2023年企業(yè)集團財務管理期末復習資料匯總

公司集團財務管理問題解答一、關于預算控制的權力制衡是什么1、預算控制必須與公司集團內部管理組織及其運營機制相對接。2、預算組織體系的設立應滿足兩個基本原則:一是各組織權責利對等原則;二是決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分立原則。３、在實際工作中，預算編制的決策權應掌握在集團總部,執(zhí)行權由各預算單位負責組織實行,監(jiān)督權由內部監(jiān)督機構來行使。４、預算控制不應簡樸地當作是公司集團內部管理的一種方法，而是一種新的管理機制。二、公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團,必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團之中。一般認為,母公司所需的組建優(yōu)勢有:1.資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力)，更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力)。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。２．產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面資源優(yōu)勢對于產業(yè)型公司集團而言，集團總部的產品研發(fā)、設計、采購、生產、營銷網絡等能力，是做強做大集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入公司形成互補,從而形成真正意義的公司集團。在這里,“資源”的概念是廣義的,它具有價值性、不可復制性、排他性等主線特性。３.管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協(xié)調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢)，才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中,資本優(yōu)勢是公司集團成立的前提；資源優(yōu)勢則公司集團發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢則是公司集團健康發(fā)展的保障。三、公司集團組織結構有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?參考第二章的相關內容把握。四、分析公司集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺陷?公司集團財務管理體制是指依據集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等,對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限,其中又以分派總部與子公司之間的財權為重要內容。一般認為,公司集團財務管理體制按其集權化的限度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。(1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點重要有:第一，集團總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動,促使集團整體政策目的的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢,優(yōu)化財務資源配置；第三，有助于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，減少集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。而這一體制的局限性也非常明顯，重要體現(xiàn)在:第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件,將導致公司集團重大財務決策失誤;第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性;第三，減少應變能力。由于總部并不直接面對市場,其決策依賴于內部信息傳遞,而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權,因此也有可導致集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。(2)分權式財務管理體制。在這一體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部,總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點重要是:第一，有助于調動下屬成員單位的管理積極性；第二,具有較強的市場應對能力和管理彈性;第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務。而這一體制的局限性重要有：第一,不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢;第二，職能失調,即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三,管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。(3)混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極,即努力通過必要的集權與適度分權（授權)等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能,同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性，控制經營風險與財務風險。公司集團財務管理實踐證明,大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制,但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的,即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發(fā),集團內部子公司（或事業(yè)部)的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、集團總部管理定位?公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同,要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調有序性運營。一般認為,無論公司集團選擇何種組織結構,其總部功能定位大體相同,重要體現(xiàn)在：

（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實行集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調和管理。

(2）資本運營和產權管理功能。母公司通過投資、融資和產權運作，實現(xiàn)資本的保值增值，涉及通過投資、兼并等方式經營子公司,調整重組集團的存量資產和產業(yè)結構,也涉及在國內外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的連續(xù)發(fā)展。產權管理則涉及對股權代表的管理及對子公司產權變動和產權交易的決策和監(jiān)督。

(３）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，運用財務管控手段對集團進行的控制，涉及預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是公司集團管理的核心。

