第七章領(lǐng)導(dǎo)職能

第七章領(lǐng)導(dǎo)職能主要內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)第五節(jié)激勵(lì)理論第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)第七節(jié)溝通理論【復(fù)習(xí)題】【案例分析】友誼卡片公司對員工的激勵(lì)【錄像案例1】裝配線上的團(tuán)隊(duì)【錄像案例2】環(huán)法自行車賽

每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令。

——朱葉利斯愷撒【開篇案例】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無它圖?！?/p>

24歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，取名“超級(jí)電視臺(tái)”。

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。

1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報(bào)道而贏得了無數(shù)贊譽(yù)。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。

啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理?！居懻擃}】

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？

2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？

3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的，還是后天形成的？

前一章中組織職能是對組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來，需要通過管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。

一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用㈠領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自愿努力以達(dá)到群體目標(biāo)所采取的行動(dòng)?！?/p>

泰勒領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個(gè)人施加影響的活動(dòng)過程。——

斯托格狄爾領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部下充滿信心、滿懷熱情來完成任務(wù)的藝術(shù)?！?/p>

孔茲所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)共同組織目標(biāo)的各種活動(dòng)的總和過程。領(lǐng)導(dǎo)者則是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的個(gè)人。從本質(zhì)上而言，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或通過這個(gè)影響過程，可以使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了充分發(fā)揮組織中每一個(gè)人的積極性，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。雖然管理者在執(zhí)行計(jì)劃、組織、控制職能時(shí)，能夠取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領(lǐng)導(dǎo)的成分，則收效會(huì)更大。

㈡領(lǐng)導(dǎo)者的作用在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)的作用。1、指導(dǎo)作用：在人們的集體生活中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展。其中包括明確大方向，并指導(dǎo)下屬制定具體的目標(biāo)、計(jì)劃及明確職責(zé)、規(guī)章、政策；開展調(diào)查研究，了解組織和環(huán)境正在發(fā)生和可能或?qū)⒁l(fā)生的變化，并引導(dǎo)組織成員認(rèn)識(shí)和適應(yīng)這種變化。2、協(xié)調(diào)作用在集體生活中，即使有了明確的目標(biāo)，由于每一位成員的能力、態(tài)度、性格、地位等不同，加上各種外部因素的干擾，人們在思想上發(fā)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況也是不可避免的，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。3、激勵(lì)作用對于大多數(shù)人來說，勞動(dòng)仍然是謀生的手段，人們的各種需要的滿足還受到各種條件的限制。當(dāng)一個(gè)人在生活、工作、學(xué)習(xí)中遇到困難、挫折或不幸，某種物質(zhì)的或精神的需要得不到滿足時(shí)，就必然會(huì)影響到其工作熱情。這就需要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來為他們排憂解難，以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，充實(shí)和加強(qiáng)他們的積極進(jìn)取的動(dòng)力。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)的作用是帶頭、引導(dǎo)、指揮、服務(wù)，是幫助下屬盡其所能以達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的后面推動(dòng)或鞭策，而是在群眾的前面促進(jìn)、鼓勵(lì)群眾達(dá)成組織的目標(biāo)。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者(因?yàn)椴⒉皇撬械念I(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上），但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。從管理學(xué)的角度看，應(yīng)該是研究如何使一名管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者？管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)，許多不是天生的而是能夠努力得到的，能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰呢？請同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

英國首相：丘吉爾馬丁?

路德?

金撒切爾夫人

領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。努力進(jìn)取：包括對成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，具有高度的主動(dòng)精神。領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過程中獲得滿足和利益。正直與誠實(shí)：言行一致，誠實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。

自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。

工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對其公司、行業(yè)和技術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論

特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。一、三種極端理論德國心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）通過實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：即專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)：⑴獨(dú)斷專行，從不考慮別人的意見，所有的決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己作出。⑵領(lǐng)導(dǎo)者親自設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，指定工作內(nèi)容和進(jìn)行人事安排，從不把任何消息告訴下屬，下屬?zèng)]有參與決策的機(jī)會(huì)，而只能察言觀色，奉命行事；⑶主要靠行政命令，紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)；⑷領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體活動(dòng)，與下屬保持一定的心理距離，沒有感情交流。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)：⑴所有的政策是在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)和協(xié)助下由群體討論決定的；⑵分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣,對下屬的工作也不安排得那么具體，下屬有較大的工作自由，較多的選擇性和靈活性;⑶主要以非正式的權(quán)力和權(quán)威、而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從，談話時(shí)多使用商量、建議和請求的口氣；⑷領(lǐng)導(dǎo)者積極參與團(tuán)體活動(dòng)，與下屬無任何心理上的距離。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度，實(shí)行的是無政府管理。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。

