2023年電大企業(yè)集團財務管理

簡答題：1、公司財務的功能及體現(xiàn)的目的？（１)財務的經(jīng)濟功能；體現(xiàn)的目的是產(chǎn)值最大化。(2)財務的管理功能;體現(xiàn)的目的是利潤最大化。（3)財務的經(jīng)營功能;體現(xiàn)的目的是公司價值最大化。２、杠桿收購的實質(zhì)?實質(zhì)上是收購公司重要借債來獲得目的公司的產(chǎn)權(quán)，且用后者的鈔票流量償還負債的方式。3、并購的資金規(guī)劃？(1）增資擴股（2）股權(quán)置換(3)金融機構(gòu)信貸(4)賣方融資(推遲支付）(５）杠桿收購。4、什么是交易風險?跨國公司如何防范交易風險？交易風險是指公司以外幣進行的各種交易過程中，由于匯率變動使折算為本幣的數(shù)額增長或減少的風險。（１）以遠期外匯交易防范風險；（2)以牙匯期權(quán)交易防范風險；(3）以外匯期貨防范風險;(4)以外匯調(diào)期交易防范風險;(5）通過借款與投資來防范外匯風險。5、論述如何建立以資金管理為中心的財務管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預算管理(2）盡也許集中籌集資金（3）實行資金的高度集中管理加(4）堅持市場導向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作,盡也許減少原材料和產(chǎn)品積壓（５)加強應收賬款的管理（6)實行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（７)建立公司流動資金和自動補償機制(８)及時清償債務、付清貸款（9)加強資金的平常管理工作。6、財務指標和非財務指標有哪些？財務指標,鈔票流量;銷售利潤率;剩余收益；成本差異。非財務指標有:質(zhì)量因素;供貨速度；新產(chǎn)品開發(fā)和靈活應變能力;減少庫存水平;人員培訓。7、有償增資擴股的方式？配售；定向募集增資擴股;公開募集增資擴股;可轉(zhuǎn)換元積分法債券擴股方式；認股權(quán)證擴股。８、資產(chǎn)經(jīng)營的手段?資產(chǎn)經(jīng)營的手段:控股兼并;收購兼并;聯(lián)營;托管；重組；融資經(jīng)營；投資經(jīng)營;投資經(jīng)營等方式。９、風險公司與傳統(tǒng)公司的不同之處?風險公司與傳統(tǒng)公司相比較，不同之處重要表現(xiàn)在風險、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和信譽方面。1０、預算管理的方法？預算管理的方法:固定預算；彈性預算；零基預算。11、風險資本退出的主渠道？(1）大力支持高新科技公司上市,使之成為現(xiàn)階段我國風險資本退出的方面方式(２）二板市場成為高新技太公司風險資本退出的最佳場合(3）建立為高新技公司服務的場外交易市場。１２、國際債券發(fā)行的條件?(1）財務穩(wěn)健，資信良好,經(jīng)在中國境內(nèi)注冊且具有人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為ＡA級以上;(２)已為中國境內(nèi)項目或公司提供的貸款和股本資金在十億美元以上；（3)所募集資金用于向中國境內(nèi)的建設項目提供中長期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產(chǎn)業(yè)政策、運用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。主權(quán)外債項目應列入相關國外貸款規(guī)劃。13、公司財務運作的主體?公司財務運作以公司經(jīng)營者和所有者為主體。14、公司組織形式及其相結(jié)應的財務管理模式？(1）集中管理模式（2)分散管理模式(3)集中與分散管理相結(jié)合的模式。15、在沃爾比重評分法中，重要性權(quán)數(shù)的擬定的方法?臺爾斐法、0-１評分法、丘奇蒙法等,最常用的是臺爾斐法。16、在制定債務重工業(yè)組計劃時,債權(quán)人比較喜歡的方式？債權(quán)人喜歡采用債務展期的方式17、盈虧平衡點作業(yè)率與安全邊率的關系?安全邊際和安全邊際率越大,公司發(fā)生虧損的也許性越小，公司就越安全。只有安全邊際才干為公司提供利潤，而盈虧平衡點銷售額扣除變動成后吸能為公司收回固定成本。安全邊際部分的銷售減支其自身變動后成為公司利潤，即安全邊際中的邊際奉獻等于公司利潤。18、財務公司的最基本或最本質(zhì)的功能?財務公司具有與財務結(jié)算中心類似的功能,只是財務公司出除了有財務結(jié)算中心的資金管理中心功能外，尚有集團公司的籌資中心和融資中心功能。19、公司財務經(jīng)營的手段?公司財務經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負債經(jīng)營。20、成本控制的內(nèi)容?成本控制內(nèi)容重要涉及產(chǎn)品成本控制、資金成本控制和管理費用控制三部分。２１、股本擴張的途徑？股本擴張有以下幾條途徑：無償增資送股、配股、定向募集增資擴股、公開募集增資擴股、可轉(zhuǎn)換債券、認股權(quán)證等方式。2２、公司業(yè)績評價系統(tǒng)的要素？公司業(yè)績評價系統(tǒng)的五個要素:評價目的;評價對象;評價指標;評價標準和評價報告。２３、在鏡外發(fā)行股票的一種有效形式——存托憑證。存托憑證也叫存股證或存券證(DepｏｓiｔaｒyＲeceipt,簡稱DR）,是指可以流通轉(zhuǎn)讓的,代表投資者對非本國證券所有權(quán)的證書,是為了方便證券跨國交易和結(jié)算而設立的原證券的替代形式。24、風險資本的特點?風險資本的特點：（1)高風險、高收益性(2)大多投向高新技術領域（3）大多投向新興的,迅速發(fā)展的具有潛在高成長性的中小公司（4）具有很強的參與性（5)投資的中長期性，即低變現(xiàn)性（6)再循環(huán)性。2５、整個投資風險控制的核心與關鍵？投資決策風險控制是整個投資風險控制的核心與關鍵。26、資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離的缺陷?與兼并和收購業(yè)務相比，剝離通常有著不同的動因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和實行辦法。２7、清算財產(chǎn)的作價依據(jù)?清算財產(chǎn)的一般以清算價值為依據(jù),同時參考財面凈值和重估價值。28、風險公司的特點？風險公司的特：高風險、高收益。風險公司的風險來自三方面:一是技術風險，二是市場風險，三是財務風險。2９、風險公司融資的創(chuàng)新特性、風險公司的融資渠道？風險公司融資的創(chuàng)新特性:(1）風險資本是其重要資金來源(２)資金的籌集具有階段性特性。風險公司的融資渠道；(1）個人資本(2）私募資金(3）租賃（４)風險資本(5）銀行貸款(6)二板市場。３０、傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特性?傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特性：（1）重視對財務指標的評價,忽視對非財務指標的評價；(２)重視對過去的評價,忽視對未來的評價；(3)重視對公司內(nèi)部經(jīng)營過程的評價,忽視對公司與環(huán)境關系的評價;（4)重視對傳統(tǒng)資產(chǎn)的評價,忽視對無形資產(chǎn)特別是知識資本的評價（5）重視對經(jīng)營能力的評價,忽視對公司創(chuàng)新能力的評價。３1、簡述控股公司的優(yōu)點？與專業(yè)化公司相比,以控股公司形式控制大規(guī)模的公司有許多明顯的優(yōu)點：(1)以少量資金控股（2）節(jié)約公司結(jié)合的交易費用(３）分散集團整體經(jīng)營風險(4)防止公司被并購（５）防止組織一體化的損失(6）獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益（７)法律和稅收方面的利益。３2、跨國公司對外直接投資的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：(１)傳統(tǒng)動因;1）獲得生產(chǎn)資源；2）開拓新市場；3)提高效率;(２)戰(zhàn)略性動因。跨國公司對外直接投資前提條件：１)跨國公司要具有東道國本地的競爭對手抗衡的競爭優(yōu)勢；2)跨國公司必須具有可以有效協(xié)調(diào)國外子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織能力；（３)東道國能提供一些有利條件,吸引跨國公司的直接投資。４7、公司收購要約前反收購對中，對目的公司股票價格影響較小的對策?董事輪換制是一種有效的，對股價影響較小的反收購對策。４8、屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領土內(nèi)產(chǎn)生的收益才是應稅收益，凡是領土之外的收益,不管其得益者是誰，都不得不予征稅?！叭蛟瓌t”跨國公司無論從國內(nèi)還是從國外所獲得的收益,都在應稅范圍內(nèi)。公司集團財務管理期末復習指導單項選擇某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)(或公司)的良好業(yè)績所抵消,使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一屬性符合公司集團產(chǎn)生理論解釋的(資產(chǎn)組合與風險分散理論)。當投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司20%以上，低于50％的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(重大影響)。會計意義上的控制權(quán)劃分的重要目的在于(編制集團合并報表)；在金融控股型公司集團中,母公司一方面是一個(金融決策中心）;金融控股型公司集團特別強調(diào)母公司的(財務功能）;橫向一體化公司集團的重要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；在公司集團組建中，(資本優(yōu)勢）是公司集團成立的前提；在公司集團組建中,（資源優(yōu)勢)是公司集團發(fā)展的主線;在公司集團組建中，（管理優(yōu)勢)是公司集團發(fā)展的保障;10、對于金融控股型公司集團,母公司選擇何種公司進入公司集團，投資的主線是潛在成員公司的（財務業(yè)績表現(xiàn)）;11、從公司集團發(fā)展歷程看,(U型組織結(jié)構(gòu)）重要適合于處在初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型公司集團；１2、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司,運用（股權(quán)關系)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；13、依照公司集團總部管理的定位，(財務控制與管理）功能是公司集團管理的核心；14、在集團治理框架中，最高權(quán)力機關是(集團股東大會);15、在分權(quán)式財務管理體制上,集團大部分的財務決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部)；1６、分權(quán)式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點；1７、在公司集團財務管理組織中，(財務管理組織體系)是維系公司承包集團財務管理運營的組織保障；18、下列體系不屬于公司集團應構(gòu)建體系的是(財務人員培訓體系)；1９、（事業(yè)部財務機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