施工企業(yè)如何進行低成本管理 4200字

施工企業(yè)如何進行低成本管理4200字企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑有兩條：一是增收，二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支那么屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的交通建設(shè)市場不是很景氣，而且交通建設(shè)市場的競爭也非常劇烈，特別是由于市場的機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)的經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重的危機著施工企業(yè)的生存和開展，則施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)充沛

挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低耗費，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益，進行低本錢管理就顯得尤其重要。1、項目本錢管理應(yīng)貫通從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修效勞期的全過程。

1.1投標(biāo)階段本錢管理

在投標(biāo)階段本錢管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織計劃和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供給方式〔甲方供給或指定采購地點〕確定出施工中各種耗費材料〔構(gòu)件〕價格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出發(fā)動和遣散費用；財務(wù)部門根據(jù)工程經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述辦法計算出項目的總體施工費用預(yù)算，即完成項目圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定項目應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用〔購標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費用等〕；預(yù)計發(fā)生交工后保修效勞費〔保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算，銀行吊銷戶等的差旅費〕等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項目的全部直接支出，稱之為項目預(yù)算本錢，并依此可作出投標(biāo)的最低報價。

1.2施工準(zhǔn)備階段項目本錢管理

項目中標(biāo)后動工之前，施工企業(yè)〔或其分公司〕應(yīng)確定工程經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任本錢，工程經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任本錢編制責(zé)任預(yù)算。

項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算本錢以確定項目工程的預(yù)算本錢。首先，將計取的間接費用、方案利潤、定額編制測定費等工程從中標(biāo)金額中減掉，按國家現(xiàn)行規(guī)定項目稅金一般在項目所在地交納，在確定預(yù)算本錢中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整，現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，先將從業(yè)主手收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由工程經(jīng)理部提出該項費用方案，經(jīng)企業(yè)〔或分公司〕審批后作為預(yù)算本錢的組成局部。預(yù)算本錢是工程經(jīng)理部本錢的最高限額，不得突破。

工程經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)〔或分公司〕的預(yù)算本錢，編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任本錢和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的項目工程作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實的搜集、分析當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹凸┙o條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任本錢和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

1.3施工過程中的項目本錢管理

施工期間的本錢管理主要指本錢控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，零星材料要盡量利用供給商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格防止材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸本錢，再就是改良施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低項目質(zhì)量的前提下，考慮便宜材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從基本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快項目進度，又節(jié)約人工費用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，清除充裕人員，根據(jù)工程施工進度編制詳細(xì)的人力資源需求方案，充沛利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌?，采取靈活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求方案隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所耗費的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，防止不正當(dāng)?shù)氖褂迷斐蓹C械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備方案的管理，充沛利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

工程財務(wù)人員要按日做好本錢原始資料的收集和整理工作，正確計算月度項目本錢，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分局部項項目分析實際本錢與預(yù)算本錢的差別。要找出產(chǎn)生差別的原因，并及時反應(yīng)到項目管理部門，采取積極的防備措施糾正偏差，以

避免對后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異?，F(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于犧牲項目質(zhì)量，偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。

1.4項目結(jié)算階段的項目本錢管理

施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入項目結(jié)算階段，直到該項目工程所有款項

收回結(jié)束。在結(jié)算前，項目財務(wù)人員要計算出各分局部項項目的直接本錢與預(yù)算本錢比照，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額〔預(yù)算〕外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等。

一般來說，項目最終結(jié)算額=中標(biāo)價格〔施工圖預(yù)算〕現(xiàn)場簽認(rèn)費用。在業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認(rèn)真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。

在項目保修期內(nèi)，工程經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際項目質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修方案，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，工程部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。

二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任本錢管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標(biāo)

由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業(yè)一般實行對項目工程的垂直管理，即企業(yè)直接管理項目工程經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對項目工程的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外，對項目工程的本錢管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對工程經(jīng)理的管理；二是工程經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對項目工程本錢管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各項目工程部下達(dá)指標(biāo)，工程部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型項目工程。在這種情況下，就出現(xiàn)了工程部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以項目工程為主線，即公司直接對工程進行管理。向項目工程部下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否那么就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，影響項目工程部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時的調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次清楚的本錢中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司本錢目標(biāo)的保證體系。

為確保全線責(zé)任本錢的落實，實現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個方面著手加強本錢中心的責(zé)任本錢管理。一方面在“雙贏〞的根底上分析責(zé)任本錢。另一方面，強化責(zé)任本錢的控制，確保各本錢中心所承當(dāng)?shù)钠溉伪惧X始終處于可控狀態(tài)。在工程部強化責(zé)任本錢管理的同時，工程部也加強對各本錢中心的過程監(jiān)控。工程部也通過編制施工方案檢查方案實施，定期通報進度和平安質(zhì)量，并制定獎罰等規(guī)范措施，實現(xiàn)對各本錢中心的有效控制。為使這種管理切實可行，工程部可向本錢中心派駐管理項目師，對本錢中心實施全面管理，堅定杜絕包而不論。管理項目師具有很大的權(quán)限，不僅管項目質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權(quán)，交工證書，項目量清單，竣工資料和本錢中心的清款報告，都必須有管理項目師簽字才有效。

2.2適時考核獎罰到位

責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動責(zé)任者的積極性，還要與本錢分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇辦法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分局部項項目的進度，即各分局部項項目結(jié)束，總體項目竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點，對項目工程考核的時間設(shè)定辦法作出規(guī)定，期間費用的考核，應(yīng)以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末本錢報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)。要結(jié)合本錢分析資料和施工生產(chǎn)及本錢管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、激勵的作用。待項目完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的根底上應(yīng)及時兌現(xiàn)，首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責(zé)任者的積極性，到達(dá)保質(zhì)保量完成任務(wù)的最終目的。

三、增強干部職工本錢管理意識

本錢費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是波及到工程組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此，必須增強全體干部職工的本錢管理意識，充沛調(diào)動每個部門班組和每一個員工控制本錢關(guān)懷本錢的積極性，真正樹立起全員控制本錢的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。

就一個企業(yè)而言，只從某些主要環(huán)節(jié)控制本錢是不夠的，還要從細(xì)節(jié)抓起，從企業(yè)的每一個人抓起，形成一個由領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制本錢的良好氣氛。

1、領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭做到廉潔奉公，勵行節(jié)約，樹立領(lǐng)導(dǎo)本錢管理的威信并重視全力支