某石化工程項目管理模式MC的一些思考

某石化工程項目管理模式（PMC）的一些思考有幸作為這一中外合作項目的建設(shè)者,本文分享作者對****工程項目管理中外方工程項目管理的一些思考。不妥之處敬請指正。作者認(rèn)為,****工程項目管理執(zhí)行過程中，相比較與Bechtel這樣的國際工程公司,我國國內(nèi)工程公司和業(yè)主在承擔(dān)和執(zhí)行項目中目前還存在以下幾方面不足:缺乏工程項目管理(PMC)的工作經(jīng)驗。具體表現(xiàn)在對項目的執(zhí)行缺乏從投資機(jī)會研究、可行性研究、項目定義、項目實施、開車準(zhǔn)備、到生產(chǎn)整個項目生命周期的整體規(guī)劃和運(yùn)作執(zhí)行能力。缺乏特大型項目全球性資源的整合能力，全球性工程項目管理經(jīng)驗的缺乏。特大型、技術(shù)復(fù)雜的項目實施利用和管理全球性資源的過程，國內(nèi)工程公司相比較與國際型工程公司，由于國際工程運(yùn)作的經(jīng)驗和我國本身在化工工藝技術(shù)方面的落后性，缺乏整合全球性資源的能力。特大型復(fù)雜的工程項目是全球性參與的過程，項目執(zhí)行過程中業(yè)主、供貨方、承包商、項目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的業(yè)主，由于文化的差異，國內(nèi)工程公司在理解業(yè)主的要求，貫徹業(yè)主意圖,滿足合同要求的過程中存在很多困難，主要的原因是缺乏國際化的項目高級管理人員。因此，在項目執(zhí)行過程中,要想得到外方業(yè)主的肯定和信任需要付出額外的努力。缺乏項目管理合同經(jīng)驗。由于工程項目管理的概念在中國剛剛開始引入,大部分公司都沒有一體化的工程項目管理模式的工作經(jīng)驗,從業(yè)主對項目管理模式的理解，到工程公司對項目管理模式在投標(biāo)報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、合同框架結(jié)構(gòu)和核心條款、PMC的工作方式都比較陌生，需要很長的探索過程和經(jīng)驗積累。工程項目管理承包商聯(lián)合體內(nèi)部存在著管理方式、文化差異。盡管工程項目管理合同可以組合不同的經(jīng)驗的中外工程公司為一個項目服務(wù)，但是由于中外項目管理經(jīng)驗、方式、思維的模式、文化差異、利益分配等等，項目聯(lián)合體中外方需要很長的時間了解和磨合。一旦外方主導(dǎo)項目的執(zhí)行，中方工作會消極被動。對先進(jìn)的項目管理工具、項目軟件的掌握。同樣，由于缺乏經(jīng)驗，不能完全掌握和使用項目設(shè)計、采購、施工、開車、合同管理、施工管理、材料管理、進(jìn)度計劃管理、費(fèi)用控制管理等先進(jìn)的工具如PEFS,三維工廠設(shè)計模型(PDMS)、工廠開車管理(WinPCS)、項目風(fēng)險管理系統(tǒng)(Risk-manager)。中國的靈活性和西方工作的程序性方式的沖突。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn),對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法,較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。同樣，中方提出的一些靈活多樣解決問題的方法，也很難得到外方的理解和支持，從而進(jìn)一步影響項目的執(zhí)行能力。健康、安全、環(huán)境保護(hù)(HSE)方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。另外一方面，國內(nèi)注重口頭宣傳，沒有從思維、行動上落實健康、安全、環(huán)境保護(hù)。國內(nèi)工程公司缺少商務(wù)方面的專業(yè)人才如融資、國際工程合同計劃和談判、法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。國內(nèi)工程公司在人才培養(yǎng)和薪酬上與國際工程公司存在很大的差距，很多有經(jīng)驗、懂管理、外語好的人才很難在國內(nèi)工程得到長久發(fā)展。國內(nèi)工程公司在人才上無法和國外工程公司競爭。信守合同。信守合同承諾是中華民族的美德。但是由于國內(nèi)工程公司在利益上的短期性，不能按照合同嚴(yán)格履行自己的義務(wù)與責(zé)任。一方面,在投標(biāo)時不仔細(xì)閱讀招標(biāo)文件或者不能理解招標(biāo)文件,報著先拿合同,通過“索賠”的心態(tài)投標(biāo)報價，但是由于國際工程合同定義的完善性，往往難以索賠，造成國內(nèi)公司運(yùn)用其他手段；另一方面，層層分包造成項目質(zhì)量難以控制，在項目執(zhí)行過程中如果達(dá)不到期望的費(fèi)用增加額，往往以停工相威脅，難以取得外方業(yè)主的信任；由于層層分包造成的民工工資拖欠問題，缺乏法律保護(hù)和管理機(jī)制，造成民工罷工、堵塞工地交通等等影響項目進(jìn)度。