核電建設(shè)中的電氣施工管理

核電建設(shè)中的施工管理前言：田灣核電站是目前我國所建設(shè)過的核電站中最特殊的一個，當(dāng)面對這些特殊性時，我們這支核電建設(shè)隊(duì)伍曾一度盲目過、混亂過。但經(jīng)過短暫的調(diào)整之后，我們理順了它，并且掌握了一套具有田灣特色的核電管理經(jīng)驗(yàn)。1：對田灣核電站所具有特殊性進(jìn)一步認(rèn)識1.1時間飛快，如白駒過隙。親眼見證著田灣核電站，一天天地壯實(shí)、豐滿，我心中充滿了自豪感。此時對未來充滿了美好的向往,同時回首往事又是那么另人回味.如果說:嶺澳、大亞灣核電站的良好施工管理是因?yàn)橛鞋F(xiàn)成技術(shù)和成套的管理模式。那么田灣核電站的施工管理能否說是在我們接受了嶺澳、大亞灣先進(jìn)的核電管理之后的進(jìn)一步的創(chuàng)新呢？在邊設(shè)計(jì)邊施工的田灣核電站面臨無現(xiàn)成技術(shù)和現(xiàn)成管理模式時。我們是如何進(jìn)行現(xiàn)代化的、具有田灣特色施工管理的呢？1.2早期我隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)基本是照搬嶺澳的模式，但由于田灣核電站的復(fù)雜性和施工難度不是嶺澳和其他核電站所能相比的，就其復(fù)雜性而言也是我公司從沒遇到過的具體可歸納為以下幾點(diǎn)：a：由于業(yè)主缺乏核電站的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目建設(shè)缺乏預(yù)見性，或?qū)τ嘘P(guān)進(jìn)度的接口數(shù)量心中無數(shù)、協(xié)調(diào)不利。b：進(jìn)度計(jì)劃本身不夠科學(xué)和周密如：對一些工作周期的預(yù)測與實(shí)際需要相差很大，一些重要的作業(yè)或工藝在設(shè)計(jì)中遺漏、工作的邏輯關(guān)系弄錯，進(jìn)度計(jì)劃安排的太緊，緊急工作的比例太大計(jì)劃的軟性太少。c：重大的設(shè)計(jì)修改對工程量過多增加，使有關(guān)工程量的工作周期相應(yīng)加長施工制照技術(shù)文件的重大變更超出了承包商、制造商的現(xiàn)有能力，材料技術(shù)的重大變更超出了市場供須范圍，需要一定的時間組織科研開發(fā)。d：設(shè)計(jì)文件提交后，某些設(shè)計(jì)文件的提交過遲，建造承包商沒有足夠的時間備料做施工準(zhǔn)備，甚至當(dāng)該項(xiàng)工作按計(jì)劃應(yīng)該開始但施工圖紙還未發(fā)放，使得工作延緩。e：材料或設(shè)備供應(yīng)商不能按期交貨的原因可能是制造過程中量的失控，發(fā)生了較大的或重大的不符和項(xiàng)、也可能是供應(yīng)商熱衷于生產(chǎn)其他效益更好的產(chǎn)品，可能是供應(yīng)商制造的關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生故障、也可能是供應(yīng)商根本沒有合同意識、交貨的觀念淡薄等。f：俄羅斯的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不完善、設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)肅性、供貨嚴(yán)重置后等因素的制約。使得我隊(duì)在施工管理中曾一度出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。就對5級進(jìn)度計(jì)劃產(chǎn)生的負(fù)面影響又可歸納為以下幾點(diǎn)：1.3首先，a：JNPC、ASE無法提供完全相配套的全部圖紙和文件，導(dǎo)致施工現(xiàn)場施工計(jì)劃不能統(tǒng)一編排，造成各工種相互妨礙，窩工現(xiàn)象大量存在，一旦圖紙?jiān)O(shè)計(jì)到位同時，存在搶工階段，計(jì)劃的執(zhí)行很不穩(wěn)定。