；2０、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制);２1、在分析公司集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設定公司集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱是（公司集團戰(zhàn)略）；２2、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）;23、公司集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表白其具有(動態(tài)性）的特點;24、下列戰(zhàn)略,不涉及在公司入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略);2５、公司集團財務戰(zhàn)略含義，不涉及下列(公司平常財務工作）;２6、（擴張型投資戰(zhàn)略)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略;2７、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于(收縮型投資戰(zhàn)略）;２８、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略);29、在下列融資方式中，資本成本高,對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是(股票發(fā)行)；30、下列內(nèi)容中，(資本成本低)是銀行貸款融資所具有的特性；31、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ü炯瘓F增長速度）;32、（回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價是；33、投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預測);34、在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的鈔票流量。該鈔票流量是指(增量鈔票流量）;35、(財務風險)是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險;３６、并購中,對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的（股權(quán)價值);37、并購支付方式中,(鈔票支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票結(jié)算拮據(jù)的目的公司所歡迎。３8、并購支付方式中,（股票對價方式）也許會稀釋公司集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。３9、并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。4０、并購支付方式中，(賣方融資方式）可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是，公司集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。41、財務上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(內(nèi)部留存、借款和增資)。４2、下列屬于內(nèi)源融資方式的是(計提折舊)。４3、設立財務公司的注冊資本金最低為（４)億元人民幣;44、公司集團設立財務公司應當具有條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（３０%）。45、在公司集團股利分派決策權(quán)限的界定中,(母公司董事會)負有擬定集團整體股利政策的職責。４６、矩期融資券的期限最長不超過（365)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限。47、公司集團設立財務公司應當具有條件之一,申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣（４0)億元。４8、公司集團設立財務公司應當具有條件之一,母公司成立(2)年以上并且具有公司集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。49、公司集團設立財務公司應當具體條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣(50)億元。50、在公司集團股利分派決策權(quán)限的界定中,（母公司股東大會）負責審批股利政策。5１、下列內(nèi)容，(預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。５2、預算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（全程性)。5３、公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向下,預算指標會側(cè)重(利潤總額)。5４、預算控制邊界和控制力度上的差異化,體現(xiàn)了集團預算管理的(戰(zhàn)略性）特性。５5、假如集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司),則總部有權(quán)直接下達預算目的。56、(產(chǎn)品產(chǎn)量)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。5７、(資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。58、公司集團預算考核原則中的(總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目的的完畢情況，還要視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”限度，進行綜合考核。5９、通過預算指標,明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任;通過有效激勵,促使各責任主體努力履行其責任，這些均表白預算管理具有(機制性）的特性。６０、公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重（營業(yè)收入）。61、下列不屬于反映償債能力的財務指標有(應收款款周轉(zhuǎn)率）。62、利潤表是反映在某一時期催(經(jīng)營成果）基本報表。6３、鈔票流量是反映公司在一定期期內(nèi)(鈔票及鈔票等價物)流入與流出的報表。64、資產(chǎn)負債表一般由左(資產(chǎn))右（負債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成,其邏輯關系是(資產(chǎn)＝負債+所有者權(quán)益)。65、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是(利潤=營業(yè)收入－費用)。6６、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的(所得稅費用)后的利潤凈額。67、流動比率是(流動資產(chǎn)）與流動負債的比率。68、資產(chǎn)負債率，也稱負債比率,它是公司（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。69、凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值)的比率,反映了（股東）的收益能力。７0、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預算目的；（實際業(yè)績);差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。７１、投入資本報酬率（RＯIＣ)是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資),(子公司利潤）與其投入資本總額(賬面值）的比率關系。72、從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績)和非財務業(yè)績。73、從業(yè)績可控性限度可分為(經(jīng)營業(yè)績)和管理業(yè)績。74、集團整體的非財務業(yè)績重要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面。75、賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得（收益)的能力。76、集團層面的業(yè)績評價涉及:母公司自身業(yè)績評價和(集團整體業(yè)績評價)。７7、公司集團整體財務業(yè)績,重要以財務指標方式來反映公司集團賺錢能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、(債務風險)和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。78、評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對賺錢目的的預期或規(guī)定;公司集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況;（同行業(yè))國際、國內(nèi)先進水平等。79、財務業(yè)績是指以(財務數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務指標的評價。８０、外部評價標準,它是指從公司外部取得的標準,涉及（行業(yè)平均標準）、同行來領先公司或排名前5家公司的平均標準、資本市場標準(如資本市場盼望收益率）等。二、多選擇題。1、公司集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(交易成本理論、資產(chǎn)組合與風險分散理論）。2、下列公司（或公司)中,在法律意義上并不屬于公司集團成員單位的有(集團參股公司、集團協(xié)作公司)。3、集團公司是公司集團內(nèi)眾多公司之一，常被稱為(集團總部、控股公司、母公司)。4、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例。假如在任何成員公司里,擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東,那么,與集團公司可以母子關系相稱的有(C35%、D5１%、E100%)。5、從母公司角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散）。6、金融控股型公司集團的劣勢重要表現(xiàn)在(稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風險）。７、與金融控股型公司集團相比，產(chǎn)業(yè)型公司集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),并且更為關注（公司集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。8、相關多元化公司集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線，重要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、減少成本、共享品牌）。