《公司職員激勵方式問題研究12000字（論文）》

私企基層公司職員激勵方式研究目錄TOC\o"1-3"\h\u3903一、緒論 一、緒論（一）研究背景黨的十九大對中國經(jīng)濟體制改革提出了新的要求。各類企業(yè)把進一步深化改革放在首位，形勢越來越嚴峻。如何在日益激烈的市場經(jīng)濟中取勝，是每個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。私營企業(yè)尤其如此。私營企業(yè)要想在競爭中獲得最大效益，在市場中占據(jù)主導地位，就必須更加合理、科學、充分地利用人力資源，激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。但是，如何科學合理地利用人力資源，開發(fā)人力資源潛力，私營企業(yè)需求根據(jù)自身的企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營特點等條件，建立高效、優(yōu)秀的員工激勵機制，從而達到人力資源向經(jīng)濟型轉(zhuǎn)化的目的和效益。對員工實施激勵措施，提高員工工作效率，實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的經(jīng)濟效益，是企業(yè)的重要舉措。這種激勵方式可以通過不同層次的感知深度挖掘公司基層員工的需求，激發(fā)員工的積極性。建立有效的基層員工激勵機制是私營企業(yè)改革和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。（二）研究意義本文以一家典型的土地服務(wù)業(yè)私營企業(yè)為研究對象，通過問卷調(diào)查和對公司員工的訪談，深入分析了公司人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀，了解公司員工的滿意度和實際需求，結(jié)合現(xiàn)有的激勵機制和現(xiàn)有的行業(yè)特點和激勵機制，優(yōu)化設(shè)計出有效的激勵機制。同時，對同行業(yè)特點的私營企業(yè)借鑒這一規(guī)劃，提高科技企業(yè)員工的積極性，更好地吸引和留住人才，解決私營企業(yè)人才短缺問題，具有重要的理論和現(xiàn)實意義，增強企業(yè)市場競爭力。（三）研究方法1.文獻研究法通過圖書館借書、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)檢索等方式，搜集和研究國內(nèi)外私營企業(yè)人力資源管理和激勵機制方面的文獻和著作，通過閱讀這些文獻，掌握更多激勵機制相關(guān)理論，加深對私營企業(yè)激勵機制的認識，為本文的編寫積累資料。2.問卷調(diào)查法通過問卷調(diào)查的方式，有目的、系統(tǒng)、系統(tǒng)地收集研究對象的實際信息。通過對S公司員工需求的問卷調(diào)查，對S公司員工滿意度和實際需求進行匿名問卷調(diào)查，了解S公司現(xiàn)有的激勵機制，全面了解S公司員工的滿意度和實際需求；以確保下一步激勵機制優(yōu)化設(shè)計的針對性和目的性。（四）國內(nèi)外研究綜述1.國外研究綜述美國心理學家馬斯洛（1943）在人的激勵理論中提出了需求層次理論，將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重與自我實現(xiàn)需求。此后，該理論被廣泛應(yīng)用于激勵行為中。只有了解需求水平，才能滿足需求，實現(xiàn)激勵目標；。美國心理學家Herzberg（1959）提出了工作激勵的雙因素理論。他將激勵因素分為醫(yī)療因素和激勵因素。降低員工滿意度的因素被定義為醫(yī)療保健因素。相反，提高員工滿意度的因素被定義為激勵因素。另一位美國學者麥克萊倫通過多年的研究提出了成就需求理論。他認為，在滿足人們基本生存需求的前提下，主要需求轉(zhuǎn)化為成就需求、親和力需求和權(quán)力需求等，人的需求結(jié)構(gòu)可以分為一級需求和二級需求，人們將繼續(xù)努力獲得更大的需求滿足，。過程激勵的理論家致力于研究人的激勵與行為之間的關(guān)系。美國心理學家弗洛姆（1964）提出了期望理論。