(４)人力資源管理功能。人力資源是公司集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識。集團總部在公司集團管理中應當充足發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員公司的協(xié)調、有序運營等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。六、簡述公司集團財務戰(zhàn)略的含義。參考第三章的相關內容把握。七、具體說明公司集團投資方式的選擇。投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置、投資并形成經營能力的具體方式。公司集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。具體與具體內容請參考課程第四章把握。八、對比說明并購支付方式的種類。參考第四章的相關內容把握。九、公司集團融資決策權的配置原則是什么？配置原則重要有：1.統(tǒng)一規(guī)劃；2.重點決策；３．授權管理。具體內容請參考第五章的相關部分。十、公司集團資金集中管理有哪些具體模式?公司集團資金集中管理模式重要有：1.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式;2.總部財務備用金撥付模式；3．總部結算中心或內部銀行模式;４.財務公司模式。具體內容請參考第五章的相關部分。十一、如何進行公司集團預算調整?重要把握兩個方面：第一，預算調整條件；第二，預算調整程序。具體內容請參考第六章的相關部分。十二、怎么看待公司集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？請參考第七章的相關內容把握。十三、具體說明公司集團投資方式的選擇。投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置、投資并形成經營能力的具體方式。公司集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。具體與具體內容請參考課程第四章把握。十四、簡述公司集團財務戰(zhàn)略的含義。公司集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)公司集團整體目的而在財務方面（涉及投資、融資、資本運作等)所做的總體部署及安排。大體包具有三層含義:1.集團財務理念與財務文化;2.集團總部財務戰(zhàn)略；3．子公司（或事業(yè)部)財務戰(zhàn)略。具體內容請參考第三章把握。十五、公司集團財務管理特點?公司集團財務管理的特點有:1.集團整體價值最大化的目的導向；2．多級理財主體及財務職能的分化與拓展;3．財務管理理念的戰(zhàn)略化;4．總部管理模式的集中化傾向；5．集團財務的管理關系“超越”法律關系。具體內容請參考第一章的相關內容把握。十六、審慎性調查中需要重點考慮的風險是什么？審慎性調查重點考慮的風險是財務風險,而財務風險涉及的核心問題重要有五個方面：1．資產質量風險;2.資產權屬風險；３．債務風險;4.凈資產的權益風險；5．財務收支虛假風險。具體內容請參考第四章把握。十七、單一公司融資規(guī)劃的環(huán)節(jié)有哪些?單一公司融資規(guī)劃的環(huán)節(jié)重要有:1.銷售預測；２．投資需求預測;3．負債融資量測算；4.內部融資量測算;5．外部融資需要量規(guī)劃。具體內容請參考第五章。十八、公司集團業(yè)績評價的特點是?公司集團業(yè)績評價的特點重要有三個方面：1.多層級性;2．戰(zhàn)略導向性;3.復雜性。具體內容請參考第八章把握。十九、什么是公司集團？公司集團的定義一種以大公司為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制,規(guī)模巨大、多角化經營的公司聯(lián)合組織或公司群體組織。按照總部經營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經濟實體，或者雖無產權控制與被控制關系,但在經濟上有一定聯(lián)系的公司群體。公司集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本(產權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目的的公司群體。二十、公司集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷?公司集團組織形態(tài)分為U型(一元結構)、Ｈ型（控股結構）和M型（多元結構）三種基本類型。1、U型組織結構產生于現(xiàn)代公司發(fā)展初期階段的U型結構(Uｎiｔeｄstructuｒe），是現(xiàn)代公司最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。U型結構具體可分為以下三種形式：(1）直線結構(Ｌinesｔｒｕcture）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構合用于公司規(guī)模小、生產技術簡樸,并且還需要管理者具有生產經營所需要的所有知識和經驗。這就規(guī)定管理者應當是“全能式”的人物,特別是公司的最高管理者。(２）職能結構(Ｆunｃｔioｎalｓtructure)。職能結構是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮,也要聽從上級各職能部門的指揮。(3）直線職能制(lｉneaｎdfunctionsｙstem）。直線職能制結構形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充足發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。從公司組織的管理形態(tài)來看,直線職能是U型組織的最為抱負的管理架構,因此被廣泛采用。2．H型組織結構Ｈ型結構（Hｏｌdinｇcompany,H－fｏrｍ）即控股公司結構,它嚴格講起來并不是一個公司的組織結構形態(tài)，而是公司集團的組織形式。在Ｈ型公司持有子公司或分公司部分或所有股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。控股公司依據其所從事活動的內容,可分為純粹控股公司(Pureholｄingｃｏmpａｎy）和混合控股公司（Mixedholdiｎgcｏmpanｙ）。純粹控股公司是指,其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動,而自身不直接從事生產經營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹嗫刂?又從事某種實際業(yè)務經營的公司。H型結構中包含了U型結構,構成控股公司的子公司往往是U型結構。3．Ｍ型組織結構M型結構（Ｍulｔｉdivｉsｉｏnalｓtｒuｃture）亦稱事業(yè)部制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、重要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。實行事業(yè)部制的公司，可以按職能機構的設立層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：（l)產品事業(yè)部結構（Ｐrｏｄuctdｉvisｉｏnstrｕcｔｕre）:總公司設立研究與開發(fā)（Ｒ＆D)、設計、采購、銷售等職能部門,事業(yè)部重要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。(2）多事業(yè)部結構（Mｕltｉ-divｉｓionsｔｒucｔure）:總公司下設多個事業(yè)部,各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各個事業(yè)部生產自己設計的產品,自行采購和自行銷售。（3）矩陣式結構（Ｍatrｉｘstrｕctｕre)：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網絡把職能設計和產品設計結合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。Ｍ型控股公司組織結構由三個互相關聯(lián)的層次組成,由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同于H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結構那樣基本上是一個空殼。它的重要職能一是戰(zhàn)略研究,向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調,目的是最大限度的達成資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心,更不是投資中心,它本質上是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業(yè)務的代理人,更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責,而不是該公司自身利益的代表?，F(xiàn)代公司組織,特別是大型公司集團,其基本組織結構大體分三種類型，即U型結構、Ｈ型結構和M型結構。其一，Ｕ型結構(“總公司--分公司”型）,Ｕ型結構也稱“一元結構”,產生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團發(fā)展歷程看，Ｕ型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團,或者業(yè)務單一型公司集團。其二，Ｈ型結構(“母公司-－子公司”型)，H型結構大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司,運用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目的一致”及應有的管理互動,妥善平衡集團內部集權與分權關系,發(fā)揮集團業(yè)務經營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的重要問題。其三，Ｍ型結構(“母公司--事業(yè)部－-工廠”型）,M型結構也稱事業(yè)部制。在M型結構中，總部按產品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場)等將集團所屬業(yè)務及下屬各經營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經營單位(即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人,但卻擁有相對獨立完整的經營權、管理權,作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產品設計、采購、生產制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。