萊溫在試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：1、在專制型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體中，各成員之間攻擊性言論顯著；成員對領(lǐng)導(dǎo)服從但表現(xiàn)自我或引人注目的行為較多；成員多以“我”為中心；當(dāng)受到挫折時(shí)常推卸責(zé)任或進(jìn)行人身攻擊；領(lǐng)導(dǎo)不在場時(shí)工作熱情大為下降。2、而在民主參與型團(tuán)體中，成員間彼此友好；很少使用“我”而具有“我們”的感覺；遇到挫折時(shí)人們團(tuán)結(jié)一致解決問題；在領(lǐng)導(dǎo)不在場時(shí)，也一樣繼續(xù)工作；成員對團(tuán)體活動(dòng)有較高的滿足感。3、放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最低，只達(dá)到社交目標(biāo)而完不成工作目標(biāo)。專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)雖然通過嚴(yán)格的管理達(dá)到了工作目標(biāo)，但群體成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高，不但完成工作目標(biāo)，而且群體成員之間關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，有創(chuàng)造性。二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式

1973的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時(shí)，在其周圍劃了兩個(gè)圈（如下圖所示），以此表示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所具有的開放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)組織外部環(huán)境和社會(huì)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，如，工會(huì)、社會(huì)責(zé)任、公共壓力集團(tuán)、生態(tài)運(yùn)動(dòng)、消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)等。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境因素之間的相互依存。修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型三、管理系統(tǒng)理論

密歇根大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長達(dá)30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，他們以數(shù)百個(gè)機(jī)構(gòu)為對象，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):

系統(tǒng)1稱為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

系統(tǒng)2稱為仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。

系統(tǒng)3稱為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。系統(tǒng)4稱為參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:1945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:

第一類是關(guān)心下屬（以人為重）的行為;第二類是建立制度（以工作為重）的行為。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。

建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。

幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點(diǎn)以及它們與工作績效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。

員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會(huì)考慮下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的差別。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。該項(xiàng)研究的研究者認(rèn)為，以人為重和以工作為重，這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式不應(yīng)是相互矛盾、相互排斥的，而應(yīng)是相互聯(lián)系的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有把這兩者相互結(jié)合起來，才能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。五、管理方格理論

在俄亥俄州立大學(xué)提出的四分圖的基礎(chǔ)上，美國心理學(xué)家布萊克（R．Blake）和莫頓（S．Mouton）提出了管理方格圖理論。他們將四分圖中以人為重改為對人的關(guān)心度，將以工作為重改為對生產(chǎn)的關(guān)心度，將關(guān)心度各劃分為九個(gè)等分，形成81個(gè)方格，從而將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分成許多不同的類型。在評價(jià)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)．應(yīng)按他們這兩方面的行為尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)就是其領(lǐng)導(dǎo)行為類型?？v軸的積分越高，表示他越重視人的因素，橫軸上的積分越高，就表示他越重視生產(chǎn)。

到底哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會(huì)。絕大多數(shù)參加者認(rèn)為（9.9）型最佳，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因?yàn)檫@會(huì)使組織中的人精誠團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。也有不少人認(rèn)為（9.1）型好，其次是（5.5）型。這種管理方格圖理論，對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供一種衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，可使管理者較清楚地認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，并指出改進(jìn)的方向。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅取決于他的品質(zhì)、才能，也取決于他所處的具體環(huán)境，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作性質(zhì)等。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能否促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)有效性，受環(huán)境因素的影響很大。有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，即E＝f(L,F,S)

式中，E代表領(lǐng)導(dǎo)的有效性，L代表領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)代表被領(lǐng)導(dǎo)者，S代表環(huán)境。這種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨環(huán)境因素的變化而變化的理論就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。它所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境之間的相互影響。一、費(fèi)特勒模型伊利諾大學(xué)的費(fèi)特勒（FreclE,Fied1er）從1951年開始，首先從組織績效和領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度之間的關(guān)系著手進(jìn)行研究，提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，簡稱費(fèi)特勒模型。觀點(diǎn)：不存在一種普遍“適用的”或“最好的領(lǐng)導(dǎo)方式”。理想的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于組織的環(huán)境、任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)本人、下屬的行為及領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心程度等因素。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：費(fèi)特勒以一種“最難共事者”（LPC,Least-preferredco-workerquestionnaire）問卷表來測定一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他把領(lǐng)導(dǎo)方式假設(shè)為兩大類：以人為主和以工作為主（關(guān)系導(dǎo)向型和任務(wù)取向型）。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果對其最不喜歡的同事能給以好的評價(jià)，則被認(rèn)為對人寬容、體諒，注重人際關(guān)系和個(gè)人的聲望，是以人為主的領(lǐng)導(dǎo)；如果領(lǐng)導(dǎo)者對其不喜歡的同事批評得一無是處，則被認(rèn)為慣于命令和控制，是只關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)。環(huán)境因素主要有（基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格永久性特征）（1）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系。指領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)和支持的程度，即領(lǐng)導(dǎo)者是否受下屬的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下屬愿意追隨他。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間相互信任、相互喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力也越大；反之，其影響力就越小。（2）職位權(quán)力。指組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者正式地位所擁有的權(quán)力。權(quán)力是否明確、充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的有效性。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的雇傭、工作分配、報(bào)酬、提升等的直接決定性權(quán)力越大，其對下屬的影響力也越大。（3）任務(wù)結(jié)構(gòu)：指下屬所從事的工作或任務(wù)的明確性。如果所領(lǐng)導(dǎo)的群體要完成的任務(wù)是清楚的，組織紀(jì)律明確，成員有章可循，則工作質(zhì)量比較容易控制，領(lǐng)導(dǎo)也可更加有的放矢；反之，工作規(guī)定不明確，成員不知道如何去做，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)處于被動(dòng)地位。費(fèi)得勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)任意組合成八種群體工作情境，對1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了觀察，收集了把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作環(huán)境關(guān)聯(lián)起來的數(shù)據(jù)，得出了在各種不同情況下使領(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，其結(jié)果如圖所示。結(jié)果表明：根據(jù)群體工作情境，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式可以把群體績效提高到最大限度；當(dāng)情境非常有利或非常不利時(shí)，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交織在一起且情境有利程度適中時(shí)，以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。對企業(yè)的意義：三條件全部具備或全不具備時(shí)應(yīng)用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)要按領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要了解他以前的績效，還要考察他是否適宜在企業(yè)環(huán)境中工作。

菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。

二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論?；陬I(lǐng)導(dǎo)者的工作行為、關(guān)系行為與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟程度之間的曲線變化關(guān)系來研究領(lǐng)導(dǎo)方式。強(qiáng)調(diào)以領(lǐng)導(dǎo)者對下級(jí)的行為來考察其效率。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論當(dāng)下級(jí)成熟程度提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)行為也需相應(yīng)地變化，從工作為主逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐躁P(guān)系為主，最后需要重視其自主性。該理論把注意力放在下屬的研究上，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

所謂成熟度是指人們對自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩方面：１．工作成熟度：是相對于一個(gè)人的知識(shí)和技能而言。若一個(gè)人具有無須別人的指點(diǎn)就能完成其工作的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，那么他的工作成熟度就是高的；反之則低。２．心理成熟度：是指做事的愿望或動(dòng)機(jī)的大小，如果一個(gè)人能自覺地去做，而無須外部的激勵(lì)，則認(rèn)為他有較高的心理成熟度。

每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動(dòng)力。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。該理論劃出一個(gè)方格圖，橫坐標(biāo)為任務(wù)行為，縱坐標(biāo)為關(guān)系行為，在下方再加上一個(gè)成熟度坐標(biāo)，從而把原來由布萊克和莫頓提出的由以人為主和以工作為主構(gòu)成的二維領(lǐng)導(dǎo)理論，發(fā)展成由關(guān)系行為、任務(wù)行為和成熟度組成的三維領(lǐng)導(dǎo)理論。

根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。

高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類型關(guān)系行為低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒能力但愿意M1沒能力不愿意中高低成熟不成熟

這個(gè)理論，形象反映領(lǐng)導(dǎo)工作行為和下屬的成熟程度的關(guān)系，對領(lǐng)導(dǎo)行為有一定指導(dǎo)作用，但是，不能教條地搬用這個(gè)理論，在現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)過程中，也不一定要求必須沿著這條曲線進(jìn)行。三、路徑-目標(biāo)理論

加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。

豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：

指示型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有高水平的表現(xiàn)。

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。

拜權(quán)主義控制點(diǎn)能力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)一、性別與領(lǐng)導(dǎo)男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格。女性更善于鼓勵(lì)參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識(shí)、和人際交往技能來影響他們。

女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵(lì)他人。

男性則更樂于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說明。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時(shí)群體規(guī)范和男性角色的刻板印象大大超過了個(gè)人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)的風(fēng)格而以更為專制的風(fēng)格采取行動(dòng)。

但是，事實(shí)并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，當(dāng)我們以性別來標(biāo)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)應(yīng)十分慎重。比如，一個(gè)人可能偏向于參與型的風(fēng)格卻實(shí)際運(yùn)用了專制型風(fēng)格，因?yàn)榍榫承枰绱恕?/p>

二、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市場在持續(xù)擴(kuò)大和較少競爭的年代。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物，變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展，他們通常更能激勵(lì)員工做出超過預(yù)期的績效來。

變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析，以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他們試圖通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。同時(shí)他們還需承受外界環(huán)境對組織構(gòu)成的巨大壓力，諸如市場份額的喪失、財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。

因此，這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：倡導(dǎo)變革。有膽有識(shí)。信任他人。追求價(jià)值。終身學(xué)習(xí)?？b密思考。創(chuàng)造愿景。三、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)

富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。第五節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和動(dòng)機(jī)得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)地發(fā)揮個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。動(dòng)機(jī)理論：所謂動(dòng)機(jī)是個(gè)體試圖通過某種行為滿足其需要的直接動(dòng)力。1、動(dòng)機(jī)的來源人的需要是動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，它是由人的內(nèi)在需要所引起的。（需要是指人們對某種目標(biāo)的渴求，它能使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)。）2、動(dòng)機(jī)的形成形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需要，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。

人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會(huì)產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過程，如下圖所示。未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)緊張行為需要滿足新的需要引發(fā)人的行為的基本心理過程產(chǎn)生二、早期的激勵(lì)理論:20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點(diǎn)：1.需要層次論；2.X、Y理論；3.激勵(lì)—保健理論。1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次：生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社交需要：友誼、愛情和歸屬等。自尊需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來很明顯的是,在一個(gè)企業(yè)中,如果每個(gè)人所關(guān)心的事是絕對清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長遠(yuǎn)目的,從實(shí)踐上說所有其他問題就會(huì)隨之成為對其余事情的適當(dāng)含義的簡單技術(shù)問題.但下述問題也是事實(shí),即對于程度來說,這些長遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時(shí)是混亂的,從而對世界中的技術(shù)、方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.”