他認為激勵的實現(xiàn)依賴于效率、期望和工具性，這是一種倍增關(guān)系。激勵的實現(xiàn)需求處理個人需求、努力程度、工作績效和工作報酬之間的關(guān)系。另一位美國學者亞當斯認為，激勵的實現(xiàn)不僅取決于上述因素，公司員工也會受到絕對薪酬和相對薪酬的雙重影響。他們會橫向和縱向比較自己的收入，認為自己會受到博覽會的啟發(fā)，否則會傷害工作的積極性?；谏鲜隼碚摚绹鴮W者波特和勞勒成為整合者。他們提出了一個綜合的激勵模型。該模型借鑒了上述理論研究成果，認為激勵的主要變量是員工的努力程度、工作績效、激勵和滿意度。他們試圖影響自己的表現(xiàn)并為自己的表現(xiàn)獲得獎勵，而獎勵滿足了他們并實現(xiàn)了他們的激勵目標。2.國內(nèi)研究綜述我國對激勵理論的研究趨向于企業(yè)的實際應(yīng)用。陳賽忠（2014）研究了股權(quán)激勵制度對上市公司內(nèi)部控制的影響，提出建立多元化的上市公司管控機制，可以進一步實現(xiàn)利益平衡，有效防止內(nèi)部摩擦。趙艷（2014）研究了企業(yè)薪酬激勵體系的構(gòu)建，認為企業(yè)應(yīng)通過合理的薪酬管理來實現(xiàn)對員工的激勵，使其具有企業(yè)的認同感和歸屬感，為企業(yè)人力資源的健康發(fā)展打下基礎(chǔ)。鄭祥華（2014）探討了激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，重點論述了激勵理論在企業(yè)管理中的重要性以及激勵理論在企業(yè)發(fā)展中的實際應(yīng)用。肖欽（2014）研究了私營企業(yè)基層員工的激勵問題，分析了私營企業(yè)基層員工激勵存在的問題，提出了有效激勵的實施方案。旨在激發(fā)公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，。吳健（2015）探討了企業(yè)管理的激勵約束機制，分析了我國私營企業(yè)目前實施的激勵機制，找出了存在的問題，并提出了有針對性的完善激勵約束機制的措施。沈興根（2016）認為，當前企業(yè)管理中，公司員工第一工作效率存在明顯差異，主要是公司員工激勵內(nèi)容單一，激勵過程缺乏必要的反饋，激勵措施缺乏長遠規(guī)劃。針對這些問題，本文提出了加強精神激勵模式、完善企業(yè)薪酬體系、合理運用負激勵等措施，對提高企業(yè)的就業(yè)效率和員工的積極性具有重要意義。公司職員激勵相關(guān)內(nèi)容概述（一）激勵的界定激勵起源于心理學領(lǐng)域。心理學家認為，所有的行為都是由意志支配的，意志是由激勵驅(qū)動的。因此，人的行為與激勵有著直接的關(guān)系。激勵可以促進人們的行為。它能刺激和促進人們的行為，所以被稱為激勵。總之，激勵就是以適當?shù)姆绞阶饔糜诩顚ο?，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造力，點燃工作的激情，最終達到激勵的目的。實際上，激勵就是通過設(shè)計薪酬福利制度、獎金、改善工作條件等，滿足激勵對象的需求，建立激勵對象的激勵方法，達到激勵對象的要求，整合人的需求分析，根據(jù)激勵發(fā)生的過程，探索并采取適當?shù)募罘椒?，最終達到激勵的目的。（二）激勵理論1.雙因素理論雙因素理論最早由美國著名行為科學家赫茨伯格提出。這一理論的起源可以追溯到20世紀50年代末，赫茨伯格對匹茲堡一家公司的200名員工進行了一次調(diào)查訪問。本次訪談的主題是了解員工滿意和失望的原因，以及滿意和失望造成的情緒持續(xù)時間。赫茨伯格收集并整理了該公司200名員工的回復。他發(fā)現(xiàn)，滿意度高的員工屬于崗位本身或工作內(nèi)容；讓公司失望的員工與工作間接相關(guān)，如工作環(huán)境或人際關(guān)系。與工作直接相關(guān)的稱為激勵因素，與工作間接相關(guān)的稱為保健因素。2.馬斯洛需求理論馬斯洛提出了世界著名的需求層次理論，將人的需求分為五個層次。它分為五個層次：生理需求、安全需求、友誼和歸屬需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認為，人的欲望是無限的，而需求是一個逐步完善的過程。當人們的低層次需求得到滿足時，他們將不適應(yīng)現(xiàn)有的低層次需求，積極追求更高層次的需求，并產(chǎn)生更高層次的驅(qū)動力。