另一方面，同工種來講JNPC、ASE提供的先決條件不配套，甚至沒有按照安裝邏輯的先后順序，出現(xiàn)了開工的區(qū)域沒有圖紙不全或材料不到位，而一些沒有具備開工的區(qū)域圖紙、文件齊備。b：設(shè)計(jì)接口太多對編排5、6級進(jìn)度計(jì)劃也增加了難度。ASE在制定采購計(jì)劃時間上不確定，有些時候計(jì)劃到貨時間一再延誤。很多特殊系統(tǒng)是存在邊施工邊設(shè)計(jì)。如：JMU、JMC至盡未收到施工文件原因是ASE跟西門子設(shè)計(jì)出現(xiàn)偏差，設(shè)計(jì)接口對應(yīng)不上。c：對主承包商提供的施工先決條件所做的施工前準(zhǔn)備工作做的不夠。由于主承包商提供的施工先決條件是配套提供的，加之我們建立的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)不完善，特別是材料申請單是按短期計(jì)劃提供的，所以，一旦施工先決條件具備就到了必須馬上施工安裝的時候，這樣的結(jié)果造成一方面，對于主承包商提供的材料儲備情況不清楚，另一方面，也無法對主承包商提供的施工先決條件作進(jìn)一步的核查。例如：早期主托盤是嚴(yán)格按照ASE設(shè)計(jì)圖紙施工安裝的，托盤安裝達(dá)到83%以上，正確的是拿著電纜敷設(shè)安裝任務(wù)單就可以敷設(shè)電纜了，可正是由于ASE設(shè)計(jì)路徑不成熟，托盤段號跟電纜路徑不符或有的電纜路徑設(shè)計(jì)錯誤等等。導(dǎo)致電纜無法敷設(shè)。電氣隊(duì)電纜敷設(shè)進(jìn)度上不去，同時也引起項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的重視,項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥2月8日組織了200人對1#核島路徑再次進(jìn)行核查100根電纜只能敷設(shè)幾根（ASE專家同時參加）ASE專家也很無奈，他們認(rèn)輸了。經(jīng)過反復(fù)論證制定的5級進(jìn)度計(jì)劃出現(xiàn)嚴(yán)重偏離，5級進(jìn)度計(jì)劃落空。1.4：設(shè)計(jì)變更太多且澄清單解決的周期太長。按照分包合同規(guī)定，主承包商負(fù)責(zé)現(xiàn)場所有設(shè)計(jì)變更。因此，一旦施工遇到澄清問題則必須報(bào)告主承包商。然而，主承包商對這類問題的處理非常緩慢，尤其是工程的前期少則一、二周、多則長達(dá)半年之久。特別值得一提的是：田灣核電站核島安裝工程實(shí)際上是“三邊工程”，邊設(shè)計(jì)、邊制造、邊施工，反反復(fù)復(fù)。該工程的現(xiàn)場設(shè)計(jì)修改有多大，它對計(jì)劃執(zhí)行的影響、制約就有多大。這一點(diǎn)，從以下統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就可見一斑；截止2004年4月累計(jì)變更單SCN，問題澄清單SCA，1.5以上諸多因素的影響使得我隊(duì)在生產(chǎn)施工過程中接口部門增多、隊(duì)中各部的相互協(xié)調(diào)不好、生產(chǎn)施工的目的性不強(qiáng)等。這不僅嚴(yán)重影響了田灣核電站的建設(shè)工期，同時對我隊(duì)的施工管理產(chǎn)生了難以駕御的困難。對電氣隊(duì)組織機(jī)構(gòu)管理的改革已是勢在必行。因地制宜地制定一些新的方法新的規(guī)則使其更適應(yīng)田灣核電站的特性：2.通過實(shí)踐我們對這些特殊性產(chǎn)生了一些新的認(rèn)識2.1我認(rèn)為在我們的施工組織機(jī)構(gòu)中首要應(yīng)是計(jì)劃，它能有效地指導(dǎo)現(xiàn)場的施工工作。