——亞伯拉罕·馬斯洛Maslow的需要層次生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要1、人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升；2、需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)；3、當(dāng)某種需要得到滿足后，這種需要也就失去了對行為的喚起作用。如何滿足各種需求？生理需求:錢安全需求:工作保障,醫(yī)療保險(xiǎn),購房貸款,退休保險(xiǎn)社交需求:友善的同事,各種社交活動(dòng)尊重需求:學(xué)位,職稱,受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室自我實(shí)現(xiàn):決策權(quán),工作的自主權(quán),工作的挑戰(zhàn)性

高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級(jí)需要是從外部使人得到滿足。按照馬斯洛的這一理論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級(jí)需要都得到了滿足。在管理中的應(yīng)用：該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。評價(jià)：需要層次論第一次系統(tǒng)研究了人的需求與動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)，使管理者注意到了需求、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的相互關(guān)系。滿足需要是有效激勵(lì)的基點(diǎn)。2.人性假設(shè)理論道格拉斯麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會(huì)逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然。如果員工對某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。(3)對于激勵(lì)問題分析的意義：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人行為。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。沒有證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。

3.激勵(lì)-保健理論（雙因素理論)：由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題，他認(rèn)為個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格

赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。

激勵(lì)因素和工作內(nèi)容有關(guān),能夠使人們感到滿意的因素。這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素

保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統(tǒng)的滿意——不滿意（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茨伯格修正了傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對立面就是不滿意的觀點(diǎn)，認(rèn)為滿意與不滿意是質(zhì)的差別。保健因素大多屬于工作之外的因素，包括公司的政策、監(jiān)督、人事關(guān)系、工作條件、薪金等。給予獎(jiǎng)賞、責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會(huì)（有激勵(lì)因素），員工會(huì)感到滿意；不表揚(yáng)、不授權(quán)（無激勵(lì)因素），員工也不會(huì)感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作有報(bào)酬（有保健因素），員工不會(huì)感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報(bào)酬（不具備保健因素），員工就會(huì)不滿意。雙因素理論的評價(jià)激勵(lì)的主要作用取決于激勵(lì)因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵(lì)效果管理者應(yīng)最大限度的減少組織保健因素的作用不可忽視保健因素，保健因素不滿足會(huì)直接降低人的滿意度現(xiàn)有激勵(lì)因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵(lì)效果發(fā)揮出來激勵(lì)因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。滿意—不滿意觀點(diǎn)的對比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素三、當(dāng)代激勵(lì)理論1.三種需要理論

大衛(wèi).麥克萊蘭（DavidMcClelland）等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求效率、爭取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。該理論的觀點(diǎn)歸納如下：1、除了生理需要外，其他需要分別是歸屬需要、權(quán)力需要與成就需要。人們需要社交，需要得到別人的接納與認(rèn)可，這是大家所公認(rèn)的；除此之外，人們還需要獲得一定的支配權(quán)，并希望能獲得成功。不同的人對這三種基本需要的先后次序和重視程度是不同的。追求事業(yè)的人，一般更重視追求成就需要和權(quán)力需要，而對歸屬需要的追求則相對較弱。2、具有強(qiáng)烈成就需要的人往往顯示出以下三個(gè)特征：⑴個(gè)人責(zé)任：喜歡能夠發(fā)揮獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境。喜歡獨(dú)自面對挑戰(zhàn)性的問題，如果某一問題不是他們能獨(dú)立解決的，他們就不會(huì)有成就感。因此，高成就需要的人愿意對其行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，在工作中相信自己，敢于作出個(gè)人決斷。⑵風(fēng)險(xiǎn)：往往傾向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)。他們對成功有一種強(qiáng)烈的要求，同樣也非常擔(dān)心失敗。他們對待風(fēng)險(xiǎn)采取了一種現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻繕?biāo)過低，風(fēng)險(xiǎn)很大，則成功的機(jī)會(huì)過于渺茫，會(huì)使他們難以體會(huì)到成功的喜悅。⑶反饋：希望得到對他們工作業(yè)績的不斷反饋。高成就需要的人很想了解其工作業(yè)績的優(yōu)劣，如果能夠從上級(jí)那里得到嘉獎(jiǎng)或表揚(yáng)，他們就會(huì)感到莫大的滿足。高成就需要者和工作的匹配個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需要者更喜歡這樣的工作3、培養(yǎng)人們高成就需要的方法：⑴個(gè)體應(yīng)努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋，以提高自己獲得成功的信心，從而增強(qiáng)追求成功的欲望。⑵選擇一種獲得成功的模式，如模仿成功人物的做法。⑶努力改變自己的形象，把自己設(shè)想為某個(gè)追求成功和挑戰(zhàn)的人。⑷根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況審時(shí)度勢，提出切實(shí)可行的目標(biāo)，并付諸于實(shí)施。