為了達到更高的需求，將采取實際行動。需求水平的逐步上升并不完全符合逐步確定的水平。例如，當較低層次的生理需求得到滿足時，就會追求歸屬感和愛的需求，而跳過安全需求的層次。在現(xiàn)實社會中，人們的需求不一定要得到充分滿足，才能上升到下一個層次。例如，在基本的生理需求方面，在饑餓的情況下，當食物需求得到89%的滿足時，并不是100%的滿足，生存的需求也得到了滿足。公司經(jīng)營情況及基層公司職員激勵現(xiàn)狀（一）公司基本情況湖北S公司成立于2002年，注冊資本500萬元。截至目前，公司擁有多項服務(wù)技術(shù)資質(zhì)，是一家專業(yè)從事測繪、土地開發(fā)整理規(guī)劃設(shè)計、土地評估及房地產(chǎn)登記、土地預(yù)審審批、耕地質(zhì)量評估等工作的企業(yè)，耕地和基本農(nóng)田保護企業(yè)、地質(zhì)災(zāi)害評估勘探、信息技術(shù)建設(shè)等業(yè)務(wù)綜合技術(shù)服務(wù)型企業(yè)。是湖北省最早從事土地規(guī)劃、土地整治等業(yè)務(wù)的單位之一?，F(xiàn)為湖北省土地協(xié)會會員、湖北省測繪行業(yè)協(xié)會理事、湖北省測繪行業(yè)協(xié)會先進單位。（二）調(diào)查問卷設(shè)計S公司現(xiàn)行的激勵制度比較簡單，結(jié)合當?shù)卦械乃綘I企業(yè)工資制度，有效地增加了貢獻考核。薪酬激勵的主要參考變量是職位、績效、工齡等，為了了解S公司員工對現(xiàn)行激勵機制的認可程度，筆者根據(jù)S公司的實際情況設(shè)計了問卷調(diào)查，并對其員工激勵機制進行了實證分析。問卷內(nèi)容包括工作回報（物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵）、工作本身、企業(yè)文化和企業(yè)認同。根據(jù)需求理論，員工滿意度調(diào)查能夠反映需求與現(xiàn)狀的差異。通過問卷調(diào)查，了解公司員工激勵機制的現(xiàn)狀，分析存在的問題，為達到提高工作效率的目的，需要更準確地挖掘公司員工的實際需求，找出改進激勵機制的途徑。問卷分布情況如下：問卷總數(shù)120份，回收115份，有效108份，回收率96%，有效率90%，其中男性72.22%，女性27.78%。本次調(diào)查覆蓋了老、中、青三個年齡段的員工，覆蓋了企業(yè)的各個部門和崗位。公司職工隊伍分為：一線銷售和采購人員；二線物流和運營人員；財務(wù)、審計和資金人員；內(nèi)部服務(wù)人員；管理人員。調(diào)查結(jié)果具有代表性，可以調(diào)查企業(yè)的需求和特點，為企業(yè)有效的激勵機制提供第一手資料。（三）調(diào)查結(jié)果分析物質(zhì)激勵，特別是貨幣激勵，是最直接、最有效的激勵方式。從整個企業(yè)的角度來看，貨幣激勵是激勵員工的主要方式。在公司員工調(diào)查中，公司員工需求以“高薪”排名第一，選聘比例達到44.4%；公司員工表現(xiàn)良好后，最希望的激勵方式是“加薪”，選聘比例達到27.78%；在個人預(yù)期中，最有效的激勵選擇是薪酬待遇，占97.22%。可見，貨幣激勵是激勵員工的主要方式。在問卷調(diào)查結(jié)果中，89%的員工認為物質(zhì)激勵是最有效的激勵方式，絕大多數(shù)員工更喜歡金錢激勵。但從貨幣激勵機制的整體情況來看，員工對貨幣激勵措施的整體評價不高，從“留在公司的主要原因”統(tǒng)計結(jié)果可以看出，公司58.33%的員工工作穩(wěn)定，只有13.89%的員工認為公司有合理的薪酬福利并在公司工作，2.78%的員工選擇人性化的管理機制作為留在公司的主要原因。對于一家專營大宗產(chǎn)品銷售的公司來說，銷售人員是中產(chǎn)階級的中堅力量，具有市場的核心競爭力。雖然銷售人員在貨幣待遇方面的激勵比其他員工更高，但他們對貨幣激勵機制的評價并不高。同樣，企業(yè)的管理者是舵手和領(lǐng)航員。如果他們的滿意度不高，那么對于企業(yè)來說，這將是一個非?？膳碌男盘?，必須予以高度重視。不同職位的員工滿意度不同。對于公司員工薪酬滿意度的選擇，筆者采用了5分制。