核島安裝施工過程復(fù)雜龐大，各專業(yè)交叉作業(yè)和接口較多，因此怎樣做到施工的有序和連續(xù)的進(jìn)行，怎樣根據(jù)目前施工的內(nèi)、外部條件，優(yōu)化各種管理，怎樣指導(dǎo)技術(shù)支持室和生產(chǎn)部文件技術(shù)準(zhǔn)備，生產(chǎn)部如何圍繞計(jì)劃施工，確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義，因此一切切實(shí)可行的執(zhí)行的施工計(jì)劃，對于控制工程的進(jìn)度顯得極為重要。2.2計(jì)劃管理是一項(xiàng)十分細(xì)致重要的部分，它能有效地指導(dǎo)現(xiàn)場的施工工作。電氣隊(duì)接口涉及項(xiàng)目部內(nèi)部的各個施工廠隊(duì)及核電廠各個建設(shè)單位眾多的接口關(guān)系的制約因素，決定了巨大的工作量和其內(nèi)容的復(fù)雜性，而作為連接各種設(shè)備及設(shè)施承擔(dān)了系統(tǒng)的電氣，儀表安裝工作，被安排為各項(xiàng)工作的后續(xù)工作，面臨工作量大，作業(yè)面寬，時間緊等壓力。因此編制一切切實(shí)可行的、使執(zhí)行者有的放矢、對工作的開展和實(shí)際具有指導(dǎo)作用的計(jì)劃是很不容易的。在計(jì)劃工作方面，我們針對每周每月工程進(jìn)展情況，收集整理資料、施工圖紙、土建房間、現(xiàn)場復(fù)雜的施工條件，人力等各類影響工程進(jìn)度的信息。分別編制了《電氣隊(duì)六級進(jìn)度計(jì)劃》、<周計(jì)劃>和<電氣隊(duì)五級進(jìn)度計(jì)劃>、《月計(jì)劃》。并根據(jù)工程部、業(yè)主、和監(jiān)理公司的要求以及現(xiàn)場實(shí)際施工狀況編制了大量的專項(xiàng)計(jì)劃如《電纜雙周滾動計(jì)劃》、〈西門子儀控電纜、儀表設(shè)備周計(jì)劃〉以及大量的特殊專項(xiàng)計(jì)劃如〈1#島通訊安裝專項(xiàng)計(jì)劃〉、〈1#、2#核島電氣貫穿件安裝專項(xiàng)計(jì)劃〉等。在此我特別想說明的是：在田灣核電站由于俄羅斯對供方材料、設(shè)備的接口較多，在供貨時間上又不能按期到位且到貨時間不確定對編制計(jì)劃有一定的難度，特殊情況特殊對待。電氣隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)解決單方面跟蹤計(jì)劃，一方面按照進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施、一方面預(yù)報(bào)下周或者是下周預(yù)警計(jì)劃。提前把問題第一時間暴露出來，通過相關(guān)部門渠道給予跟蹤解決。2.3統(tǒng)計(jì)各方面數(shù)據(jù)必須是真實(shí)、準(zhǔn)確的。在田灣核電站這樣大型工程中，各種工程數(shù)據(jù)的整理和統(tǒng)計(jì)顯得尤其重要。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確及時、全面不但對代表著電氣隊(duì)的整個管理水平，也影響著上級各部門和領(lǐng)導(dǎo)的決策以及量的控算。同時，正確的工程數(shù)據(jù)的積累對后續(xù)的工作、人力安排、工機(jī)具的合理使用計(jì)劃安排有著重要的指導(dǎo)作用。由于田灣核電站是我公司第一次獨(dú)立的采用點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行工程管理的俄羅斯模式核電站，在電氣進(jìn)度管理本身上如工程的報(bào)量、統(tǒng)計(jì)、單位點(diǎn)數(shù)和勞動效率的核算等都沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，一切只能從零開始。