9、公司集團財務管理的特點涉及（集團整體價值最大化的目的導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關系“超越”法律關系）。10、一般認為,公司集團財務管理體制按其集權(quán)化的限度涉及有（集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)式財務管理體制、混合制式財務管理體制)等類型。11、公司集團H型組織結(jié)構(gòu),有（總部管理費用較低、可填補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實行侵權(quán)管理)。１2、Ｎ型組織也稱網(wǎng)絡型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點有(組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反映能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。13、影響公司集團組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。１4、公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(資源整合、管理協(xié)同）。15、公司集團集權(quán)式財務管理局限性之處有（存在決策風險、減少應能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性）。１6、公司集團分權(quán)式財務管理的優(yōu)點重要有(有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策、具有較強的市場應對能力和管理彈性）。１7、公司集團總會計師作為公司集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行(財務管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設、公司會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。１8、公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線,它有助于（明確戰(zhàn)略實行與控制）等階段。２0、公司集團戰(zhàn)略可分的級次涉及有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目的及實現(xiàn)途徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風險)。1９、公司集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，重要涉及（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。2１、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理,它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性)特性。22、從投資方向及集團增長速度角度，公司集團投資戰(zhàn)略大體涉及的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。２3、根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu),公司集團管控重要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型)基本模式。2４、公司集團財務戰(zhàn)略重要涉及(投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略)。２５、公司集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以(資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為重要實現(xiàn)形式。26、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作局面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ü炯瘓F投資方向、公司集團增長速度)。27、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有(有助于在集國的專業(yè)做精做細、有助于在自己擅長的領域創(chuàng)新、投資風險較小)。28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有（有助于分散經(jīng)營風險、有助于減少交易費用、有助于公司集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率、有助于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率)。2９、公司集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。(凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務評價的主線方法。３0、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風險，如(稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關系風險)。31、財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題涉及(資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)的權(quán)屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險、財務收支虛假風險)。32、并購中，對目的公司價值評估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及（市盈率法、市場比較法、鈔票流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。33、并購中,對目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足(行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務杠桿相稱、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。３4、不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循以下基本原則(統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理)。35、授權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是(決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán))。３6、公司集團資金集中管理模式有多種，重要涉及(總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式)。37、短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低）。38、公司集團財務風險控制的重點涉及(資產(chǎn)負債率控制、擔保控制、表外融資控制、財務公司風險控制)。39、一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于(集團所屬的行業(yè)特性、集團成長速度、集團賺錢水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配限度、集團經(jīng)營風險)。40、短期融資券籌資的缺陷是(發(fā)行期限短、籌資風險大）。41、財務公司作為非銀行金融機構(gòu),其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險）。42、預算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(預算執(zhí)行、預算編制、預算調(diào)整、預算考核）。43、預算管理具有以下基本特性：(戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性)。44、公司集團預算中的經(jīng)營預算涉及（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算)等內(nèi)容。45、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)。4６、預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有(產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額)。４7、全面預算中的財務預算涉及(鈔票預算、資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算)等內(nèi)容。4８、集團下屬成員單位預算的內(nèi)容涉及（業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算、鈔票流預算、財務報表預算)。49、集團多級法人制規(guī)定建立多級預算管理組織。多級預算管理組織涉及（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任中心)。50、公司集團財務管理分析至少涉及（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析)等大類。５1、通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增長的核心變量重要有（自由鈔票流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可連續(xù)性)。52、反映資產(chǎn)使用效率的財務指標（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率）。53、賺錢能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關系、資產(chǎn)運用與利潤的關系、規(guī)模增長及其與利潤的關系)等維度進行。5４、任何財務管理分析都是對信息的剖析與再運用。信息歸納起來重要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務報表及附注、公司預算、管理報告)。５5、要會計上，鈔票流量表要反映出公司(投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動)的鈔票流量。56、財務狀況重要體現(xiàn)在(資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析））等方面。57、從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析,重要關注的問題有(現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)＊總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理＊現(xiàn)在設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)規(guī)定)。