根據(jù)實際情況，相應(yīng)的滿意度分為1-5級和5級。其中，1表示非常同意、非常同意工資狀況，記為5分；2表示同意、基本滿意，記為4分：3表示不同意、不同意，記為一般滿意，記為3分；4表示不滿意，記為2分；不滿意，記為1分。根據(jù)實際得分與總分的比例，計算出公司員工滿意度。員工進入選擇權(quán)得分越高，員工對激勵措施的滿意度越高。員工對薪酬狀況的滿意度（見表3-1）。從表中可以看出，企業(yè)內(nèi)部服務(wù)人員對企業(yè)薪酬現(xiàn)狀最滿意，平均值為4，其次是物流和運營人員，滿意度為3.7，說明這些公司的員工得到了很好的激勵，能夠感受到幸福感在貨幣激勵行為中；對銷售、采購、財務(wù)、審計和資金人員的滿意度一般為3。三。三。結(jié)果表明，他們認為薪酬激勵設(shè)置基本合理，但對企業(yè)管理層的認可度較低，僅為2。他們有改變自己工資的想法，或者不同意企業(yè)的工資激勵機制。公司基層公司職員激勵存在的問題及原因分析（一）公司基層公司職員激勵存在的問題1.薪酬制度不完善工資結(jié)構(gòu)中的基本工資相對較低。公司職工的基本工資水平由員共的學歷、職稱和職務(wù)等級決定。公司同級職工基本工資相同。但由于缺乏層次，同級員工的能力和水平與公司的薪酬水平不盡相同。無論工作做得多好，完成了多少工作，公司員工的基本工資水平都不能不同。這種同級不差別待遇不能反映公司員工的真實價值，會使公司員工感到不公平，降低工作積極性。工資結(jié)構(gòu)中的年終獎沒有固定的標準，不透明。年終獎金的數(shù)額，由公司職工的上級參照其平時表現(xiàn)直接考核。雖然在評估中也考慮了工作量，但只是根據(jù)項目的完成情況進行簡單的計算和統(tǒng)計。此外，由于領(lǐng)導者的存在或缺位，少數(shù)公司雇員將有兩個不同的工作狀態(tài)。他們更注重與上級領(lǐng)導的良好關(guān)系，而不是工作。因此，年終獎的發(fā)放更多的是根據(jù)上級管理者的主觀意愿，缺乏合理化、科學化。年終獎不能客觀評價公司員工的實際工作水平和工資是否達標，公司員工的績效也不能得到相應(yīng)的回報。這種不公平會增加員工的不滿，降低他們的工作積極性。公司五險一金支付標準均為最低標準等級，特別是住房公積金支付標準較低，將加大公司員工因生活不便在公司所在地購房和落戶的經(jīng)濟壓力，導致對工作情緒的不滿。公司沒有一個完善的假期制度。由于行業(yè)的特殊性，部分項目工期緊、任務(wù)重，項目人員在項目進展過程中沒有休息。由于項目進展，法定節(jié)假日、周末和帶薪年假也無法休息。公司沒有補償性制度，公司現(xiàn)有休假不能滿足公司員工的基本休假需求，因此公司的部分員工工作懈怠。一些福利，如公費旅游，由于缺乏制度約束和現(xiàn)實原因，無法實現(xiàn)，導致福利短。由于行業(yè)和工作性質(zhì)，公司員工經(jīng)常加班加點以趕上項目進度。由于公司員工項目時間不統(tǒng)一、人員缺乏集中等原因，公共出行等福利不會提上議事日程，導致福利短，增加了公司員工的失落感，未能達到激勵公司員工的基本目的。2.績效考核體系不健全績效考核是指運用科學的方法對員工的工作態(tài)度、行為和結(jié)果進行評價和評價的過程。其目的是調(diào)整公司員工的工作狀態(tài)，鼓勵公司員工提高工作積極性和效率，為公司做出更好的貢獻。這是一個更加規(guī)范和規(guī)范的確定公司員工獎金和獎勵、晉升職位的依據(jù)。它屬于按勞分配的實物，也是一種參考。湖北S公司沒有建立完善的績效考核機制，也沒有相應(yīng)的標準對員工的“德、勤、能、績”進行全面考核。管理者通常通過對員工的總體印象來評價員工的績效。在這一評價過程中，領(lǐng)導者起著決定性的作用，但這樣的評價往往是主觀的，主觀的片面性更容易以員工與領(lǐng)導者關(guān)系的好壞來判斷。不可能對每個公司的員工進行全面、客觀、公正的評價。比如，一些平時只專注于工作的公司員工，由于忽視與領(lǐng)導的溝通，無法得到領(lǐng)導的認可，因為沒有科學合理的績效考核機制，領(lǐng)導無法對公司員工的貢獻做出準確的判斷和評價對公司來說，不能根據(jù)自己的貢獻價值對他們進行獎勵，這就不能充分調(diào)動公司員工發(fā)掘自己工作潛力的積極性，也可能引起員工的不滿，影響他們的工作。3.