團隊成員之后，創(chuàng)業(yè)者面臨的一個關(guān)鍵問題就是決策成員之間的工作分工與所有權(quán)分配方案工作分工是對成員之間所承擔任務以及協(xié)調(diào)方式的規(guī)劃，而所有權(quán)分配則是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎工作分工有助于在短期內(nèi)維持創(chuàng)業(yè)過程以及新企業(yè)早期運營的有序性，而所有權(quán)分配則有助于在長期內(nèi)維持團隊穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長創(chuàng)業(yè)者常見的問題是“給誰多少股份？”，遵循的原則是：公平和激勵之間的平衡。公平性體現(xiàn)在“貢獻決定權(quán)利”；激勵體現(xiàn)在員工所得股權(quán)比例超過預期。警示恒言：財散人聚，財聚人散；警示恒言：舍得舍得，有舍有得，先舍后得，此失彼得。。。26確定所有權(quán)分配遵循原則重視契約精神（分配方案以公司章程的形式寫入法律文件，明確利益分配機制）遵循貢獻決定權(quán)利原則分配所有權(quán)比例控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一原則（所有權(quán)分配本質(zhì)上是控制權(quán)的分配，二者應保持一致）27團隊內(nèi)部的沖突管理管理團隊沖突是核心創(chuàng)業(yè)者必備的技能之一沖突管理中，核心創(chuàng)業(yè)者首先要注意利用激勵手段來鼓勵正面沖突，讓團隊成員感受到能通過知識分享實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功后，能獲得相應的收益和價值。制定激勵方案時，創(chuàng)業(yè)者需注意：差異化（薪酬激勵方案反映貢獻差異）關(guān)注業(yè)績（切忌“沒有功勞也有苦勞”）靈活性（動態(tài)地調(diào)整）28

實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神包括四個維度集體創(chuàng)新分享認知共擔風險協(xié)作進取29

創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的延續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結(jié)構(gòu)變化，經(jīng)由創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神得到增強，并且，這種創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神足以推進企業(yè)實現(xiàn)快速成長的一種趨勢創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神維持是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結(jié)構(gòu)變化，經(jīng)由創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神能夠保持在基本上滿足企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展所需水平的一種現(xiàn)象創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結(jié)構(gòu)變化，經(jīng)由創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神不斷下降，并且，這種創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神將導致企業(yè)停滯不前甚至經(jīng)營業(yè)績下滑的一種趨勢30創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化與創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化的比較

31本章要點團隊中成員所作的貢獻是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的創(chuàng)業(yè)團隊是由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高管位置的人共同組建形成的有效工作群體。創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功起著舉足輕重作用，是新企業(yè)通向成功的橋梁創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程應當妥善于處理：一是理性與非理性的邏輯；二是互補性與相似性的統(tǒng)一；成員選擇要堅持在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似性；三是認知沖突與情感突的關(guān)系創(chuàng)業(yè)團隊的管理要突出三個重要任務：核心創(chuàng)業(yè)者的領導才能、核心成員所有權(quán)分配機制、團隊內(nèi)部的沖突管理、實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的評價包括四個基本維度：集體創(chuàng)新、共擔風險、協(xié)作進取和知識共享隨著企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神可能會形成三種變化趨勢：強化、維