這一理論把重點(diǎn)放在鑒別和培養(yǎng)成就需要上，豐富了馬斯洛對自我實(shí)現(xiàn)需要的描述，它對于管理者發(fā)現(xiàn)高成就需要的人及培養(yǎng)下屬的成就需要是非常有用的。但這一理論對于管理者應(yīng)如何激勵(lì)占絕大多數(shù)的低成就需求者的問題沒有進(jìn)行深入研究。2.公平理論：也稱做平衡理論或社會(huì)比較理論，這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。該理論側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對職工積極性的影響。報(bào)酬對人們工作積極性的影響。公平理論的基本內(nèi)容：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且更受相對報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺地把自己所得的報(bào)酬以及自己付出的勞動(dòng)，與他人所得的報(bào)酬及他人付出的勞動(dòng)進(jìn)行社會(huì)比較。如果它們相等，就認(rèn)為是公平的，就會(huì)成為激勵(lì)力量，能激發(fā)職工的積極性。如下圖所示。

公平理論覺察到的比率比較a雇員的評價(jià)所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報(bào)酬過低)公平不公平(報(bào)酬過高)a

A是一個(gè)員工,B是參照對象員工所選擇的參照對象一般有三種：“他人”、“制度”和“自我”?！八恕卑ㄍ唤M織中從事相似工作的其他個(gè)體，還包括朋友、鄰居及同行?！爸贫取敝附M織中的薪金政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素?！白晕摇敝傅氖菃T工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個(gè)人的過去經(jīng)歷及交往活動(dòng)，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的影響。當(dāng)員工感到不公平時(shí)（第一種情況報(bào)酬過低），他們可能會(huì)采取以下做法：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；⑶采取某種行為改變自己的付出或所得；⑷選擇另外一個(gè)參照對象進(jìn)行比較；⑸辭職。公平理論對企業(yè)管理的啟示：如何做到公平？科學(xué)合理的薪酬分配制度；盡可能多的采用客觀標(biāo)準(zhǔn)；量化標(biāo)準(zhǔn)；過程公開化；更多的民主。工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力；但員工的離職率普遍上升時(shí)，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對他人的估計(jì)則剛好相反。3.期望理論:

這一理論主要是由美國心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。也就是說某項(xiàng)活動(dòng)對某人的激勵(lì)力取決于該活動(dòng)結(jié)果給此人帶來的價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性。

根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：(1)努力—績效的聯(lián)系。(2)績效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。(3)獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。

個(gè)人努力--》個(gè)人績效--》組織獎(jiǎng)賞--》個(gè)人目標(biāo)簡化的期望理論模型個(gè)人努力取得績效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要ABCCBA=努力-績效的聯(lián)系=績效-獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系=獎(jiǎng)勵(lì)－滿足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系

更詳細(xì)地說，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘積：式中：M表示激勵(lì)力（或叫動(dòng)機(jī)水平），反映一個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會(huì)做出多大的努力。

E表示期望值，是指人們對想要實(shí)現(xiàn)的即定目標(biāo)的主觀慨率，即主觀估計(jì)達(dá)到目標(biāo)的可能性的大小。

V表示效價(jià)，又叫做目標(biāo)價(jià)值，是指人們對某一目標(biāo)的重視程度與評價(jià)高低，既人們在主觀上認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后獲得獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小。對同一目標(biāo)，由于個(gè)人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他對該目標(biāo)的價(jià)值估計(jì)也往往不同。效價(jià)反映了一個(gè)人對某一結(jié)果的偏愛程度。在現(xiàn)實(shí)生活中，期望值與效價(jià)的結(jié)合有著多種多樣的情況，主要有以下幾種：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)

只有在期望值高，效價(jià)也高的情況下，才會(huì)對被激勵(lì)對象產(chǎn)生最大的激勵(lì)力量。期望理論對管理者的啟示：（1）要有效地進(jìn)行激勵(lì)就必須提高活動(dòng)結(jié)果的效價(jià)，而這個(gè)結(jié)果能滿足個(gè)人最迫切的需要。（2）激勵(lì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值不宜過低，也不宜過高。激勵(lì)的基本方法:工作激勵(lì)、成果獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)教育。工作激勵(lì)是指通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐ矄T工內(nèi)在的工作熱情；成果獎(jiǎng)勵(lì)是指在正確評估員工工作成果基礎(chǔ)上給予合理的獎(jiǎng)懲，以保持員工行為良性循環(huán)；培訓(xùn)教育是指通過思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神和工作能力。

關(guān)于激勵(lì)員工的建議1、認(rèn)清個(gè)體差異：每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于其他人的個(gè)體2、使人與職務(wù)相匹配：大量研究表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配，能夠起到運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)（具有一定難度的具體的目標(biāo)、確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的）3、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)：員工的需要不同，獎(jiǎng)勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)的設(shè)定4、獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤：獎(jiǎng)勵(lì)與績效應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，績效達(dá)到，必須給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才能激勵(lì)員工。5、檢查公平性系統(tǒng)：應(yīng)當(dāng)讓員工感到自己的付出與所得是對等的；不要忽視錢的因素。