教育培訓制度缺乏在現(xiàn)有的機制中，崗前培訓只適用于公司的規(guī)章制度，主要方式是強調(diào)會議學習，不涉及任何工作技術(shù)和崗前基本技能學習。公司新員工一般不經(jīng)過任何崗位技術(shù)培訓直接上班，對工作和技術(shù)不熟悉。但是，老公司的員工還沒有完全實行新公司員工一對一的學習制度，這一直是一種形式。老公司的員工會因為工作繁忙而忽視教學，或者只是安排新公司的員工在沒有太多專業(yè)技術(shù)的情況下做一些重復性的操作。新入職的公司員工往往在完成一個項目后就沒有辦法再開始另一個項目，除了學習小組的幫助，沒有其他針對基層公司員工的專項工作技術(shù)培訓。面對專業(yè)技術(shù)工作中存在的工作難度大、難度大、學習不夠系統(tǒng)、熟練獲得工作需要更多的時間。此外，公司還經(jīng)常重視項目，邀請政府有關(guān)部門組織的外部資深專家進行培訓和培訓，主要針對某一類項目。培訓內(nèi)容以項目思路和防范措施為主，參加人員較少，多為技術(shù)骨干人員或項目經(jīng)理。其他基層員工參與度低，導致機會不均等，工作水平與員工素質(zhì)、能力的差距逐漸加大。對于新技術(shù)，研究和探索通常由個別技術(shù)主管進行。由于沒有制度對義務(wù)學習進行規(guī)范，公司對學習時間也沒有統(tǒng)一安排，公司員工由于工作繁忙，自我學習意識差，經(jīng)常忽視在線學習，導致學習效果和資格考試成績不佳。公司沒有建立明確的教育培訓計劃，也沒有形成完整的教育培訓機制體系。培訓人員普及率不高，針對性差。一般來說，內(nèi)容不以項目為基礎(chǔ)，不涉及工作技術(shù)、人際溝通、質(zhì)量意識等內(nèi)容，缺乏規(guī)劃目標。然而，公司員工的工作水平和工作能力并不能得到理想的提高，公司員工的綜合素質(zhì)和工作積極性甚至會降低公司員工的工作積極性和工作效率，因為他們長期不能學習工作技術(shù)。4.職業(yè)晉升渠道單一職業(yè)發(fā)展是一種工作晉升，是提高員工積極性、激發(fā)員工潛能的過程。雖然公司有晉升機制，但晉升路徑相對簡單，普通技師的職業(yè)成長路徑相對狹窄。公司員工專業(yè)發(fā)展的必由之路是從基層人員轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖拷M長（技術(shù)員），從項目組長轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)崗位的項目經(jīng)理（高級技術(shù)員），再轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韻徫坏捻椖拷?jīng)理，時間長，機會少。此外，在逐步推進的過程中，沒有公開透明的競爭程序。公司沒有合理的員工綜合素質(zhì)和工作能力水平的考核體系，即沒有任何形式的晉升考核。管理者只有全面把握和評價每個公司的員工，才能做到不公平、不透明。只有當存在“隱性操作”和不正當競爭，層級設(shè)置較少時，各層級的晉升時間相對較長，很多優(yōu)秀員工沒有晉升的機會。公司大部分員工屬于公司，有明確的目標和要求。他們非常重視自己的職業(yè)發(fā)展，希望自己的工作能力和表現(xiàn)能得到相應(yīng)的獎勵。但是，當公司員工看不到職業(yè)發(fā)展的未來時，公司員工的工作積極性會大大降低，晉升的積極性也會不足，而對自己職業(yè)感興趣的學生會對職業(yè)發(fā)展持消極態(tài)度，職業(yè)滿意度也會降低，從長遠來看會導致人員流失。（二）公司基層公司職員激勵存在問題的原因1.缺乏人本理念作為私營企業(yè)的代表，湖北S公司在私營企業(yè)中有一個共同的問題，即中小企業(yè)的領(lǐng)導和管理者對激勵機制的重要性認識不足。在管理理念方面，他們?nèi)匀徽J為，只要公司員工能夠很好地工作，他們就缺乏“以人為本”的理念，與公司的情感和關(guān)系‘對公司員工的需求做出正確及時的反應(yīng)’。此外，該公司員工人數(shù)最多。作為公司基層員工的主力軍，員工的關(guān)注度不足以滿足公司基層員工的自我發(fā)展需求，導致公司基層員工流失率高。只有真正做到“以人為本”，增強人力資源管理意識，深入公司員工，深入公司員工內(nèi)心，與公司員工溝通，才能感同身受，掌握公司員工的需求和期望，這是建立良好激勵機制的基礎(chǔ)。