績(jī)效管理核心難題與解決之道

績(jī)效管理

——核心問(wèn)題與解決之道

演講嘉賓：吳建國(guó)JimWu第11期HW公司績(jī)效管理的三個(gè)階段中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展演進(jìn)舉例:流程型指標(biāo)的分解落實(shí)討論：完美訂單履行率指標(biāo)的分解落實(shí)？橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)問(wèn)題：如何減少部門(mén)指標(biāo)之間的相互影響將流程型指標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同部門(mén)關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)將最影響下游部門(mén)的目標(biāo)明確為上游部門(mén)的KPI指標(biāo)在有客觀事實(shí)依據(jù)，且經(jīng)過(guò)上級(jí)部門(mén)確認(rèn)由于流程相關(guān)部門(mén)原因?qū)е履繕?biāo)無(wú)法履行時(shí)，可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例：HW的IPD模式中跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核辦法跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例：HW跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核的基本原則適用對(duì)象：參加項(xiàng)目并且投入超過(guò)10%的人員項(xiàng)目考核指標(biāo)：根據(jù)其績(jī)效承諾，對(duì)階段性成果進(jìn)行的考評(píng)，一般按項(xiàng)目決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行考核，考核結(jié)果和意見(jiàn)作為功能部門(mén)主管的重要輸入考核周期：季度考核+年度考核研發(fā)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)計(jì)討論：研發(fā)部門(mén)年度目標(biāo)的確定？研發(fā)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)年度目標(biāo)的確定部門(mén)目標(biāo)的設(shè)定——舉例研發(fā)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)計(jì)舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標(biāo)庫(kù)

KPI客戶滿意度客戶反饋產(chǎn)品缺陷客戶服務(wù)支持費(fèi)用比重產(chǎn)品保修費(fèi)用比重遺留缺陷密度廢棄項(xiàng)目比重研發(fā)投資費(fèi)用比重研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行符合度產(chǎn)品器件效率IPD變革進(jìn)展指標(biāo)市場(chǎng)響應(yīng)速度項(xiàng)目階段周期及階段進(jìn)度偏差DCP管理效率項(xiàng)目周期、項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度偏差率產(chǎn)品質(zhì)量成本上市時(shí)間（TTM）

指標(biāo)研發(fā)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)計(jì)角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場(chǎng)超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對(duì)的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。案例討論員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)計(jì)案例討論：“量化”的神話問(wèn)題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問(wèn)題二：如何衡量總經(jīng)理秘書(shū)的工作績(jī)效？指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和上報(bào)工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯(cuò)員工人力資源屬性變動(dòng)時(shí)，及時(shí)完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報(bào)（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動(dòng)合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會(huì)接觸勞動(dòng)合同工作職責(zé)關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級(jí)評(píng)價(jià)評(píng)分含義評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說(shuō)明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時(shí)完成；任職活動(dòng)輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級(jí)關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時(shí)保質(zhì)完成；活動(dòng)輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門(mén)級(jí)關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來(lái)自上下游部門(mén)良好的評(píng)價(jià)和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來(lái)看，平時(shí)基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯(cuò)；沒(méi)有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過(guò)。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動(dòng)執(zhí)行，而且有一些小的差錯(cuò)和個(gè)別大的差錯(cuò)；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯(cuò)（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：S公司季度計(jì)劃/考核表（一）類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（或關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)）完成情況描述權(quán)重分?jǐn)?shù)自評(píng)主評(píng)KPI（90分）團(tuán)隊(duì)協(xié)助（10分）10得分及績(jī)效等級(jí)滿分：100績(jī)效等級(jí)綜合評(píng)價(jià)意見(jiàn)主管簽名：日期：姓名：

部門(mén)：

崗位名稱：

主管：

.指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)案例：HW公司績(jī)效考核的基本流程績(jī)效考核的有效實(shí)施你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”績(jī)效考核的有效實(shí)施五級(jí)：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進(jìn)—差四級(jí)：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改進(jìn)三級(jí)：A-B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M(jìn)考核級(jí)別的劃分績(jī)效考核的有效實(shí)施舉例：IBM公司評(píng)價(jià)等級(jí)劃分比例與劃分原則績(jī)效考核的有效實(shí)施舉例：考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接考核成績(jī)考核分?jǐn)?shù)M考核成績(jī)等級(jí)占部門(mén)員工比例績(jī)效考核系數(shù)取值A(chǔ)≥90優(yōu)秀≤10％1.2B90>M≥80良好≤20％1.1C80>M≥70合格≤60％1D70>M≥60需改進(jìn)5%-10%0.9E<60差5%-10%0.8注：分值的確定根據(jù)每月/每季/每年的KPI考核成績(jī)案例：A公司推行按照年度績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放獎(jiǎng)金，在實(shí)施的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個(gè)部門(mén)之間考核尺度把握的不一致，導(dǎo)致嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的部門(mén)考核分?jǐn)?shù)偏低，并直接影響到該部門(mén)員工績(jī)效獎(jiǎng)金的數(shù)額。案例討論考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接舉例：個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接案例：B公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放總額為200萬(wàn)，公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、綜合部四個(gè)部門(mén)組成。已知條件：1、各個(gè)部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)2、所有員工的個(gè)人工資等級(jí)系數(shù)和個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)3、公司四個(gè)部門(mén)的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)演練：績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額的分配請(qǐng)討論得出計(jì)算方法：1、每個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金數(shù)額？2、每個(gè)員工的獎(jiǎng)金數(shù)額？考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接部門(mén)考核等級(jí)SAB部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)K11.21.11.0個(gè)人考核等級(jí)SABCD個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)K21.31.11.00.60考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接年度工資調(diào)整表舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接第一區(qū)間第二區(qū)間第三區(qū)間備注A（優(yōu)秀）可升2∽3檔可升1∽2檔可升0∽1檔上調(diào)2檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評(píng)A等2次；達(dá)到該職級(jí)最高檔后，不予調(diào)整。B（良好）可升1∽2檔可升0∽1檔不變C（合格）可升0∽1檔不變D（需改善）不變下調(diào)0∽1檔下調(diào)1∽2檔E（差）下調(diào)0∽1檔下調(diào)1∽2檔下調(diào)2∽3檔或可降級(jí)、調(diào)崗、辭退工資區(qū)間調(diào)幅績(jī)效等級(jí)案例：海爾績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣的大環(huán)境下，中國(guó)最大家電企業(yè)之一海爾集團(tuán)的六位副總裁，因受經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核排名靠后影響而被免職。六人包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。在去年海爾集團(tuán)各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售指標(biāo)，而且市場(chǎng)份額還明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻不如預(yù)期。與之對(duì)應(yīng)的，海爾集團(tuán)主管白電業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁梁海山等在這次調(diào)整中沒(méi)有變化。