2023年7月現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)題

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，二十世紀(jì)80年代初，它碰到了問題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？答：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）記錄性。對(duì)專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。局限性之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家飼料公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去上任時(shí)，浮想聯(lián)翩，回憶起在該公司工作2023的情景。問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補(bǔ)哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？

答：1、變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)公司的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是如何互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的，從而為自己辨認(rèn)存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型公司，由于種種因素，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1.決策涉及哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：1.決策過程涉及：（1）辨認(rèn)問題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（4）分析評(píng)價(jià)方案

（5）選擇方案（6）實(shí)行方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的對(duì)的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報(bào)來說，叛軍即將殺到。

問題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了如何的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你如何的啟示？答：1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)運(yùn)用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。問題：1.這個(gè)案例中包含了如何的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。答：1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣，需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才干激發(fā)進(jìn)取心，公司才有活力。一個(gè)公司，假如人員長(zhǎng)期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面，達(dá)成了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的抱負(fù)效果。案例6：廚房失火張三到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來也許會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。”問題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有如何的意義？2.此案例重要說明了哪項(xiàng)管理職能？答：1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀測(cè)情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)計(jì)未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。升任公司總裁后的思考問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧重要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上哪些欠缺，才干使公司取得更好地績(jī)效？由于郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由本來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由本來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由本來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)……），所以應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分派等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分派等能力是最重要的。他由于本來重要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分派等能力才干使公司取得更好地績(jī)效。管理理論真能解決實(shí)際問題嗎2本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來結(jié)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，也許更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素互相聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，也許更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更批準(zhǔn)權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等規(guī)定來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采用不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采用獎(jiǎng)勤罰懶。2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，重要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合公司情況來說明。例如：生產(chǎn)過程涉及工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是互相聯(lián)系的，同時(shí)與公司其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著互相關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。文化到位找到感覺1.銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？答：①市場(chǎng)變化②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的局限性上述四個(gè)方面的變化規(guī)定銀華公司發(fā)明新的理念價(jià)值觀和作為方式2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作？答：①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行為方式②抓教育（樹楷模、抓學(xué)習(xí)）新的理念提高③重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）3.如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用？答：公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、抱負(fù)和信仰等。（2）制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質(zhì)文化兩者聯(lián)系起來，使公司文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)。公司文化的功能重要體現(xiàn)在：公司文化對(duì)公司員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)公司員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2假如你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供如何的建議？1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、建議根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，減少成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。某制藥公司的目的管理1.這家制藥公司的問題也許出在哪里？答：（1）目的管理在制定目的和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充足聽取不同部門的意見。（2）推行目的管理要統(tǒng)一思想與結(jié)識(shí)（3）目的分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目的，上層應(yīng)做好目的的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目的實(shí)行中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，互相諒解。2.為什么設(shè)定目的（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答：在缺少逐層民主設(shè)定目的并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目的協(xié)調(diào)的情況下，將目的與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。某機(jī)床廠的目的管理實(shí)踐1.在目的管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？一方面目的分解要注意以下幾點(diǎn)：1．目的體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。2．目的要突出重點(diǎn)，與公司總目的無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目的。3．要鼓勵(lì)職工積極參與目的分解，盡也許把目的分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。公司職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目的管理效益的重要一環(huán)。4．目的分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完畢目的的條件，保證目的的嚴(yán)厲性。在進(jìn)行目的審批時(shí)，要具體分析目的的科學(xué)性與可操作性。另一方面目的控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1．充足發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充足信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證公司具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2．建立目的控制中心，結(jié)合公司均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證公司生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3．保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目的作出必要的修正。4．發(fā)明良好的工作環(huán)境，保證公司在目的責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目的評(píng)估要注意以下幾點(diǎn)：1．