2.激勵機制不合理我國私營企業(yè)基層員工激勵機制的構(gòu)建相對較晚。因此，民營企業(yè)激勵機制建設(shè)中一個普遍存在的問題就是激勵機制模式。據(jù)介紹，從早期的激勵機制建設(shè)中吸取教訓是合理的、必要的，但大多數(shù)企業(yè)并沒有對自身的實際情況和員工的實際需求進行科學合理的研究和分析，只知道照搬其他企業(yè)的激勵機制，湖北S公司在激勵機制建設(shè)過程中也存在這一缺陷。在激勵機制建設(shè)過程中，借鑒許多具有成熟管理經(jīng)驗的企事業(yè)單位，對管理公司的員工進行復制和激勵。但沒有考慮公司自身的實際情況，沒有對公司員工進行系統(tǒng)的調(diào)查和分析，公司員工的內(nèi)心感受也不了解實際需要，導致最終構(gòu)建的激勵機制缺乏合理性和科學性，不僅未能達到激勵效果，反而起到了相反的作用。3.激勵機制缺乏制度保障企業(yè)能否順利經(jīng)營，關(guān)鍵是要有一定的制度保障來管理企業(yè)。首先，管理者要建立一個詳細的、可操作的制度，然后用制度來管理人，按照制度來管理企業(yè)，才能保證企業(yè)的良好運行。對于湖北S公司而言，忽視了制度的保障，以致制度缺失或只是一種形式。這也是我國民營企業(yè)面臨的一個不可避免的問題。由于人員缺乏，組織不完善，缺乏制定和監(jiān)督制度實施的部門和人員，管理者在管理上往往有自己的意志，主觀隨意。在激勵機制方面，以湖北S公司為代表的大多數(shù)民營企業(yè)在實施部分激勵機制時缺乏制度支持。經(jīng)理們只依靠自己的決定來獎懲公司的員工。這個決定是武斷的，沒有明確的標準可循。雖然其他一些激勵機制也制定了相關(guān)的保障制度，但由于管理者不能堅持制度作為保障的初衷，或者對使用制度作為保障的態(tài)度不明確，更多的制度傾向于紙上談兵，而不是深入實際的執(zhí)行環(huán)節(jié)，執(zhí)行不到位，這使得公司制定的員工激勵機制無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，公司流失了大量員工。激勵制度不是一個獨立的體系，而是一個完整的體系，它包括公司的方方面面、各方面的相關(guān)制度，如人事制度、考核制度、獎懲制度等，公司要想發(fā)揮最大的激勵機制作用，就必須加以補充，互相促進，互相合作。因此，只有制定與激勵機制相對應(yīng)的激勵制度，確保激勵措施的落實，使公司的激勵機制發(fā)揮更大的作用，使公司的員工得到有效的激勵，能否調(diào)動公司員工的積極性，減少員工流失。4.企業(yè)文化建設(shè)不完善湖北公司的大部分員工不是本地人，而是來自不同的地區(qū)。每個公司員工的生活背景和成長環(huán)境都有很大的不同。這些具有不同生活背景和成長環(huán)境的員工為了共同的目的聚集在一家公司。他們必須有良好的企業(yè)文化背景支持，這樣公司的員工才能溝通和融合。良好的企業(yè)文化可以整合不同企業(yè)員工之間的差異，形成強大的凝聚力，形成健康和諧的工作氛圍，提高員工的滿意度和認同感，確保公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。湖北S公司是典型的土地服務(wù)業(yè)中小企業(yè)。為了加快公司的發(fā)展，大部分時間、精力和資源都放在了公司的工作上。企業(yè)文化建設(shè)意識淡薄，忽視優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)。相比之下，湖北S公司的企業(yè)文化建設(shè)還遠遠不夠。但由于缺乏健全的企業(yè)文化，公司的環(huán)境氛圍不利于公司員工的安全。公司員工對公司沒有歸屬感和認同感，不能完全融入公司，特別是公司員工與管理者之間的溝通不及時，管理者不能準確理解公司員工的想法，不能及時為公司員工解決問題，這將影響到公司員工對員工的善意和激勵機制不能發(fā)揮更好的作用，勢必給公司員工帶來一些負面情緒和影響，降低公司員工的積極性。良好的企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。