還有一方面是在爭取合同時無論什么條件都答應(yīng)，一旦贏得合同，便利用種種理由，拒絕合同談判期間不切實際的承諾。外方在合同談判中非常難以理解中方作出的承諾的履行性，造成不信任的信譽(yù)危機(jī)。合營公司中方缺乏大型復(fù)雜項目長期技術(shù)管理人才培養(yǎng)和儲備的計劃。****這一特大型復(fù)雜項目是一個學(xué)習(xí)和培養(yǎng)項目管理人才的寶貴機(jī)會，合營公司中方應(yīng)該利用合營合同和股東這一有利地位，安排和培養(yǎng)特大型項目運(yùn)作和管理的國際型項目經(jīng)理和各類項目管理專業(yè)人才，如合同經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理。合營公司中外雙方在管理理念上的沖突。由于國外工程項目執(zhí)行的法律環(huán)境、合同的嚴(yán)肅性，外方一旦簽訂合同，主要依靠“幫助”承包商全面履行合同定義的責(zé)任和義務(wù)的管理理念;國內(nèi)工程項目的法律合同環(huán)境還不健全，而中方需要通過“控制”的方式嚴(yán)格監(jiān)督承包商履行合同的責(zé)任和義務(wù)，往往事無巨細(xì)，造成對承包商工作的過度干涉。缺乏可持續(xù)性發(fā)展的項目管理理念。沒有維持可持續(xù)性發(fā)展策劃、計劃和實施手段。項目背景與大事記1.1項目背景(ProjectBackground)合營企業(yè)建立在廣東省惠州市*****經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，項目預(yù)算總投資約43億美元，這是至今為止在中國最大的中外投資項目之一。合營各方是***牌***私有有限公司，它是荷蘭皇家/***集團(tuán)的成員之一，占50%的股份；中方投資者為*******化工投資有限公司，占50%的股份，該公司是******石油總公司(持股90%)與廣東投資開發(fā)公司(持股10%)的合資企業(yè)。***石油總公司****石油總公司（簡稱********油）是1982年成立的國家石油公司，注冊資本500億元人民幣，現(xiàn)有員工2萬余名，總部設(shè)在北京。依據(jù)《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，負(fù)責(zé)在中國海域?qū)ν夂献鏖_采海洋石油、天然氣資源。****歷經(jīng)多年發(fā)展，現(xiàn)已成為以海上油氣勘探開發(fā)為主，同時涉及海外油氣開采、油氣勘探開發(fā)技術(shù)研究、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、輔助生產(chǎn)支持以及石化、化肥、瀝青、燃?xì)獍l(fā)電、天然氣管網(wǎng)等中下游產(chǎn)業(yè)，并以控股和參股形式涉足金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合型企業(yè)集團(tuán)。****控股的中國****有限公司于2001年2月在香港和紐約上市，其負(fù)責(zé)中國海上油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，是全球最大的獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司之一。****旗下的兩家專業(yè)公司，海洋石油工程股份有限公司于2002年2月在上海證券交易所上市，****服務(wù)股份有限公司于2002年11月在香港上市。****的發(fā)展目標(biāo)是“以較快的發(fā)展速度、較強(qiáng)的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量，在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。并在此基礎(chǔ)上，建設(shè)一個國際一流的綜合型能源公司?！?***有有限公司*****有限公司是荷蘭皇家/***牌集團(tuán)（簡稱****集團(tuán)或***牌）的成員。作為世界主要的能源和石化企業(yè)之一，****牌集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及130個國家，其中很多業(yè)務(wù)是通過合資公司進(jìn)行的。****牌集團(tuán)是國際領(lǐng)先的石化產(chǎn)品生產(chǎn)商，在30多個國家的50多個煉油廠持有股份，同時也是石化產(chǎn)品、公路運(yùn)輸燃料（通過遍布全球的5萬個加油站）、潤滑油、航空燃料和液化石油氣的主要銷售商。****牌集團(tuán)還是液化天然氣行業(yè)的先驅(qū)，并在大型項目的融資、管理和運(yùn)營方面擁有豐富的全球經(jīng)驗。****牌在中國的經(jīng)營歷史長達(dá)一個多世紀(jì)，目前正在發(fā)展一體化的石油、天然氣和化工業(yè)務(wù)。