特別是電氣安裝工作，工作量大，作業(yè)項(xiàng)繁多。這一切都對電氣隊(duì)向點(diǎn)進(jìn)度管理體制的過度造成了一定的困難。同時也對統(tǒng)計(jì)人員的管理水平提出了更高的要求。統(tǒng)計(jì)人員必須了解掌握運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件，預(yù)計(jì)工程量和完工工程量的輸入。檢查班組日報(bào)、收集整理完成量的輸入。檢查嚴(yán)格把關(guān)，發(fā)現(xiàn)問題返回班組。在施工過程中同時也起到到了監(jiān)督作用。編制進(jìn)度報(bào)告的全過程的工作。除此之外還編制《電氣隊(duì)周進(jìn)度報(bào)告》和《電氣隊(duì)月進(jìn)度報(bào)告》還擔(dān)負(fù)提供上級部門如領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主、監(jiān)理公司需要的一些特殊進(jìn)度報(bào)告如《電纜敷設(shè)、端接、儀表每周完成情況》《端接周進(jìn)度報(bào)告》《西文子儀控電纜敷設(shè)、端接、儀表每周進(jìn)展報(bào)》3.如何改進(jìn)及改進(jìn)后我們已經(jīng)取得的一定成果首先，我想說一下的是就整個核電工程量而言電氣隊(duì)所占比例為44.45%超出管道隊(duì)近10個百分點(diǎn)（管道隊(duì)安裝點(diǎn)數(shù)占核電工程安裝量的35.41%，其他分隊(duì)可參考下圖），從安裝工序上來說電氣隊(duì)的諸多專業(yè)施工均在其他專業(yè)完成之后，因而面臨著施工工期短、施工工程量大的難題。3.1我到任之初擔(dān)負(fù)著兩項(xiàng)主要任務(wù):a.提高電氣隊(duì)整體管理水平以適應(yīng)核電站的建設(shè)特點(diǎn).b.是要培養(yǎng)一支高素質(zhì)的、能適應(yīng)公司未來發(fā)展的管理、技術(shù)、和技工隊(duì)伍。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，大膽培養(yǎng)、提拔、起用有能力、有潛力的年輕工程技術(shù)人員，讓他們擔(dān)負(fù)重要工作，努力為每一個人提供施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價值的舞臺。在這一方針指導(dǎo)下，一批年輕人開始成長起來，不但出色完成了項(xiàng)目的生產(chǎn)任務(wù)，還為以后擔(dān)負(fù)更重要的工作打下良好的基礎(chǔ)。3.2如在新提拔的生產(chǎn)分隊(duì)長中，他們到任之處就提出對施工班組的進(jìn)行重組的設(shè)想，即由原來的一個分隊(duì)十幾個班合并為幾個班，由原來的分散施工轉(zhuǎn)向分區(qū)施工，這也是由分散管理走向集中管理的體現(xiàn)。其結(jié)果顯而易見，減少了他們之間的相互扯皮、相互推委、對調(diào)動他們的勞動積極性，對提高工機(jī)具的使用率、對人力資源的再分配也有了進(jìn)一步的提高。如鋼件分隊(duì)以由合并前由原來的每月完成3萬點(diǎn)變成了每月完成5萬點(diǎn)（鋼件分隊(duì)在人數(shù)相同的情況下）同時他們還要求對施工班組長在四個方面做進(jìn)一步強(qiáng)化，主要分為：a進(jìn)度控制b質(zhì)量控制c安全控制d系統(tǒng)控制對原有的、不適應(yīng)于新的工程建設(shè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)的改造讓它發(fā)揮更大的力量，在這里體現(xiàn)的較為明顯。