58、與單一公司組織相比，公司集團業(yè)績評價具有(多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性)等特點。59、一般認為,反映公司財務業(yè)績的維度重要涉及(營運能力、賺錢能力、成長能力、償債能力)等方面。60、集團股東對公司集團整體業(yè)績評價重要涉及財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營與增長指標、賺錢能力指標、資產(chǎn)運營能力指標)。６1、下列指標中,屬于反映賺錢能力的指標的有(利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增長值）。6２、償債能力可以分為(短期償債能力、長期償債能力）等大類。６３、學習與成長維度的概括性指標有(員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓時間)。64、業(yè)績評價工具重要有(36０度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC)等。６5、集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標(一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標＊多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標)。三、判斷題（×)(√）1、以目前對公司集團的結(jié)識,“產(chǎn)權(quán)”應成為維系公司集團的組帶。(√)2、在公司集團中,母公司作為公司集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。(√）3、公司通過資本市場融資功能及其公司間并購重組等做大公司屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表白,單一公司組織向公司集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。（√）５、“先有子公司、后有母公司”是中國國有公司集團產(chǎn)生的重要特性。（√）６、交易成本理論認為,“市場”與“公司”是相同并可互相替代或互補的機制。（×)7、依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標準，母公司對被投資公司擁有控制權(quán)，即稱兩者關系為母子公司。(√)8、公司集團是由母公司、子公司和其他成員公司等法人組成的公司群體。所以，“公司集團”自身也具有法人資格。（×）９、從母公司的角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×)10、節(jié)約交易成本是橫向一體化公司集團的重要動因。(×）1１、提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團的前提,這兩者互為因果。（√)12、在公司集團的組建中，資源優(yōu)勢是公司集團成立的前提。(×)13、在公司集團的組建中，管理優(yōu)勢是公司集團健康發(fā)展的保障。（√）14、產(chǎn)業(yè)型公司集團在選擇成員公司時,重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√)1５、從財務管控角度,集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。(×)１6、公司集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)和Ｍ型結(jié)構(gòu)(√)。17、從公司集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)重要適合于處在初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的公司集團。（×）１8、在公司集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)19、公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）20、公司集團事業(yè)部自身并不具有法人資格。對２1、一般認為,公司集團財務管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對22、在集團治理框架中,董事會是最高權(quán)力機關。錯23、集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為貫徹集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任,而對其各級次財務組織或機構(gòu)的一種細劃與設計。錯24、一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設立重要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（特別指權(quán)力劃分）的影響。對２5、“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對２6、分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對27、集團的經(jīng)營者（含總會計師)可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯28、總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯29、事業(yè)部財務機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對30、混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯31、公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線。對３2、公司集團戰(zhàn)備管理以公司集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合公司集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯33、可連續(xù)增長率表白,任何公司的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對３4、公司集團財務能力越強,財務戰(zhàn)略導向就也許越激進;財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守。對35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯36、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性,經(jīng)營上的高風險性也規(guī)定財務上的高杠桿化。錯3７、并購戰(zhàn)略的首要任務是擬定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。對38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對３９、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯40、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。錯41、西方公司集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對42、固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯43、在公司集團管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對4４、折舊將成為公司集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯45、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本,但無有機會成本。錯46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯４7、通常單方上,投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地區(qū)方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向重要針對地區(qū)方向選擇而言。錯4８、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇,都是公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對４９、公司集團投資管理體制的核心是合理分派投資決策權(quán)。對50、從公司集團戰(zhàn)備管理角度,任何公司集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯51、在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的鈔票流量。對5２、在兼并活動中補兼并公司不再具有法人資格,兼并公司成為其新的所有者和債權(quán)債負承擔著。對53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯54、通過審慎性調(diào)查可以在一定限度上減少并購風險，但并不能消除風險。對55、測算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯56、并購中對目的公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目的公司為上市公司的情況。對５7、不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目的公司的估值都會存在差異。對５8、對于巨額并購的交易,鈔票支付的比率一般都比較高。錯59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對60、并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務風險的影響。對61、公司集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一公司外部融資需要量的簡樸加總。錯62、不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對６3、公司集團融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。對64、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯65、公司集團成立的財務公司，其服務對象既可認為公司集團內(nèi)部成員公司服務，也可以向社會提供金融服務。錯６6、股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分派比率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。對６７、公司集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下，明確公司融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導致公司集團整體償債能力下降。