到2003年底，****牌在中國大陸的投資總額達(dá)20億美元，并計劃于2004年再增加10億美元。****牌在中國有18個獨(dú)資和合資公司，1600名獨(dú)資和合資公司雇員。****牌各公司都把可持續(xù)發(fā)展（包括健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）和遵守集團(tuán)商業(yè)原則放在優(yōu)先考慮地位，并注重本地員工的培訓(xùn)與發(fā)展。廣東省***開發(fā)公司廣東省***開發(fā)公司是1992年經(jīng)廣東省人民政府批準(zhǔn)成立的國有投資開發(fā)企業(yè)。其主要職責(zé)是投資、籌資托管，參與投資工業(yè)、農(nóng)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)及政府指定的工業(yè)項目，包括合資項目。目前公司總資產(chǎn)約9億元。項目大事記：1991年1月國務(wù)院批準(zhǔn)項目立項；1993年10月提交500萬噸煉油、45萬噸乙烯的可行性研究報告；1997年4月提交80萬噸乙烯的補(bǔ)充修改報告；1997年12月80萬噸乙烯的可行性研究報告獲批準(zhǔn)；1998年2月項目合作框架協(xié)議在荷蘭海牙簽署；2000年10月在北京簽訂合營合同，在惠州簽署地方合同；2002年11月股東作出最終投資決策，支持項目投資。項目進(jìn)入實施階段；2005年12月項目建設(shè)完工；2006年1月產(chǎn)出合格的乙烯和丙烯產(chǎn)品，正式投產(chǎn)。2006年3月31日舉行投產(chǎn)慶典。項目策劃是業(yè)主在項目定義階段之前對項目執(zhí)行的人力、資源、組織方式實施方式的總體策劃，總體策劃包括項目設(shè)計、采購、施工、開車準(zhǔn)備工作實施的組織方式、合同策略、項目實施的重點事項、人力資源策劃，政府基礎(chǔ)設(shè)施需求、環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)性發(fā)展規(guī)律等等。項目策劃是對項目全壽命周期集成管理的策劃，項目策劃直接影響和決定項目順利實施。以下列出項目策劃的主要內(nèi)容。項目策劃對于項目成功是至關(guān)重要的工作。****項目如果沒有精心組織的項目策劃，就不可能按照進(jìn)度、低于預(yù)算完成項目。任何一個項目的成功首先開始于項目策劃，匯集專家知識、經(jīng)驗從項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、開車準(zhǔn)備全過程，從項目的技術(shù)、質(zhì)量保證、資金融資，合同策略、人力資源計劃、組織結(jié)構(gòu)、政府協(xié)調(diào)、環(huán)境保護(hù)各個方位對項目執(zhí)行進(jìn)行分析和策劃，確定項目實施路線圖。下圖說明了項目策劃對投資的影響，項目早期策劃對投資有著決定性的影響。業(yè)主負(fù)責(zé)項目策劃的編制。項目策劃需要投資企業(yè)非常資深的項目管理人員來進(jìn)行，也可以請國際工程公司進(jìn)行咨詢。由于****牌在全球執(zhí)行過很多的項目，擁有經(jīng)驗非常豐富的項目管理管理人員，包括技術(shù)專家、財務(wù)專家、商務(wù)合同專家、施工管理專家、開車準(zhǔn)備專家，人力資源管理專家，加上中國海洋石油有限公司在國內(nèi)的項目執(zhí)行經(jīng)驗，****項目策劃由業(yè)主完成。****項目項目管理的階段劃分****項目從時間上劃分為六個階段，投資機(jī)會識別、可行性研究、工作范圍確認(rèn)階段、項目定義階段、項目實施階段和開車準(zhǔn)備階段。項目執(zhí)行是對各個階段的集成管理和全過程優(yōu)化管理。投資機(jī)會識別、可行性研究、工作范圍確認(rèn)階段、項目定義階段和開車準(zhǔn)備階段主要由業(yè)主來執(zhí)行，項目實施階段包括設(shè)計、采購、施工、機(jī)械調(diào)試工作聘請PMC作為業(yè)主的代表來執(zhí)行。各個階段要完成的主要任務(wù)如下：1.6投資機(jī)會識別(BusinessScreening)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場調(diào)研生產(chǎn)工藝/技術(shù)選擇關(guān)鍵工藝和產(chǎn)品配套工程要求環(huán)境保護(hù)要求1.7可行性研究(FeasibilityStudy)工作范圍細(xì)化專利技術(shù)及專利商選擇工廠所在國和當(dāng)?shù)毓ぷ髯R別土地使用權(quán)項目風(fēng)險識別合營方的選擇及合營合同談判項目的目標(biāo)下一個階段工作預(yù)算及資金計劃人力資源及計劃1.8工作范圍確認(rèn)階段(ScopeComfirmation)工作范圍確認(rèn)階段的目的是確定項目工作范圍和與工作范圍相關(guān)的可行性研究報告中列出的各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從而為項目進(jìn)入下一個階段打下技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)基礎(chǔ)，來實現(xiàn)可行性研究的各項目標(biāo)。