案例應(yīng)用

林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，有2400名職工。獨(dú)特的激勵(lì)員工的辦法。公司90%的銷售額來自生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，沒有最低小時(shí)工資，工作兩年后可分享年終獎(jiǎng)金。在過去的56年里，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年，經(jīng)濟(jì)好時(shí)，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。自1958年開始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求員工同意：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)減少工作時(shí)間、調(diào)換工作或做更低新酬的工作。極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，產(chǎn)品不合格不計(jì)數(shù)（除非修復(fù)合格）。嚴(yán)格計(jì)件工資制和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)——壓力、焦灼，但利于生產(chǎn)率的提高。有估計(jì)，生產(chǎn)率是對手的兩倍。自30年代大蕭條以來，年年獲利頗豐，未缺過分紅。美工業(yè)界工人流動(dòng)率最低的公司之一。不久前，其兩個(gè)分廠被雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題1.你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？2.為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3.你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？林肯計(jì)劃（Lincolnplan）就是以林肯公司來命名的，它強(qiáng)調(diào)滿足職工要求別人承認(rèn)其技能的需要，激勵(lì)人們工作的動(dòng)力，主要不是金錢或安全感，而是要求對其技能予以承認(rèn)，所以要求員工最充分地發(fā)揮他們的技能，然后以“獎(jiǎng)金”來酬謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。員工都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是企業(yè)設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，如對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)，當(dāng)可被企業(yè)用來激勵(lì)員工的方式行之有效的目標(biāo)或結(jié)果，這對于員工極具吸引力，員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。復(fù)習(xí)題1.對比馬斯洛需要層次理論中較低層需要與較高層需要的不同之處。2.假如你贊同Y理論，你將如何去激勵(lì)你的員工？3.當(dāng)員工感到自己的投入產(chǎn)出比與相關(guān)他人比較時(shí)不相等，可能會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果？

第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)

近年來，大量公司開始采用這種以群體而非個(gè)體為基礎(chǔ)的重組運(yùn)動(dòng)。20世紀(jì)90年代，工作團(tuán)隊(duì)?wèi)騽⌒缘馗淖兞斯具\(yùn)作的方式，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。

在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司?！敦?cái)富》雜志：團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團(tuán)隊(duì)是未來的推動(dòng)力”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)？本節(jié)我們將回答這些問題。一.群體和團(tuán)隊(duì)群體（Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而組成的集合體。團(tuán)隊(duì)（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。群體和團(tuán)隊(duì)對組織取得競爭優(yōu)勢是非常有利的，他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績、加快對客戶的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵(lì)和滿意度。1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）_有利于組織取得優(yōu)良業(yè)績采用群體和團(tuán)隊(duì)形式可以取得協(xié)同效應(yīng)，即在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問題及時(shí)解決、提供與問題有關(guān)的多種多樣的知識(shí)。1）協(xié)同效應(yīng)（直觀表示：“1+1”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“2”

）2）協(xié)同效應(yīng)（企業(yè)的利益表示）

“銷售部門任務(wù)+技術(shù)部門支持+質(zhì)量部門的控制+其他部門和單位的支持”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“銷售部門的單打獨(dú)斗”。協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)專業(yè)技能和知識(shí)。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬，并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。2.群體和團(tuán)隊(duì)對客戶的響應(yīng)對客戶的響應(yīng)還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識(shí)和技能。因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要確保團(tuán)隊(duì)中擁有對客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)，即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，匯集了不同部門的專業(yè)知識(shí)和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能，可以加強(qiáng)對客戶的響應(yīng)。3.團(tuán)隊(duì)促進(jìn)創(chuàng)新一般來說，單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了促進(jìn)創(chuàng)新，管理者必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員并使其對創(chuàng)新過程全權(quán)負(fù)責(zé)，管理者只給團(tuán)隊(duì)成員以指導(dǎo)、協(xié)助、培訓(xùn)和提供資源。4.作為激勵(lì)因素的群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，他們會(huì)切身感受到對工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，它所帶來的必然是激勵(lì)度和滿意度的增加。二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型為了實(shí)現(xiàn)高績效、響應(yīng)客戶、增加創(chuàng)新和激勵(lì)員工的目標(biāo)，管理者可以建立各種各樣的群體和團(tuán)隊(duì)。正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工；非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為了滿足人們社會(huì)交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式。下面介紹幾種正式的群體。1.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-managementteam）2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalteam)3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworkteam）4.特別任務(wù)小組(Taskforces)5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtualteam)三.群體動(dòng)力是一系列的群體特征和過程，群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于此。群體動(dòng)力的五個(gè)關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色；群體領(lǐng)導(dǎo)；群體的發(fā)展過程；群體規(guī)范；群體的凝聚力。

群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)一起工作的過程中產(chǎn)生；在授權(quán)的自我管理團(tuán)隊(duì)中，管理者常常讓成員自己選擇領(lǐng)導(dǎo)。無論群體和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否管理者，也無論他是管理者指定的還是在群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者對群體和團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的工作是至關(guān)重要的。