U型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結構優(yōu)劣分析

Ｕ型優(yōu)點1．總部管理所有業(yè)務2.簡化控制機制3．明確的責任分工4．職能部門垂直管理局限性1．總部管理層承擔重2.容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以解決多元化業(yè)務4.職能部門的協(xié)作比較困難

M型優(yōu)點:1．產品或業(yè)務領域明確２．便于衡量各分部績效３.利于集團總部關注戰(zhàn)略４．總部強化集中服務局限性：１．各分部間存在利益沖突2．管理成本、協(xié)調成本高3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制

H型優(yōu)點：１．總部管理費用較低２．可填補虧損子公司損失３．總部風險分散4.總部可自由運營子公司５.便于實行分權管理局限性：１．不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司２．業(yè)務缺少協(xié)同性３.難以集中控制二一、集權和分權比較一般認為，公司集團財務管理體制按其集權化的限度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下,集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點重要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團整體政策目的的貫徹與實現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有助于發(fā)揮總部財務決策與管控能力,減少集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件，將導致公司集團重大財務決策失誤；第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性;第三，減少應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞,而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可導致集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2)分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部,總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點重要是：第一,有助于調動下屬成員單位的管理積極性;第二,具有較強的市場應對能力和管理彈性;第三,使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務。而這一體制的局限性重要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合,失去集團財務整合優(yōu)勢;第二,職能失調,即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三,管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權(授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經營風險與財務風險。公司集團財務管理實踐證明,大多數情況下,混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度,則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素,但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發(fā),集團內部子公司（或事業(yè)部)的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。二二、金融控股型公司集團的優(yōu)劣分析:從母公司角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：（１)資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高(3)風險分散