在提高我隊(duì)的整體管理水平的同時，我們也清楚的認(rèn)識到等、靠、要是不能解決問題的；因此主動出擊也成我們一個重要手段：由于二三公司承建過嶺東、秦山核電站的核島安裝任務(wù)，我們有著豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，由于核電站的施工不確定因素很多,相關(guān)技術(shù)問題因而難以有效在第一時間解決。我們在處理問題過程中經(jīng)常往返于ASE、JNPC提出很多合理化建議并和JNPC、ASE達(dá)成了一定的共識，使他們加快解決問題的時間，這是是有效的。而且得到了JNPC、ASE的理解。也體現(xiàn)了“竭誠為業(yè)主服務(wù)的宗旨”想業(yè)主所想、急業(yè)主所急。3.3作為一個現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)有這樣的觀念：一個團(tuán)隊(duì)的成功，取決于集體的智慧加嚴(yán)密的組織管理。因此，管理者應(yīng)努力把該部門建成一個結(jié)構(gòu)科學(xué)、紀(jì)律嚴(yán)密、分工明確、責(zé)任清楚有生命力的集體組織，并要為每一位參與者要轉(zhuǎn)變觀念，真正以主人翁的姿態(tài)投入到工程建設(shè)中去。如我部下屬的技術(shù)支持室，對于以往的質(zhì)量計(jì)劃管理僅僅只是單純根據(jù)工程的進(jìn)度來完成，缺乏針對性。在編制質(zhì)量計(jì)劃和準(zhǔn)備施工文件時往往顧此失彼、應(yīng)接不暇（該開啟的沒有開啟，該關(guān)閉的沒有關(guān)閉）在文件管理上曾出現(xiàn)一度混亂。主要體現(xiàn)在我隊(duì)的完工報(bào)告室在做系統(tǒng)交工文件時往往由于缺少必要的文件而影響完工報(bào)告的完整性。（由于這部分文件正在進(jìn)行或還沒有進(jìn)行）。但計(jì)劃協(xié)調(diào)室在系統(tǒng)工作方面卻力量很強(qiáng)，將完工報(bào)告室化入計(jì)劃協(xié)調(diào)室加強(qiáng)他們的系統(tǒng)工作意識、取長補(bǔ)短，打破以往的組織機(jī)構(gòu)，事實(shí)證明是可取的。質(zhì)量計(jì)劃管理由單純進(jìn)度上的管理轉(zhuǎn)向以系統(tǒng)為中心、系統(tǒng)交工為目的、做到有目的、有計(jì)劃的組織工作。根據(jù)系統(tǒng)交工的先后順序，由系統(tǒng)跟蹤員協(xié)調(diào)各準(zhǔn)備室、分隊(duì)，完成各自的準(zhǔn)備和施工工作。理請了工作頭緒、工作的目的性加強(qiáng)了。我隊(duì)的系統(tǒng)交工文件也由原先的被動交工轉(zhuǎn)向了提前準(zhǔn)備好了要交工的文件。對了，在這里我還要強(qiáng)調(diào)一下的是在以往的核電建設(shè)中做系統(tǒng)交工文件是在核電工程量完成90%以后開始的，而在這里田灣核電站我們將它提前到了在工程量完成30%~40%時就開始這項(xiàng)工作，為的是將問題提前暴露出來，并將這些問題提前解決，為的是不影響核電站的整體建設(shè)工期。3.4由于我隊(duì)部分人員在系統(tǒng)工作方面的思想意識較差，為了提高他們的系統(tǒng)工作意識，為了解除在以往工作中各自為政、缺乏協(xié)調(diào)性，缺乏凝聚力等的不良現(xiàn)象，我提出在每日下午4：30開系統(tǒng)協(xié)調(diào)會（由各準(zhǔn)備室負(fù)責(zé)人、各分隊(duì)負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人參加）在系統(tǒng)協(xié)調(diào)會上將影響他們各自工作的問題談出來，需要解決的問題說出來。在會上，我們對問題進(jìn)行細(xì)化分析屬于內(nèi)部問題的在會上解決、屬于外部問題的會后由系統(tǒng)協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)聯(lián)系，將取得的進(jìn)一步消息及時通知各部門，爭取以最短的時間去解決工作中存在的問題。