公司只有從發(fā)展的角度重視企業(yè)文化建設(shè)，才能增強員工的認同感，把自己定位為公司的主人翁，使整個公司的氛圍更加互信、和諧、積極向上，更好地發(fā)揮激勵機制的作用，促進公司會展業(yè)務(wù)健康發(fā)展。公司基層公司職員激勵機制的優(yōu)化措施（一）薪酬制度優(yōu)化鑒于薪酬水平缺乏外部競爭力，企業(yè)應(yīng)定期對市場進行薪酬調(diào)查，明確其在競爭對手市場的地位，找出兩者之間的差異，適應(yīng)市場變化，靈活調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。為解決薪酬激勵不足的問題，應(yīng)加大薪酬激勵力度。應(yīng)加大薪酬設(shè)計的差異性。晉升越高，薪酬水平差異越大，加薪越多，激勵越大。在調(diào)整薪酬設(shè)計時，要考慮大多數(shù)人的實際水平、市場趨勢和企業(yè)的成本降低。在項目激勵和過程激勵中，要實現(xiàn)獎金分配的多元化，提高獎金覆蓋面的普遍性。獎金的設(shè)置不限于公司的重大項目，也可針對日常工作表現(xiàn)優(yōu)異的項目設(shè)置獎金。需要考慮的是，低層公司員工的工資水平不高，低收入公司的員工由于獎金分配合理，很可能獲得高薪。前提是努力工作，使工作努力與收入成正比，從而鼓勵員工努力工作，創(chuàng)造更大的價值?？冃И劷鸬脑O(shè)置需要將個人績效與公司經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系起來。由于員工在基層、中層和高層的角色和層次不同，績效權(quán)重系數(shù)應(yīng)按層級區(qū)分個人、部門和公司。綜上所述，我們知道S公司績效考核權(quán)重設(shè)置直接乘以個人、部門、公司考核等級對應(yīng)系數(shù)，是不合理的。沒有具體的等級和職位特征分析來區(qū)分?；鶎庸镜穆毠っ刻於荚趶氖禄鶎庸ぷ?。能否做好基礎(chǔ)工作，直接關(guān)系到人們的工作成效。在績效系數(shù)中，個人權(quán)重比部門權(quán)重和公司權(quán)重更為重要。高級管理人員的主要工作是為公司的經(jīng)營和發(fā)展提供指導和制定戰(zhàn)略。高層管理者為公司規(guī)劃發(fā)展藍圖，他們所制定的戰(zhàn)略直接影響到公司的生死存亡。因此，在個人、部門和公司的績效系數(shù)中，個人持股的重要性越低，公司的權(quán)重就越大。這種設(shè)置的好處是，公司員工的職位越高，公司發(fā)展的責任就越大，有利于適度增加中高層管理人員的工作壓力，轉(zhuǎn)變工作作風，激發(fā)中高層管理團隊的潛能。（二）績效考核優(yōu)化建立明確的績效評價標準，量化績效評價指標，主要依據(jù)數(shù)據(jù)，減少主觀情緒評價，體現(xiàn)績效評價的公平性和公正性?？冃Э己巳伺c被考核人之間應(yīng)進行直接的工作互動和溝通?？己巳耸潜豢己巳说闹苯宇I(lǐng)導，不能分級考核。在不同層次的考核中，考核人對被考核人的工作不了解，注入個人主觀評價，影響了績效考核的準確性和真實性。評價結(jié)果可以參考直接領(lǐng)導的評價，也可以采用360度評價法對上下級同事進行調(diào)查，有利于績效結(jié)果的公平性和客觀性，更有利于公司員工接受自己的績效結(jié)果。建立績效溝通和反饋機制。在績效考核評分前，公司經(jīng)理應(yīng)與公司員工就績效評分進行溝通和面談，對公司員工過去工作中的得失進行面談，指出工作中存在的不足，為公司員工提供績效改進的思路，并根據(jù)績效評分與公司員工溝通。公司員工聽取直接領(lǐng)導的意見，客觀評價工作，對不可理解的地方相互解釋。經(jīng)過充分溝通，公司員工對自己的績效結(jié)果毫無疑問，體現(xiàn)了績效管理的公平正義?？冃Э己私Y(jié)果出來后，經(jīng)理應(yīng)直接向公司員工反饋，員工應(yīng)及時了解績效結(jié)果及其表現(xiàn)，以便對過去的工作態(tài)度和方法進行反思，對績效結(jié)果有疑問時應(yīng)及時提出申訴。在績效溝通和反饋機制中，績效考核過程是公開的，減少了績效考核人不透明、不規(guī)范的現(xiàn)象，有利于提高員工對績效工作的滿意度。公司員工對績效考核能保持平和的態(tài)度。同時，也規(guī)范了公司的績效工作，朝著規(guī)范化方向發(fā)展。