一方面進(jìn)行自我評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容，涉及目的執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力限度等。2．上級(jí)評(píng)估要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的因素，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)此后繼續(xù)努力。3．目的評(píng)估與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目的考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為公司發(fā)展服務(wù)。4．及時(shí)反饋信息是提高目的管理水平的重要保證。2.目的管理有什么優(yōu)缺陷？概括起來目的管理重要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革；3．能有效地激勵(lì)職工完畢公司目的；4．能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目的管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，重要表現(xiàn)在：1．目的制定較為困難；2．目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3．目的成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4．公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實(shí)行。3.你認(rèn)為實(shí)行目的管理時(shí)，哺育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目的管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目的制定、目的實(shí)行到目的考核，都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的積極性、積極性和發(fā)明性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定可以保持目的及考核的嚴(yán)厲性和公正性。K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)如何分析彩電市場(chǎng)的？答：①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。重要是eq\o\ac(○,a)收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；eq\o\ac(○,b)家庭彩電更新?lián)Q代規(guī)定；eq\o\ac(○,c)家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；eq\o\ac(○,d)新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答：①競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平減少，市場(chǎng)占有率減少。②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。由于競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）④經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是公司擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答：①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完畢了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。②K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4、K集團(tuán)如何在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推動(dòng)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說明這一戰(zhàn)略是成功的。把所有“雞蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司如何成為微波爐大王的？答：①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。④實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了如何的管理思想？答：①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)模化管理巴恩斯醫(yī)院1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)侨绾蔚?？答：院長(zhǎng)外科主任主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士長(zhǎng)護(hù)士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3.戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)狀？答：①訂立制度，并規(guī)定大家遵守②加強(qiáng)溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者。”對(duì)此，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈；③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)1.你認(rèn)為自我評(píng)估的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)估的作用？答：自我評(píng)估只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目的明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才干取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)估是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)估的作用：①對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)估為主，輔以班組、部門來擬定員工的考核等次。②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能對(duì)的評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2.假如你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，由于王力的個(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的局限性（涉及在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3.張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)估方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：①對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。③該公司的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己擬定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。校辦公司的困惑1.該校辦公司問題的主線因素在哪些？答：1.機(jī)制不順：公司未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；②由于組成公司的單位，存在公司導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，公司內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位：①公司內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，重要是以年齡、資歷、擬定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2.如何解決這些問題？答：1、理順機(jī)制，辦成真正的公司。①經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大公司；②公司內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分派、按奉獻(xiàn)分派。2、強(qiáng)化管理①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)公司的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)公司文化建設(shè)，提倡積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是對(duì)的的，由于：①李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)重要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，平常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論規(guī)定從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人可以選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員重要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，可以發(fā)揚(yáng)各層的積極性、積極性。讓班組做主1、孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？假如對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？如何才干避免？答：孟專家講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法自身沒錯(cuò)，由于員工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的對(duì)的性；另一方面，能提高員工實(shí)行決策的積極性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功重要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采用任務(wù)式集中管理，有助于提高效率；從環(huán)境因素看，公司的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而規(guī)定在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)行統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2.老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具有哪些條件？擬定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具有以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，可以具有討論和解決決策問題的能力；②決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；④班組可以討論定額問題，但老史要提出規(guī)定（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才干收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)當(dāng)：①重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講規(guī)定并進(jìn)行引導(dǎo)；②對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的結(jié)識(shí)水平。索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多公司組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)立及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：①克制公司的活力和發(fā)明性；②埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何對(duì)的對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重解決的問題，假如是你，將如何解決？