對６8、集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對6９、融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,公司集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對70、集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。對71、集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余鈔票流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯72、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有助于調(diào)動成員公司開源節(jié)流的積極性。錯73、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯74、整體上市就是集團公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。對７5、對公司集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有助于成員公司借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對76、與單一公司組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對７7、公司集團預算不涉及集團下屬成員單位預算。錯7８、集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯79、連續(xù)改善法所擬定的預算目的是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理規(guī)定等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對８０、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構(gòu)負責人及下屬重要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構(gòu)，工作組應當單獨設立。錯81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位,擁有集團預算決策權(quán)。對8２、假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預算目的。對8３、“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯84、擬定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對8５、預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制,以維護預算權(quán)威。沒有剛性約束,預算管理不會達成預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對86、資本預算分派方法中的直接分派資本額度方法,集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色,直接撥付資本進行項目直接投資。錯87、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù),預算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。對88、公司集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目的。錯８9、“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯９0、公司集團預算考核只考評預算目的執(zhí)行質(zhì)量。錯91、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。錯92、公司集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對９3、賺錢水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者(股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的限度。對9４、資產(chǎn)負債表反映了公司在某一特定期段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權(quán)益)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯95、營業(yè)利潤反映了在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。對96、公司總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯97、“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對98、“負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。錯９９、“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對公司資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東)為公司所提供的資本總額。對10０、“資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了公司財務風險。對101、營業(yè)利潤它反映了公司在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源。錯1０２、人們可以將“營業(yè)收入－營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額,而將“營業(yè)毛利額-銷售費用－管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對10３、經(jīng)營活動產(chǎn)生的鈔票流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的鈔票流量變化凈額中。錯104、籌資活動是指導公司股本及債務規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸取投資和取得借款收到鈔票、償還債務本息等支出鈔票、分派股利等。對105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關。對1０６、財務業(yè)績指標重要涉及三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。錯1０7、所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部,如財務上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對１08、奉獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際奉獻。對１０9、運用奉獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價,具有一定的主觀性。錯１10、經(jīng)濟增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。對1１1、經(jīng)營業(yè)績是對公司一定期期內(nèi)所有經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者。對113、長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。錯114、財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映公司運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯11５、業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對1１6、投入資本總額,它是指投資者(涉及有息負債的債權(quán)人和股東）投入公司的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所擬定的口徑不同樣。錯１17、根據(jù)國資委相關規(guī)則,國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5％。錯１１8、運用EVA進行評價，其核心是擬定△ＥVＡ是否小于零，也就是“當年EVA-上年EＶＡ”是否小于零,小于零則表白公司在發(fā)明價值，反之則相反。錯119、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對120、集團整體的非財務業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面。對２３、簡述預算控制的衡機制。參考答案:預算控制必須與公司集團內(nèi)部管理組織及其運營機制相對接。?預算組織體系的設立應當滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責利對等原則;二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則,以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)；從實際工作中,預算編制不管采用自上而下或是自下而上體制,其決策權(quán)都應落在集團總部手中，由這一權(quán)威組織進行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預算的執(zhí)行層則由各預算單位負責組織實行,輔以對策的責、權(quán)、利關系，監(jiān)督權(quán)則由更為獨立的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)來行使，從而形成獨立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。

可見，預算控制不應簡樸地當作是公司集團內(nèi)部管理的一種方法,而是一種內(nèi)部管理制度裝置——一種新的管理機制。2４、公司集團財務管理主體的基本特性是什么？參考答案:公司集團在財務管理主體上的基本特性體現(xiàn)為一元中心領導下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性:?(１)由于公司集團是多個法人的聯(lián)合體,無論是母公司還是子公司都有著獨立的經(jīng)營理財自主權(quán),因此公司集團的財務管理主體不只是一個，而是多個;同時通過層層控股與參股,使得公司集團的財務管理主體不僅是多個，并且是多層級的；?（2）無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應,還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應出發(fā),都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居于一元核心領導地位；