3.群體的發(fā)展過程群體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，大多數(shù)群體都處在一個(gè)不斷變化的狀態(tài)，但是，我們可以用一個(gè)一般的模式來描述群體的發(fā)展歷程。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過程經(jīng)歷5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。四．建立高效群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)率，近來一些研究揭示了高效群體和團(tuán)隊(duì)具有的特征：1.清晰的目標(biāo)高效的群體和團(tuán)隊(duì)對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。2.相關(guān)的技能

高效的群體和團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的專員技術(shù)、技能和知識(shí)，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務(wù)。3.相互的信任成員間相互信任是有效群體和團(tuán)隊(duì)的顯著特征。每個(gè)成員對他人的品行和能力確信不疑。

4.一致的承諾高效群體和團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體成功，他們愿意去做任何事情。這種忠誠和奉獻(xiàn)被稱為一致的承諾。5.良好的溝通群體和團(tuán)隊(duì)成員間通過暢通的渠道交流信息，包括語言的和非語言的。有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法，消除誤解。6.談判技能高效團(tuán)隊(duì)成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要成員具有充分的談判技能，以面對和應(yīng)付這種情況。7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)在高效群體和團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)化。8.內(nèi)部和外部支持成為高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)必要條件是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合適的評估員工績效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

第七節(jié)溝通理論一、溝通概述1.溝通的概念溝通是人們社會(huì)生活的基本要求之一。溝通是關(guān)于如何使領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)行為保持一致的問題。隨著管理學(xué)的發(fā)展，溝通的重要性越來越得到公認(rèn)，溝通和管理績效是密切相關(guān)的。

溝通定義：

溝通是人們在互動(dòng)過程中，通過某種途徑和方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接收者，并獲取理解的過程。這個(gè)過程通常伴有激勵(lì)和影響行為的意圖。簡單地說，溝通是指人與人之間進(jìn)行交換信息和傳達(dá)思想的過程。溝通有三個(gè)基本條件：

(1)溝通必須涉及到兩個(gè)以上的人。

(2)溝通必須有一定的溝通客體，即溝通信息等。

(3)溝通必須有傳遞信息情報(bào)的一定方法，如語言、書信等。2.良好溝通的重要性良好的溝通對管理者采用新技術(shù)，在組織中實(shí)施新技術(shù)和訓(xùn)練員工運(yùn)用新技術(shù)是必要的。有效的溝通也是改進(jìn)質(zhì)量的途徑。為提高質(zhì)量，下屬需要與他們的主管就存在的問題與建議進(jìn)行溝通。自我管理工作團(tuán)隊(duì)的成員們?yōu)樘岣哔|(zhì)量也需要互相交流思想。良好的溝通對提高顧客需求的響應(yīng)度也是有幫助的?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新也需要有效的溝通。管理溝通的基本架構(gòu)企業(yè)溝通顧客、上下游企業(yè)、競爭企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、股東、政府、社區(qū)、新聞媒體其他計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制內(nèi)部溝通外部溝通3、溝通過程溝通過程就是發(fā)送者將信息通過選定的渠道傳遞給接收者的傳播過程，及接收者對發(fā)送者的信息做出反應(yīng)的反饋過程。

溝通過程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音4.溝通的類別工具式溝通感情式溝通口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分4.溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分人際溝通群體溝通組織溝通跨文化溝通按溝通主體4.溝通的類別二、人際溝通

人際溝通是指人與人之間的信息和情感相互傳遞的過程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通的基礎(chǔ)，從某種程度上來講，組織溝通是人際溝通的一種表現(xiàn)和應(yīng)用形式，有效的管理溝通都是以人際溝通為保障的。1.人際溝通的本質(zhì)人際溝通是一種特殊的信息溝通，是人與人之間的情感、態(tài)度、興趣、思想、人格特點(diǎn)的相互交流、相互感應(yīng)的過程。人際溝通本質(zhì)上是人與人的心理溝通，是一種受多種心理的作用和影響的復(fù)雜的心理活動(dòng)。2.個(gè)體行為對溝通的影響人際溝通涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，溝通效果如何與進(jìn)行溝通的人之間的思維能力、情感、動(dòng)機(jī)、精神狀況和態(tài)度密切相關(guān)。個(gè)體行為對溝通的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）個(gè)人傾向——態(tài)度（2）個(gè)人品性——個(gè)性（3）自衛(wèi)機(jī)制——情緒（4）理解能力——知覺

管理者注重個(gè)體行為對溝通的影響，對于提高溝通的有效性是非常重要的。忽視這一方面常常是人際溝通和組織溝通不良的基本原因。3.人際溝通的三個(gè)層次和四個(gè)階段人際溝通對于人際關(guān)系是在三個(gè)層次和四個(gè)階段上進(jìn)行的。(1)人際溝通的三個(gè)層次①信息層次。②情感層次。③行為層次。

(2)人際溝通的四個(gè)階段從縱向看，人際溝通還可以劃分為四個(gè)階段，這四個(gè)階段的連接，社會(huì)心理學(xué)稱之為社會(huì)滲透過程。①定向過程。②探索情感交換階段。③情感交換階段。④穩(wěn)定感情階段。在上述四個(gè)階段中，無論哪一階段出現(xiàn)故障，都可能導(dǎo)致溝通的中斷或人際關(guān)系的破裂。