金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)在:(1）稅負較重(2）高杠桿性(3）“金字塔”風險二三、公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團,必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團之中。一般認為,母公司所需的組建優(yōu)勢有:１．資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2．產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面資源優(yōu)勢對于產業(yè)型公司集團而言，集團總部的產品研發(fā)、設計、采購、生產、營銷網絡等能力,是做強做大集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入公司形成互補,從而形成真正意義的公司集團。在這里，“資源”的概念是廣義的,它具有價值性、不可復制性、排他性等主線特性。３．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協(xié)調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢），才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是公司集團成立的前提;資源優(yōu)勢則公司集團發(fā)展的主線；管理優(yōu)勢則是公司集團健康發(fā)展的保障。二四、影響公司集團組織結構選擇的重要因素有哪些？最重要的因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略，此外尚有稅務、投資風險、法律法規(guī)、業(yè)務特點、融資平臺、管理傳統(tǒng)、公司家風格等等。二五、公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團,必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團之中。一般認為,母公司所需的組建優(yōu)勢有：1．資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力)，更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力(即未來資本實力）。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2．產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面資源優(yōu)勢對于產業(yè)型公司集團而言，集團總部的產品研發(fā)、設計、采購、生產、營銷網絡等能力，是做強做大集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入公司形成互補,從而形成真正意義的公司集團。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等主線特性。3.管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協(xié)調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢）,才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是公司集團成立的前提;資源優(yōu)勢則公司集團發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢則是公司集團健康發(fā)展的保障。二六、公司集團并購有哪些重要過程？并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并公司不再具有法人資格，兼并公司成為其新的所有者和債權債務承擔者；而在收購行為中，目的公司仍也許以法人實體存在，收購公司成為被收購公司的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經濟活動中，公司并購是一個非常復雜的交易過程,重要涉及:(1）根據公司集團既定的并購戰(zhàn)略,尋找和擬定潛在的并購目的;（２）對并購目的的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證;(3)評估目的公司的價值；（4）策劃融資方案，保證公司并購戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。二七、運用財務報表進行財務管理分析時，需要注意的問題：在運用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題：(１）計價屬性問題財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的,這一屬性就決定了：(１）財務報表具有很強的“記錄”功能,但并不完全具有預測價值;（２）基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則為重要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值也許背離很大；（3)報表只反映可以被確認和計量的經濟活動，而對于難以被確認和計量的資產要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產）,則被排除在外。因此，在進行財務報表分析時,不僅要關注報表自身，并且更要關注公司實際經營活動，從業(yè)務和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗證數據、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。(2)報表數據的真實性、可比性問題基于財務報表的指標分析，其前提是數據真實、可比。所謂數據真實是指財務報表數據按照會計準則的規(guī)定,無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經濟業(yè)務和事項，不存在人為操縱情形。所謂數據可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地運用這些政策,從而使報表數據具有共同的比較口徑。假如報表數據不真實、不可比，則相關指標計算及分析結果的意義就不大。為盡也許保證報表數據的真實、可比，人們在分析報表時,一般規(guī)定財務報表是通過外部審計師審計后的。二八、公司集團財務戰(zhàn)略實行條件一、集團高層參與;二、對的解決集團內部管理關系;三、對的解決集團外部財務關系；四、加強財務管理部門自身能力建設，健全管理組織，提高財務團隊素質；二九、并購支付方式的種類？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目的公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權關系和法律地位,甚至影響并購的成敗,因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的,公司集團在融資規(guī)劃時一方面要對可以運用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。并購支付方式重要涉及以下幾種。(1)鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據的目的公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易,采用鈔票支付方式,無疑會給主并公司集團導致巨大的鈔票壓力，甚至無法承受。短期內大量的鈔票支付還會引起并購公司的流動性問題,而假如尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據國外稅法，假如目的公司接受的是鈔票價款，必須交納所得稅。因此,對于巨額并購的交易,鈔票支付的比率一般都比較低。公司集團取得鈔票的來源，通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產換取鈔票等。(2)股票對價方式采用股票對價方式,即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權,這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而并購后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財務風險。但這種方式也許會稀釋公司集團原有的股權控制結構與每股收益水平，倘若公司集團原有資本結構比較脆弱，極易導致公司集團控制權的稀釋、喪失以致為別人并購。此外，股票支付解決程序復雜，也許會延誤并購時機,增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購(ＬＢO)是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，取得控制權后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。通常有兩種情況：一是公司集團以目的公司的資產為抵押取得貸款購買目的公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給公司集團一筆“過渡性貸款”去購買目的公司的股權，取得控制權后,公司集團再安排目的公司發(fā)行債務或用目的公司未來的鈔票流量償付借款。杠桿并購需要目的公司具有如下條件:第一，有較高