(３)子公司等成員公司盡管擁有財務管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度的范疇之中，服從母公司對財務資源的一體化整合重組。25、簡述財務監(jiān)事委派制的涵義及職責權(quán)限。參考答案：財務監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān),專司對子公司的財務活動實行財務監(jiān)督職能。

作為母公司派出的監(jiān)督者，財務監(jiān)事的重要職責是：

（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目的或章程,是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；

（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目的或章程的重大決策(通過母公司)行使批準或否決權(quán)；?（3)假如財務監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時,有權(quán)規(guī)定子公司對該決策項目重新論證并進行復議；

(４）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目的或章程的行為進行監(jiān)督,一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時,有權(quán)責令其立即糾正;

（５)行使對子公司重大的例外事件的決策處置權(quán);

（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。26、母公司對子公司資本分派預算過程有哪些重要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？參考答案:(1)擬定內(nèi)部預算單位?內(nèi)部預算單位的擬定是資本分派的前提。內(nèi)部預算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來擬定，同時也為預算管理提供了基礎。

（2)選擇資本分派對象

在所有內(nèi)部預算單位選擇資本分派對象，選擇的標準重要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并能促進子公司等的競爭力的提高。?(３)擬定資本分派形式與資本分派預算?在擬定了資本分派對象后，總部需要對投資預算單位進行資本分派。集團總部在收到各子公司或分部的資本預算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制擬定不同的資本分派形式。?（4)擬定資本投資方式?母公司在審定資本分派預算及其投資方案時,根據(jù)需要擬定是直接分派資本,還是直接分派資本額度，間接分派資本。七、名詞解釋:16分,每題０４分27、投資政策參考答案：是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準,涉及投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。28、融資幫助參考答案:融資幫助：是指管理總部運用集團資源的一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑而對總部或成員公司的融資活動提供支持的財務安排29、投資質(zhì)量標準參考答案:投資質(zhì)量標準：是指公司集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。30、比較優(yōu)勢效應參考答案：比較優(yōu)勢效應是借用外部力量或通過對外部一切有用資源優(yōu)勢的整合填補,而使公司集團自身內(nèi)部有限的資源可以取得競爭中的最大優(yōu)勢和最高效率的運轉(zhuǎn)。公司集團財務管理期末復習綜合練習題一、判斷題：1、公司集團是由多個法人構(gòu)成的公司聯(lián)合體，其自身并不是法人，從而不具有獨立的法人資格以及相應的民事權(quán)。(×）2、經(jīng)營者的薪金水平,重要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（×)3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了公司價值及其增值的發(fā)明過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√)4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了公司集團生命力的保障與成功的基礎。（√）5、對于公司集團來說,核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務資本更重要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。(√）7、無論是站在公司集團整體的角度,還是成員公司的立場,都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目的。(√)8、遵循激勵與約束的互動原則，規(guī)定公司必須以塑造約束機制為立足點,不斷強化激勵機制的功能。（×）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最佳水平的比較劣勢越大，股東財務資本規(guī)定的剩余奉獻分享比例就會越高。(√)１0、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。(×)１1、判斷公司財務是否處在安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察公司鈔票流入與鈔票流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱限度。(√）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，假如其中長期債務所占比重較大，公司實際的財務風險將會相對減少。(√）13、公司集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、連續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。(√)１4、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。(√)15、在現(xiàn)代公司制度下,所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了公司治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。(×)１６、對母公司而言,充足發(fā)揮資本杠桿效應與保證對子公司的有效控制是一對矛盾。(√)17、母公司要對子公司實行有效的控制,就必須采用絕對控股的方式。（×）18、就本質(zhì)而言,集權(quán)與分權(quán)的差別重要在“權(quán)”的集中或分散上。（×)19、財務危機預警系統(tǒng)就是通過設立并觀測一些敏感性財務指標的變化,而對公司集團也許或?qū)⒁媾R的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。(√)2０、總部對集團財務資源實行一體化整合配置是財務集權(quán)制的特性。(×)21、薪酬計劃的立足點是:經(jīng)營者為公司取得了稅后利潤，它既能滿足連續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）22、財務決策管理權(quán)限歷來是公司集團各方面所關注的首要問題。（√)23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題。（√)2４、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)解決好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關系。（×）２５、在實際操作中,財務公司合用于集權(quán)體制，而財務中心合用于分權(quán)體制。（×）26、公司應否發(fā)放較多的鈔票股利，完全取決于公司是否具有較強的鈔票融通能力。(×）27、財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。(×）２8、對公司來講,滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的鈔票需要。（×）29、一般而言,低股利支付率較之高股利支付率對公司更為有利。(×）30、就公司集團整體而言,多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）31、一般而言,初創(chuàng)期的公司集團應以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（√）32、融資決策制度安排指的是總部與成員公司融資決策權(quán)力的劃分。（×)33、我國現(xiàn)有財務公司屬于大型公司集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。（×）34、處在發(fā)展期的公司集團,由于資本需求遠大于資本供應，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）３５、是否完畢公司集團的融資目的是對融資完畢效果評價的依據(jù)。（×）36、融資幫助是指管理總部運用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員公司的融資活動提供支持的財務安排。(√）3７稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（√）38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分派給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√)3９、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東,但原母公司還繼續(xù)存在。（×)40、預算控制就是將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√)4１、實行預算控制有助于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√)42、任何公司集團,無論采用何種管理體制或管理政策,子公司資本預算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。(√)4３、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。(√)44、預算管理組織是指負責公司集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。(√）45、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的平?；顒铀鶎嵭械娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。(×）４6、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同,在預算目的規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）47、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。