三、組織溝通

組織溝通可以分為組織內(nèi)部溝通和組織外部溝通兩大類。1．組織內(nèi)部溝通在一個(gè)組織內(nèi)部，既存在著人與人之間的溝通，也存在著部門與部門之間的溝通。

（1）組織內(nèi)部溝通渠道所謂溝通渠道，指信息在溝通時(shí)流動(dòng)的通道。

在組織中，其流動(dòng)通道可分為正式通道和非正式通道，且這兩種通道同時(shí)存在，管理者應(yīng)該有效地利用這兩種通道來提高組織溝通的效率。①正式溝通

正式溝通指由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度（正規(guī)的組織程序）所規(guī)定的溝通方式。

按照信息的流向可分為上行、下行、平行和斜向溝通四種形式。上行溝通——下屬對上級(jí)；下行溝通——上級(jí)對下屬；平行溝通——同僚或同級(jí)。斜向溝通——不是同級(jí)或同一層次的人員之間的信息溝通。

正式溝通渠道是組織中的溝通主渠道，大量的溝通工作有賴于正式溝通渠道。優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)、易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的信息和文件的傳達(dá)，組織的決策等，一般都采取這種方式。缺點(diǎn)：依靠組織系統(tǒng)層層傳遞、所以很刻板、溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。②非正式溝通非正式溝通是指以社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)的非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。這種溝通不受組織監(jiān)督，也沒有層次結(jié)構(gòu)上的限制，是由員工自行選擇進(jìn)行的，如員工之間的交談，議論某人某事，傳播小道消息、流言等。（2）組織內(nèi)部溝通渠道的模式①正式溝通渠道的模式溝通模式：組織信息怎樣傳遞和交流。包括輪型、鏈型、環(huán)型、全通道型。輪型：

在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來自于組織的一個(gè)中心成員，其余成員沒有必要相互溝通，所有成員通過與中心成員溝通來完成群體目標(biāo)。鏈型:

表現(xiàn)為信息逐級(jí)傳遞，只有上行和下行溝通，是典型的上下級(jí)權(quán)力關(guān)系。

在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型一般出現(xiàn)在流水線群體這樣任務(wù)有先后順序、相互依賴的群體中。環(huán)型

在環(huán)型中，允許每一個(gè)成員同時(shí)與鄰近的兩側(cè)的成員溝通，基層又可相互溝通，它可以看成是三個(gè)層次間存在上下溝通，并在下層允許橫向溝通的一種信息溝通模式。全通道型每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其余成員進(jìn)行交流。高層管理團(tuán)隊(duì)、跨職能管理團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有全通道型②非正式溝通渠道的模式

單串型、饒舌型、集合型和隨機(jī)型

單串型：通過一長串的人把信息傳給最終的接收者。饒舌型積極主動(dòng)的尋找和告訴任何別人。集合型某人把信息告訴經(jīng)過選擇的人，此人又依次把信息轉(zhuǎn)告其他經(jīng)過選擇的人。隨機(jī)型

個(gè)人之間隨機(jī)的轉(zhuǎn)告。信息由某一個(gè)人隨機(jī)的傳遞給某些人，某些人再隨機(jī)地傳遞給另一些人。無選擇性2.組織外部溝通組織是生存于一定的環(huán)境之中的，除了要進(jìn)行內(nèi)部溝通以外，還必須處理好與其周圍的顧客、股東、上下游企業(yè)、社區(qū)、新聞媒體等的關(guān)系，有效地同其他組織進(jìn)行業(yè)務(wù)往來與合作，必須要進(jìn)行外部溝通。包括組織與客戶的溝通，組織與其他組織之間的溝通。四、組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙所謂有效溝通，簡單地說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，它表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力。障礙的產(chǎn)生有三種來源：一是發(fā)送者的原因，二是接收者的原因，三是環(huán)境和信息傳遞渠道的原因。1．來自于發(fā)送者的溝通障礙

（1）溝通技能障礙（2）表達(dá)障礙（3）個(gè)人信譽(yù)不好的障礙（4）溝通對象和時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)?shù)恼系K

2．來自于接收者的溝通障礙

（1）心理因素的障礙（2）思想偏見障礙（3）理解障礙（4）信息過量的障礙3．來自于環(huán)境和傳遞渠道中的障礙（1）團(tuán)體氣氛不和諧（2）渠道不通暢的障礙（二）實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法 改善溝通也需要從個(gè)人和組織兩個(gè)方面來進(jìn)行。1.個(gè)人方面（１）掌握溝通藝術(shù)的重要

（２）語言——提高溝通效率的首要問題（3）聆聽的藝術(shù)①有效聆聽方式及其要點(diǎn)聆聽方式從信息接收者的聆聽?wèi)B(tài)度來看，可分為三種：一類是漫不經(jīng)心式；第二種是爭論式；第三種是全神貫注式。②克服不良聆聽習(xí)慣⑷管理者的面談藝術(shù)和溝通十戒掌握好面談藝術(shù)應(yīng)做到：①選擇好談話地點(diǎn)。②創(chuàng)造一個(gè)合適的交