完成工作范圍確認(rèn)報告，包括設(shè)計基礎(chǔ)精確度為正負(fù)20%的投資估算項目策劃稅收及財務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和營銷規(guī)劃運(yùn)輸規(guī)劃原料的采購策略合營公司組織機(jī)構(gòu)和管理框架合營公司的經(jīng)濟(jì)利益分配1.9項目定義階段(ProjectDefinition)完成基礎(chǔ)設(shè)計及基礎(chǔ)設(shè)計工藝包（BDEP）(BasicDesignEngineeringPackages)批準(zhǔn)完成基礎(chǔ)設(shè)計及基礎(chǔ)設(shè)計工藝包（BDEP）完成批準(zhǔn)項目供應(yīng)商名單評估預(yù)采購協(xié)議設(shè)計采購（施工）投標(biāo)人資格預(yù)審實施階段合同段的打包工作準(zhǔn)備/招標(biāo)/評標(biāo)準(zhǔn)備、審查、確定項目實施預(yù)算項目融資相關(guān)文件準(zhǔn)備和提交精確度為正負(fù)10%的項目預(yù)算建立和審查出口信貸融資方案融資協(xié)議談判PMC合同談判PMC聯(lián)合體組織的建立及管理結(jié)構(gòu)PMC聯(lián)合體之間的經(jīng)濟(jì)利益協(xié)議業(yè)主項目實施規(guī)劃PMC項目執(zhí)行程序，包括健康、安全、環(huán)境執(zhí)行程序；工程設(shè)計執(zhí)行程序、采購執(zhí)行程序、施工執(zhí)行程序、招標(biāo)和項目其他業(yè)務(wù)執(zhí)行程序。工藝裝置設(shè)計、采購/設(shè)計、采購、施工合同資格預(yù)審及EPC招標(biāo)。長交貨期設(shè)備采購調(diào)查和準(zhǔn)備政府許可證、審批包括初步設(shè)計審批環(huán)境和社會影響評價土地平整和現(xiàn)場準(zhǔn)備政府負(fù)責(zé)的村民動遷、水、電、公路、鐵路、航道設(shè)施完成1.10項目實施階段(ImplementationPhase)全面的工程詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、開車準(zhǔn)備工作。健康、安全、環(huán)境管理詳細(xì)設(shè)計設(shè)備采購、催交、檢驗EP/EPC/C招標(biāo)合同管理施工管理出口信貸融資管理項目財務(wù)管理試車政府協(xié)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展項目實施階段的其他各種協(xié)調(diào)****項目為什么選擇PMC項目管理模式(WhyChoosePMC?)項目管理的模式有業(yè)主自己管理項目（OwnerProjectManagement）,有委托項目管理公司代表業(yè)主管理(PMC),有業(yè)主和項目管理公司人員組成一體化項目管理隊伍(IPMT)。****項目選擇了PMC項目管理模式。****選擇PMC模式的原因主要是以下原因。1.項目規(guī)模和工藝技術(shù)的復(fù)雜性。****項目不同于單一的產(chǎn)品生產(chǎn)裝置，項目是在綠地上建設(shè)，工程規(guī)模巨大、工藝復(fù)雜。必須由有經(jīng)驗的專業(yè)工程項目管理公司承擔(dān)。2.合營雙方****牌公司和中國****石油總公司任何一方都沒有足夠的有經(jīng)驗的項目執(zhí)行人員承擔(dān)如此規(guī)模和復(fù)雜的特大型石油化工項目。無論是項目定義階段高峰期的300多名各種各樣的項目設(shè)計、采購、合同和項目管理人員，或者是項目實施期的1400多名各種各樣的項目管理人員。項目建設(shè)高峰期工地共有25000名建設(shè)人員。3.合營公司的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售，合營公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此規(guī)模的項目管理人力資源和承擔(dān)如此大的組織風(fēng)險。由專業(yè)的工程項目管理公司柏克德公司、中國石油化工工程有限公司和福斯特惠勒公司組成的項目管理聯(lián)合體代表中海****牌執(zhí)行項目管理就成為必然。項目管理承包商通過資格預(yù)審和招標(biāo)選擇。4.PMC組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的執(zhí)行進(jìn)行集成化管理。5.PMC有整合和管理特大型項目需要的全球性技術(shù)和資源的能力。6.PMC的選擇