(×）４8、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。(×）４９、對于資本型公司集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的核心點。(√)5０、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。（×）５1、公司集團實行公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（√)５2、嚴格的質(zhì)量標準,對于公司集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用,因此，公司集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）53、面對劇烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此,產(chǎn)品的質(zhì)量功能應當越高越好。(×）54、為適應市場競爭,公司集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。(×)5５、賣方融資是指作為主并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款,而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（√)56、從財務上來講,只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益,是實際的鈔票流入量與公司集團及其所有者的真實財富。(×）５7是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán),是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√)5８、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為公司集團提供與發(fā)明出更多的可以運用的“活性”資金,而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）５9、整個購并活動成功的基本標志是對目的公司實現(xiàn)了接管,取得了控制權(quán)。（×)６0、項目法人負責制是在項目負責人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）61、主并公司實現(xiàn)了對目的公司的接管后,接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）6２、稅法折舊政策的目的在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）6３、集團總部在選擇并運用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是如何更有助于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅鈔票流出最小化。(√)64、公司集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束,是公司集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行擬定的。(√）6５、股權(quán)鈔票流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)鈔票流量的規(guī)定權(quán)。(√）６6、就財務角度而言,主并公司最為關心的是對目的公司直接支付的購并價格的多少。（×)６７、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略同樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。(×)68、杠桿收購是指公司集團（主并方)通過借款方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。(√）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度,并購目的分為兩種:一種是長遠性的戰(zhàn)略目的；一種是支持性的策略目的。（√）7０、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使公司未來鈔票流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（√）７1、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團，并購目的公司的動機是獲得更大的資本利得。(×)72、公司集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(√）73、公司集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(√)74、并購標準中最重要的是財務標準,即目的公司規(guī)模與價格水平。（×）７5、作為并購投資活動的指引性方針,并購標準一旦制定,必須嚴格遵循,絕不能改變。(×)7６、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。(×）二、單項選擇題:1、公司集團的組織形式是（Ｃ）。C.多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體２、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，(C）指標最具基礎性的決定意義。C.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率3、在財務管理的主體特性上,公司集團呈現(xiàn)為（D）。D．一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性4、公司集團總部財務管理的著眼點是(C）。C．公司集團整體的財務戰(zhàn)略與財務政策5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（B）來支付。B.知識資本報酬6、（A）指標值假如過低，預示著公司也許處在過度經(jīng)營狀態(tài)。Ａ．銷售營業(yè)鈔票流入比率7、下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C)。C、實性資產(chǎn)負債率8、知識資本報酬水平的高低,取決于（C）的大小。C．剩余奉獻9、公司集團在組織結(jié)構(gòu)的設立上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則,其中的“三權(quán)”指的是(B)。B．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)10、在財務危機預警指標體系中，用于預報公司集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D）。D、核心(主導）業(yè)務資產(chǎn)銷售率1１、在公司治理結(jié)構(gòu)的基本層面中,居于核心地位的是(C)。C.董事會12、競爭機制之所以可以促使經(jīng)營者不斷提高管理效率,一方面是源于(B)對經(jīng)營者的激勵與約束。Ｂ．控制權(quán)利益13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是(B)。B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)１4、公司集團在管理上采用分權(quán)制也許出現(xiàn)的最突出的弊端是（Ｄ）。Ｄ．子公司等成員公司的管理目的換位15、下列具有獨立法人地位的財務機構(gòu)是（B）。B.財務公司１６、就投資者的經(jīng)驗來講,（C）股利支付方式通常被認為是公司認可自身處在財務困境的標志。C.股票合并17、實行財務控制的宗旨是(B)。B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應1８、用盈余公積金派發(fā)股利，若公司注冊資本２0２3萬元，盈余公積金600萬元，那么,用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為（Ａ)萬元。A．10019、公司集團融資政策最為核心的內(nèi)容(C)。C．融資決策制度安排20、作為股權(quán)資本所有者,股東享有的最基本權(quán)利是（Ｄ)。D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（Ｄ）。D．定額股利政策22、中國公司實行并購面臨的最重要的陷阱是(C）C.信息錯誤23、在有關目的公司鈔票價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應遵循的基本原則是（Ｄ)。D.配比原則24、將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（B）。B.預算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是(A)。Ａ．基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率４０0％,則資產(chǎn)收益率為（C）。C．３2％27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是(D）。D.確立質(zhì)量優(yōu)勢,適應市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的規(guī)定28、在預算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（Ａ）。A.預算項目的重要性三、多項選擇題：1、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是（BDＥ)。Ａ．重要性B．高度的敏感性C.同一性D．先兆性E.危機誘源性2、公司集團財務管理主體的特性是(ACＤ）。A.財務管理主體的多元性B．只能有一個財務管理主體,即母公司C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)Ｅ．只要是財務管理主體就要發(fā)揮核心作用３、公司集團成敗的關鍵因素在于能否建立（AE）。A．強大的核心競爭力B.嚴格的質(zhì)量管理體制C.強有力的集權(quán)管理線Ｄ．靈活高效的分權(quán)管理線E．高效率的核心控制力4、下列指標值規(guī)定應當大于1是（ABD）。Ａ.營業(yè)鈔票流量比率Ｂ．營業(yè)鈔票流量納稅保障率Ｃ．實性資產(chǎn)負債率D.實性流動比率E.非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率５、下列指標中，反映了公司營運效率高低的有（CDE）。A.實性流動比率B．產(chǎn)權(quán)比率C.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率Ｅ．核心業(yè)務資產(chǎn)營業(yè)鈔票流入率６、下列可以直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特性的支付方式有（ＢＣ）。A.鈔票支付方式Ｂ.股票支付方式Ｃ．股票期權(quán)支付方式D.實物支付方式E．債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況,可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD)等基本模式。