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)行才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？假如所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是對(duì)的的，采用內(nèi)部招聘并且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有助于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。假如所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)假如所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問題無法解決，由于只有從制度、機(jī)制入手才是對(duì)的的應(yīng)對(duì)之道。A公司減時(shí)提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才干激勵(lì)員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增長(zhǎng)時(shí)間來增長(zhǎng)利潤(rùn)。③經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才干與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。假如你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）楊瑞的苦惱楊瑞所碰到的問題是她還是王經(jīng)理導(dǎo)致的？答：楊瑞所碰到的問題是雙方導(dǎo)致的：楊瑞剛出校門，想運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用于公司，但她忘掉了抱負(fù)與實(shí)際的差距，特別是家族公司，必須要有耐心、有環(huán)節(jié)地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，導(dǎo)致公司的管理不規(guī)范。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)當(dāng)在進(jìn)一步調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)行方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)行環(huán)節(jié)，所以難以得到王經(jīng)理的支持。假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？答：①進(jìn)一步調(diào)查，分析公司管理的問題及因素②拿出整體改革計(jì)劃，涉及管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。假如你是王經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)怎么做？答：①鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并規(guī)定她進(jìn)一步調(diào)查拿出公司全套改革計(jì)劃方案的實(shí)行意見；②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是如何具體實(shí)行員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司重要員工協(xié)商、主管報(bào)告、員工大會(huì)這三種方式來實(shí)行溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通可以使得上下能互相理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目的的一致性；良好的溝通可以取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。湯姆的目的與控制湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：①湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。②制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的因素是什么？答：湯姆控制失敗的因素在于：①計(jì)劃制定缺少調(diào)研基礎(chǔ)，使目的與實(shí)際差距過大；②光有計(jì)劃沒有控制方法和措施；③各部門沒有把控制目的與措施逐步分解貫徹到各崗位和個(gè)人。湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，由于他規(guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用減少10%--15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從本來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運(yùn)送費(fèi)用減少3%。他把這些具體目的告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。湯姆制定的明年的目的能完畢嗎？為什么？答：未必能完畢目的，由于假如他不改變上述因素，就不也許完畢。39滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來規(guī)定高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)公司所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可認(rèn)為我國(guó)所用；由于反映了管理的自然屬性，可以促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；特別是全員參與質(zhì)量管理，可以作為推行民主管理的一種重要方式來推動(dòng)。邯鋼的目的成本控制1、什么是成本控制？其重要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本減少率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)成對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。對(duì)于公司來說，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)公司整體的成本控制目的，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采用一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下環(huán)節(jié)進(jìn)行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，擬定目的成本；2．根據(jù)公司的各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進(jìn)行成本核算；3．進(jìn)行成本差異分析；4．及時(shí)采用措施，減少成本。2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：①模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來擬定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目的，把減少成本的責(zé)任貫徹分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；④目的任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）記錄性。對(duì)專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。局限性之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補(bǔ)哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)公司的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是如何互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的，從而為自己辨認(rèn)存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策涉及哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1.決策過程涉及：（1）辨認(rèn)問題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（4）分析評(píng)價(jià)方案

（5）選擇方案（6）實(shí)行方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的對(duì)的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了如何的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你如何的啟示？1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)運(yùn)用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)問題：1.這個(gè)案例中包含了如何的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣，需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才干激發(fā)進(jìn)取心，公司才有活力。一個(gè)公司，假如人員長(zhǎng)期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面，達(dá)成了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的抱負(fù)效果。案例6：廚房失火問題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有如何的意義？2.此案例重要說明了哪項(xiàng)管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀測(cè)情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)計(jì)未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司本來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反映？措施實(shí)行初期，有些管理人員會(huì)有不批準(zhǔn)見；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)？一方面，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例7：宇宙冰箱廠1．公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目的任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王專家的建議是否合適？答：王專家的建議比較合適，這是通過實(shí)踐檢查的。正如王專家所說，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．你如何看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡(jiǎn)答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化限度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和互相聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的重要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2．公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）運(yùn)用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對(duì)下屬缺少信任，重要用恐嚇和處罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目的的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。