選擇一種科學的績效考核方法，即適合高級管理人員但不適合全體員工的工作匯報方法。工作報告摘要由公司員工編制。自由發(fā)揮的前提是公司員工熟悉自己的工作內(nèi)容，能夠準確把握核心工作和次要工作。事實上，公司的員工并不完全了解這個職位。如果不能將重點工作與日常工作區(qū)分開來，就會出現(xiàn)績效考核失誤，造成考核內(nèi)容不考核或不考核的情況?？冃Э己藢⒆兊煤翢o意義。S公司每年都可以運用KPI考核方法制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解為具體的利潤目標，然后分解到各個部門進行，分解到每個人。這樣，績效目標自上而下分解，個人績效的實現(xiàn)促進部門績效的完成，部門績效的完成促進公司目標的完成，而績效目標的分解可以減少個人績效的現(xiàn)象，但公司績效并沒有完成。（三）教育培訓優(yōu)化企業(yè)要重視培訓，增強全體員工的培訓意識。S公司培訓難開展的最重要原因是企業(yè)不重視培訓的態(tài)度。由于缺乏重視，正常的培訓工作沒有納入人力資源管理工作，公司在培訓方面存在諸多差距。要徹底改變這種局面，首先需要改變我們的思維和態(tài)度。思想決定行動。高層管理者要克服思想障礙，重視公司的培訓工作，才能得到有力的支持和提升。管理者應(yīng)該堅信，培訓是為公司創(chuàng)造無形財富，而不是浪費時間和金錢。只有強化培訓創(chuàng)造價值的理念，才能把培訓擺在行動的重要位置，才能順利推進，使培訓工作逐步落實到各個環(huán)節(jié)。光有高級管理人員的關(guān)注是不夠的，因為最終的培訓還需要深入到公司的普通員工當中，而培訓需要與公司員工的頻繁互動，所以最重要的是得到公司員工的大力支持和配合。如何得到普通員工的支持？這就要求人力資源部門培育“學習型公司”的企業(yè)文化，積極提升培訓的價值和意義。培訓的價值和意義的提升和落實只是一個強化環(huán)節(jié)。從具體操作上進一步強化公司培訓的合理性和必要性。人力資源部培訓部為各級中層管理人員和基層公司員工召開培訓溝通會。會議應(yīng)當宣傳公司培訓的重要性，并由每個人負責參加培訓。公司的培訓有賴于大家的共同努力。培訓的推廣和實施對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。在溝通會上，你還可以展示下一次培訓的總體計劃。根據(jù)以下具體的培訓安排，您可以與學員充分溝通。最后，將相對容易地推進培訓工作。培訓溝通會可根據(jù)實際工作情況，每月或每周召開一次。目的在于解決培訓工作中存在的問題，從專業(yè)上解決培訓的困惑，體現(xiàn)下一階段培訓工作的目標。培訓溝通不再枯燥乏味，而是要增強全體員工的培訓意識。培訓交流會是豐富培訓工作、建立雙向?qū)υ挼挠行緩?。公司員工逐漸認識到公司培訓的重要性，逐漸由被動培訓向主動培訓轉(zhuǎn)變。在全體員工和高級管理層的一致支持下，培訓不會遇到任何阻力，避免被公司員工拒絕。訓練是個好的開始。（四）職業(yè)發(fā)展優(yōu)化建立合理的晉升渠道，與崗位資格制度相銜接。S公司可以借鑒國內(nèi)知名企業(yè)華為的成功案例。比如，在華為建立的資質(zhì)模式的基礎(chǔ)上，詳細提出“華為提出的資質(zhì)是建立公開、透明、公平的晉升制度。這個升降通道可以升降。這種促進機制對內(nèi)部人才的自由上下流動起到了很大的激勵作用。資格制度根據(jù)崗位職責對不同崗位的資格進行了界定。對不同崗位的任職資格有一套標準和詳細介紹。員工可以評估自己的能力和愛好是否符合公司的要求。在這一過程中，公司員工能夠客觀判斷自身與資質(zhì)標準的差異，分析自身的不足，找出不足的原因，不斷提高績效水平，從而滿足崗位認知資質(zhì)的要求。我們也可以參考國內(nèi)其他知名企業(yè)培養(yǎng)大量的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)在推動和鼓勵創(chuàng)新方面提供借鑒。公司員工的晉升應(yīng)以內(nèi)部為重點。與外部招聘人員相比，公司內(nèi)部員工更了解公司情況，熟悉公司發(fā)展，工作速度更快。公司內(nèi)部員工在企業(yè)工作多年，個人背景由人力資源部掌握。與外部招聘人員的背景信息相比，