Ａ.絕對管理模式Ｂ.相對管理模式C．外部人模式D．內(nèi)部人模式Ｅ.家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A.剩余索取權(quán)Ｂ．決策控制權(quán)C．平常經(jīng)營權(quán)Ｄ.剩余控制權(quán)E.平常使用權(quán)9、資本分派預算涉及的基本內(nèi)容有(ＡBCD)。A.擬定資本投資方式B.劃分資本預算單位Ｃ．擬定資本分派標準D．選擇資本分派形式E.選定資本預算對象10、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例(假設在任何成員公司里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東)，則其中與集團公司可以母子關系相稱的是(CDE)。A.A0％B.Ｂ10%C．C3０％D.D５1%E.Ｅ1０0%11、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程涉及（ＡBＣDE）。A．目的擬定與預算編制B．責任貫徹與推動實行C.業(yè)績報告與偏差診治Ｄ．責任辨析與業(yè)績評價E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改善12、財務管理體制是公司管理體制的重要組成部分，涉及(BＣD）。Ａ.財務行為規(guī)范Ｂ.財務決策制度C．財務組織制度D.財務控制制度Ｅ．財務評價制度13、公司集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實行，重要應從(ＡＢCＤE)方面考慮。A.合理測定集團發(fā)展速度Ｂ.積極謀取市場機會,充足運用各種金融工具，積極融資C.充足規(guī)劃投資項目Ｄ.積極推動商業(yè)信用管理，為全面貫徹財務戰(zhàn)略服務E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、5６．公司集團融資幫助的重要形式有（AＢCＤ）。Ａ．上市包裝B．互相抵押擔保融資Ｃ.債務轉(zhuǎn)移Ｄ．債務重組Ｅ.產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)《公司集團財務公司管理暫行辦法》的規(guī)定,中國的公司集團財務公司的業(yè)務范圍重要涉及(AＢＤＥ)。A．負債類業(yè)務B．資產(chǎn)類業(yè)務C．股票投資業(yè)務D．中介服務類業(yè)務E.外匯業(yè)務16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有(AD）。A.剩余索取權(quán)B．決策控制權(quán)C.平常經(jīng)營權(quán)Ｄ.剩余控制權(quán)Ｅ.平常使用權(quán)17、為了貫徹MBO計劃的宗旨,MBO計劃在有關股權(quán)結(jié)構(gòu)的設立上必須妥善解決的基本問題（ABD）。A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B．國有股的處置或安排C．認購價格與認購方式D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E．融資來源１8、相對于公司其他各項支出,納稅成本具有的顯著特性是（BＥ)。A.廣泛性B．完全的鈔票支付性Ｃ.可預測性D.全面的風險性E．與收益變現(xiàn)限度的非對稱性19、稅收籌劃是指公司集團基于法制規(guī)范,通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達成(CD)目的的活動。A．減少納稅B．增長納稅C．稅后利潤最大化D.稅負相對最小化E．增長收入２0、公司集團整體股利政策的制定與決策過程,通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面涉及(ABE)。A、公司集團財務部B、母公司董事會C、集團財務中心D、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會２１、下列股利支付方式中,屬于類股利支付方式的有(ＡBE）。A.股票回購B．股票合并C．鈔票股利Ｄ.股票股利E．增資配股２２、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容涉及ABCＥ。A.薪酬構(gòu)成B．計量依據(jù)C．支付標準D.審查程序E．支付方式２３、在經(jīng)營者的下列薪酬中，(ABCＤ)與管理績效或公司效益不直接掛鉤。Ａ.生活保障薪金B(yǎng)．職位級差報酬C．管理分工辛勞報酬D.主管業(yè)務重要性附加報酬E.知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略涉及(AＢＤE)。A．即期鈔票支付策略B.即期股票支付策略C．實物支付策略D.遞延支付策略E．期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的擬定上應遵循(ABＣD）。A.權(quán)益匹配原則B．目的導向原則Ｃ.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則Ｅ.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標中,反映公司財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A.營業(yè)鈔票流量比率B.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率C.經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權(quán)比率E.營業(yè)鈔票流量納稅保障率2７、下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有(ＢCD)。A．資產(chǎn)負債率B.產(chǎn)權(quán)比率Ｃ.債務期限結(jié)構(gòu)比率D.財務杠桿系數(shù)E.實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是（BDＥ)。Ａ．重要性B．高度的敏感性C．狀態(tài)性D．先兆性Ｅ.危機誘源性四、簡答題1、公司集團的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢,其基本特性也是由此出發(fā)的,有如下四點：(１）公司集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(２)母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”,實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營;(3)公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制;(４)作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導功能,任何公司若想取得成員資格，必須認可集團的章程及制度,服從集團整體利益最大化的目的。2、公司集團成功的基礎保障是什么?公司集團成功的基礎保障,也就是決定公司集團的成敗最關鍵的因素涉及兩個方面:核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表達為：公司集團生命力≈核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊）+核心控制力（文化、組織與制度)在以上的兩方面，核心競爭力決定著公司集團存亡發(fā)展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，兩者依存互動，構(gòu)成公司集團生命力的保障與成功的基礎。3、公司集團財務管理的特性包含哪些方面,具體內(nèi)容是什么?較之單一法人制公司,公司集團財務管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诠炯瘓F治理結(jié)構(gòu)背景,以總部（母公司）為主導的公司集團，在財務管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性:（1）在財務管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相相應，公司集團在財務管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性。在對公司集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞:多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。(２）在財務管理目的上無論是站在集團整體角度抑或個別成員公司立場,都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目的，但呈現(xiàn)為成員公司個體財務目的對集團整體財務目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。總部在財務管理目的的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財務目的進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃,最終在保證集團整體財務目的最大化的前提下，實現(xiàn)成員公司個體財務目的的最大化，從而在整體與個體財務目的間形成一種依存互動機制，避免管理目的逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上,公司集團財務管理的基本對象限定為公司集團資金或價值運動,體現(xiàn)為成員公司獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人公司有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人公司的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而公司集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面,因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、公司集團有著優(yōu)勢的財務資源支持，可以進入更加廣泛的財務活動領域,并運用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員公司的協(xié)同配合下,公司集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合,因而在財務關系上，較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采用的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。(4）在財務管理方式上公司集團在財務管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言,單一法人制公司與公司集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務主體及其責權(quán)利關系的復雜性,特別是更為突出的目的逆向選擇傾向,使得集團預算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權(quán)責利關系、資金運動系統(tǒng)、目的逆向選擇等復雜的治