在加強(qiáng)系統(tǒng)工作意識的同時，提供了一個相互交流、相互協(xié)作的舞臺。提高了我隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，減少了相互扯皮的現(xiàn)象。3.5又如，在SCN的管理上，早期SCN的管理是由各準(zhǔn)備室、各分隊(duì)負(fù)責(zé)該區(qū)域的技術(shù)人員管理，（有些分隊(duì)在一個區(qū)域有好幾個工作技術(shù)人員），由于缺乏系統(tǒng)工作的意識，在以往的工作中經(jīng)常相互推委、敷衍了事，這對SCN的管理造成了難度。如何將每一位工作者的勞動積極性調(diào)動起來，轉(zhuǎn)變思想觀念，也許會有一定的推動作用。推行一對一對應(yīng)管理，既由`各準(zhǔn)備室、各分隊(duì)派專人負(fù)責(zé)SCN，根據(jù)系統(tǒng)交工的先后順序，有重點(diǎn)、有步驟的進(jìn)行管理。這不但加強(qiáng)了他們的責(zé)任心、同時也加強(qiáng)了他們的成就感。在這以后的SCN的跟蹤管理上我們做到了“能完成的我們肯定完成了，不能完成的我們肯定能說的清楚”。3.6作為一個生產(chǎn)管理者如何運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段為企業(yè)創(chuàng)造價值更大的價值、如何通過現(xiàn)代化的管理手段來管理企業(yè)？我想這也不是可以忽視的一個問題。在早些時候，由于現(xiàn)有計(jì)算機(jī)管理軟件不能滿足我隊(duì)在工作中的要求，怎樣對現(xiàn)有計(jì)算機(jī)管理軟件做進(jìn)一步的改進(jìn)，怎樣完善現(xiàn)有計(jì)算機(jī)管理軟件的功能，讓它能為電氣隊(duì)的工作做出更大的貢獻(xiàn)？這個問題當(dāng)時很嚴(yán)峻，因?yàn)樵谀菚r我們有許多工作都是應(yīng)為從計(jì)算機(jī)中提取不到所要數(shù)據(jù)，因此，在同JNPC、DSG討論問題時，經(jīng)常出現(xiàn)拿不出相關(guān)數(shù)據(jù)的被動局面。比如：早期的電纜清單從俄方發(fā)到我公司是WORD版，要將它們到入數(shù)據(jù)庫中在當(dāng)時唯一的辦法就是靠人工輸入，費(fèi)工、費(fèi)時（記得當(dāng)時每一個輸入員，每天只能輸入5~6篇電纜清單，平均也就是20~30根電纜的量。他們同時還要輸報(bào)量單等…），而且當(dāng)時的電纜敷設(shè)任務(wù)相當(dāng)緊張（當(dāng)時電纜敷設(shè)清單中的路徑設(shè)計(jì)很差，很多電纜無法敷設(shè)），我們必須把每一根電纜路徑中的每一個影響敷設(shè)的原因?qū)懗鰜?。然后，通過信件、SCA、澄清單的形式去同JNPC、DSG去澄清、去討論。這就牽扯到數(shù)據(jù)輸入的問題。當(dāng)時，我剛到任不久，在了解了這個情況之后就積極組織人力、物力，利用工作之余聯(lián)系一些計(jì)算機(jī)專業(yè)人事和我隊(duì)一些計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)交好的人員一起進(jìn)行討論、研究，近半個月的時間我們完成了名為ETCM的電氣隊(duì)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，其中某些功能如：可方便提取電纜路徑、方便提取端接端口號、將原先人工輸入電纜信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)自動轉(zhuǎn)換電纜信息等。在這一點(diǎn)上我認(rèn)為用現(xiàn)代化來提高勞動效率是一個最好的例子。根據(jù)當(dāng)時和今后的需要，我們又先后開發(fā)了ETPS(電氣隊(duì)優(yōu)先級系統(tǒng)管理軟