4．簡(jiǎn)述激勵(lì)過程。答：激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反映。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在碰到可以滿足需要的目的時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目的努力，目的達(dá)成后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或克制沖突。當(dāng)沖突微局限性道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采用讓雙方暫時(shí)回避的方法來解決沖突。（2）強(qiáng)制解決。即管理者運(yùn)用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的解決時(shí)，或當(dāng)你的解決方式其別人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采用強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。（3）妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采用這種解決方法。（4）樹立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時(shí)，沖突雙方也許會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最佳的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分派和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有助于資金分派和節(jié)約支出，缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是規(guī)定預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才干發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目的。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開始自身就規(guī)定能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，事實(shí)上一切依舊，新瓶裝舊酒。對(duì)此，重要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的重要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參與項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)可以停下來，而將資金用于能發(fā)明最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。2023年1月《現(xiàn)代管理原理》期末復(fù)習(xí)資料（中央電大考試代碼：1288）2023年7月真題一．單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.下列各選項(xiàng)中，（D）屬于管理的對(duì)象。A.組織資源和組織目的B.組織中的人C.組織目的和組織活動(dòng)D.組織資源和組織活動(dòng)韋伯認(rèn)為，公司組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，（A）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A.理性——合法的權(quán)力B.超凡的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.理性的權(quán)力制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（C）。A.年度計(jì)劃B.管理者的意愿C.戰(zhàn)略計(jì)劃D.指導(dǎo)性計(jì)劃選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出（B）。A.簡(jiǎn)樸易行B.滿意C.風(fēng)險(xiǎn)最小D.利潤(rùn)最大戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（D）特性。A.長(zhǎng)遠(yuǎn)性B.大綱性C.客觀性D.全局性決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（C）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析B.BCG矩陣分析C.SWOT分析D.行業(yè)壽命周期法分析經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策，屬于（A）。A.程序化決策B.平常管理決策C.擬定型決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C）。A.25臺(tái)B.100臺(tái)C.125臺(tái)D.12.5臺(tái)決策的終點(diǎn)是（D）。A.擬定備選方案B.提高管理效率C.擬定最優(yōu)方案D.實(shí)行決策方案在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（B）。A.人事關(guān)系B.組織結(jié)構(gòu)C.組織目的D.責(zé)權(quán)利關(guān)系責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（C）原則。A.分級(jí)管理B.分工與協(xié)作C.責(zé)權(quán)利對(duì)等D.彈性結(jié)構(gòu)根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。A.因人設(shè)職B.量才使用C.任人唯賢D.因事?lián)袢耸雎殘?bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（A）。A.自我考評(píng)B.群眾考評(píng)C.專家考評(píng)D.上級(jí)考評(píng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（B）。A.兩者的權(quán)力都源自職位B.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D.管理者的權(quán)力源自自身管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（C）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.5-5型人們?cè)谕ㄍ康牡牡缆飞纤龅降恼系K就是（D）。A.焦急B.緊張C.防范D.挫折赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（B）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.成就因素D.效價(jià)因素（A）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。A.書面溝通B.非語言溝通C.口頭溝通D.電子媒介溝通控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（C）過程。A.通報(bào)B.下達(dá)C.反饋D.上報(bào)控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A）。A.全局觀念B.與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致C.建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D.切合管理人員特點(diǎn)二．多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（ABD）。A.管理具有二重性B.管理具有科學(xué)性C.管理具有時(shí)效性D.管理具有藝術(shù)性物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及（ABCD）。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌D.員工服飾為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（BD）。A.宗旨B.目的C.計(jì)劃D.目的密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在（BCD）。A.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)B.管理簡(jiǎn)便方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D.經(jīng)營(yíng)目的集中按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ACD）。A.擬定型決策B.程序化決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不擬定型決策許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（BC）。A.集權(quán)式組織B.有機(jī)式組織C.機(jī)械式組織D.分權(quán)式組織從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜耍@些人應(yīng)當(dāng)是（BCD）。A.有職位的人B.有知識(shí)的人C.有能力的人D.對(duì)組織忠誠(chéng)的人領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過程，這些因素有（ABCD）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.作用對(duì)象C.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法可以使工作豐富起來。（ACD）A.鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間互相交往B.在其能力范圍內(nèi)，最大量的增長(zhǎng)其同類工作的數(shù)量C.放心大膽的任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D.采用措施以保證夏侯蘇可以看到自己為工作和組織所作的奉獻(xiàn)用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足（ABC）等方面的規(guī)定。A.及時(shí)性B.可靠性C.經(jīng)濟(jì)合用性D.全面性三．判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打√，錯(cuò)的打×。每小題1分，共10分）31.事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們故意識(shí)的活動(dòng)?！?2.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)?！?3.公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略?！?4.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。√35.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)?！?6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。×37.奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)?！?8根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究，對(duì)一般職工來說，成就需要比較強(qiáng)烈。×正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門準(zhǔn)時(shí)、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)厲、有助于保密?！炭刂频哪康谋仨毷菍?duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)?！涟咐治觯?0分）案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實(shí)行建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議初次超過10萬條，采用率為57%；2023年提出建議達(dá)50萬條，采用率為88%；2023年提出建議高達(dá)85.9萬條，采用率高達(dá)94%。資料表白，在1990-2023年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅2023-2023年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司對(duì)于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答案提醒：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的的作用。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、盼望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等，簡(jiǎn)述其中任何兩種理論均可。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。①職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，可以滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。②職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目的的實(shí)現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。42.案例二讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老專家關(guān)于群體決策的講演。孟專家強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表白，只要給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對(duì)他們說，由于他們工段新近添置了高效率的、自動(dòng)化限度相稱高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參與討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，并且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得本來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)立定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比本來的減少10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟專家，請(qǐng)教他的高見。并且心里老大不快樂：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套主線不靈嘛！問題:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？如何才干避免？(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具有哪些條件？該工段具有這些條件嗎？答案提醒:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可：①個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？如何才干避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗可以避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具有哪些條件？該工段具有這些條件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理規(guī)定員工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具有這些條件。2023年1月真題一．單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（D）A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.西蒙2.就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（C）。A.管理就是決策B.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳最經(jīng)濟(jì)的方法去干C.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D.管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作3.組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（C）負(fù)責(zé)制定的。A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.所有管理者4.當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用（A）是可取的方法。A.定量預(yù)測(cè)B.宏觀預(yù)測(cè)C.定性預(yù)測(cè)D.微觀預(yù)測(cè)5.海爾公司本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B）的發(fā)展戰(zhàn)略。A.一元化B.關(guān)聯(lián)多元化C.無關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化6.某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：(A)方案概率市場(chǎng)狀態(tài)暢銷較好一般滯銷0.40.20.30.1甲11080500乙90604020丙70503010A.甲B.乙C.丙D.甲和乙7.常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有（D）。A.德爾菲法B.哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法D.決策樹法8.矩陣式組織屬于（B）組織結(jié)構(gòu)。A.機(jī)械式B.有機(jī)式C.直線式D.平行式9.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（A）。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)10.考評(píng)管理人員的協(xié)作精神重要通過向（D）獲取信息。A.上級(jí)部門B.主管部門C.下屬部門D.關(guān)系部門11.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D）。A.法定權(quán)利B.獎(jiǎng)懲權(quán)力C.組織權(quán)力D.自身影響力12.（C）認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A.成就需要理論B.雙因素理論C.需要層次理論D.公平理論13.成就需要理論一般合用于（A）的研究。A.主管人員B.技術(shù)人員C.普通員工D.一線員工14.人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（B）因素導(dǎo)致的。A.情緒B.選擇性知覺C.信息操控D.非語言提醒15.即時(shí)控制通常指的是（A）。A.現(xiàn)場(chǎng)控制B.前饋控制C.反饋控制D.全面控制16.某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，公司為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1500萬，在今年市場(chǎng)情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（D）規(guī)定。A.目的性B.協(xié)調(diào)一致性C.可檢查性D.可行性17.現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（C）。A.平常沖突B.破壞性沖突C.建設(shè)性沖突D.利益性沖突18.（B）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。A.口頭溝通B.書面溝通C.非語言溝通D.電子媒介溝通19.公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（A）。A.公司文化B.公司價(jià)值觀C.公司精神D.公司形象20.像市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于（D）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略二．多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（ABCD）是其重要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景22.馬克斯.韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及（BCD）。A.純粹的權(quán)力B.理性——合法的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.超凡的權(quán)力23.用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)（ABC）。A.銷售費(fèi)用預(yù)算B.成本預(yù)算C.廣告預(yù)算D.零基預(yù)算24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（AC）。A.科學(xué)B.指揮棒C.藝術(shù)D.策略25.德爾菲法是一種改善的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn)，即（BC）。A.預(yù)測(cè)B.反饋C.函詢D.決策26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它（ABC）。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權(quán)27.對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及（AD）。A.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)能力考評(píng)C.心理素質(zhì)考評(píng)D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)28.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，尚有對(duì)（BCD）等激勵(lì)需要。A.安全的需要B.權(quán)力的需要C.社交的需要D.成就的需要29.克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ACD）。A.營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛B.使用反饋技巧C.鼓勵(lì)使用多元溝通渠道D.全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30.公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（ABCD）。A.公司高層管理人員B.上級(jí)管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員三．判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打√，錯(cuò)的打×。每小題1分，共10分）31.對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的?！?2.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。×33.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐，外部前提條件多為組織不可控制的因素?！?4.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)?！?5.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！?6.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。×37.采用輪盤式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準(zhǔn)確性?！?8.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大?！?9、一般來說，高層管理人員重要從事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。√40.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象?！贪咐治觯?/p>