2023年自考現(xiàn)代管理學(xué)知識點匯總a

第三章:決策第一節(jié):決策概述決策貫穿于管理過程的始終，是管理活動的核心內(nèi)容。一、決策的含義與類型決策是指人們根據(jù)對客觀規(guī)律的結(jié)識,為一定的行為擬定目的、制定和選擇行動方案的過程。（從現(xiàn)代管理學(xué)的角度）決策是指管理者根據(jù)對客觀規(guī)律的結(jié)識,為一定的管理行為擬定管理目的，制定并選擇管理方案的過程。(從管理學(xué)的角度）決策的地位:1.人類活動總是隨著著決策的過程2．“想”事實上就是決策３.隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,社會分工越來越廣泛,組織管理越來越復(fù)雜,決策也變得越來越困難4.決策的對的與否往往關(guān)心到一個組織的前程和命運5．對于現(xiàn)代管理學(xué)而言,決策具有重要的地位和作用決策的類型（1）、根據(jù)決策目的所涉及的規(guī)模和影響限度不同（戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策）戰(zhàn)略決策是指決策目的所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠(yuǎn)的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是指為了達(dá)成組織目的所采用的程序、途徑、手段和措施的決策。(2)、根據(jù)決策內(nèi)容的具體情況不同（程序化決策與非程序化決策)程序化決策是指決策過程的每一環(huán)節(jié)都有規(guī)范化的固定程序，這一程序可以反復(fù)地用于解決同類的問題。非程序化決策是指決策過程沒有固定程序和常規(guī)辦法，解決的問題是非反復(fù)出現(xiàn)的管理問題。(也稱“非常規(guī)決策”）(3）、根據(jù)決策所處的時期不同（平時決策與危機(jī)決策）平時決策是指在一個相對穩(wěn)定的時期,決策者針對各種管理問題所作出的決策。危機(jī)決策是指當(dāng)組織的重大安全利益和核心價值觀念受到嚴(yán)重威脅或挑戰(zhàn)組織生存于危機(jī)時期，決策者作出的重要決策和應(yīng)急反映。危機(jī)決策的構(gòu)成的三個要素：１.決策問題的發(fā)生、發(fā)展具有忽然性、急劇性，需要決策者當(dāng)機(jī)立斷2．可供決策者運用的時間和信息等資源非常有限3.事態(tài)的發(fā)展危機(jī)決策單位、決策者的主線利益，并且決策的后果很難預(yù)料(4)根據(jù)決策所要解決的問題不同(初始決策與追蹤決策）初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進(jìn)行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式所作出的重新調(diào)整。追蹤決策的特點：1、回溯分析２、非零起點3、雙重優(yōu)化（5）根據(jù)決策所具有的條件和可靠限度不同①.擬定型決策是指在決策環(huán)境和條件完全擬定的情況下，決策者所進(jìn)行的決策。②.非擬定型決策是指在決策環(huán)境和條件不擬定的情況下,決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結(jié)果。③．風(fēng)險型決策是指決策者有一個明確的決策目的，可以知道不同行動方案在不同環(huán)境條件下所獲得的結(jié)果,雖然不能完全判斷未來出現(xiàn)的是哪一種環(huán)境條件，但是可以預(yù)測其出現(xiàn)的概率。一、決策與預(yù)測的關(guān)系預(yù)測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的性質(zhì)、狀態(tài)及變化趨勢所作的估計和測算。預(yù)測和決策的關(guān)系：1、預(yù)測是為決策服務(wù)的2、預(yù)測貫穿于決策的全過程3、預(yù)測和決策的區(qū)別預(yù)測和決策的區(qū)別:1．預(yù)測側(cè)重于對客觀事物的科學(xué)分析，決策側(cè)重于對有利時機(jī)和目的的科學(xué)選擇。２.預(yù)測強(qiáng)調(diào)客觀分析,決策則突出領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。3.預(yù)測是決策科學(xué)化前提,決策是預(yù)測的服務(wù)對象和實現(xiàn)機(jī)會。第二節(jié)：決策理論與決策模式一、決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派是由社會系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展而來的.決策理論學(xué)派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行為》、《管理決策的新科學(xué)》決策理論學(xué)派的觀點:1、強(qiáng)調(diào)了決策在管理中的重要性(組織的活動是集團(tuán)活動,其中心過程就是決策)2、分析了組織在決策中的作用（價值前提是對行動進(jìn)行判斷的標(biāo)準(zhǔn)，事實前提是對活動環(huán)境及其作用方式的說明)3、闡述了決策過程4、提出了決策的準(zhǔn)則（現(xiàn)實決策中只能滿足“令人滿意”的標(biāo)準(zhǔn)）5、歸納了決策的類型。6、研究了信息對決策的影響二、決策模式?jīng)Q策模式是指決策者在決策過程中有規(guī)律的或反復(fù)出現(xiàn)的決策活動形式。理性決策模式(科學(xué)決策模式)內(nèi)容:(１)、提出了“最優(yōu)決策準(zhǔn)則”(2)、設(shè)計了嚴(yán)格的決策程序(3）、規(guī)定決策運用科學(xué)方法(科學(xué)方法重要是決策分析方法的數(shù)學(xué)化和模型化)(4）、把決策過程當(dāng)作是一個理性分析的過程（理性決策模式應(yīng)用于實際決策過程存在一定困難)理性決策模式的決策程序：1.發(fā)現(xiàn)問題２.提出目的3.設(shè)計方案4.預(yù)測后果5.分析比較6．選擇最優(yōu)方案赫茨伯格提出了有限理性決策，有限理性決策模式認(rèn)為在決策過程中不存在最優(yōu)決策,只有滿意決策,主張以“滿意決策準(zhǔn)則”代替“最優(yōu)決策準(zhǔn)則”。人類的絕大多數(shù)決策都是屬于有限理性決策。二．漸進(jìn)決策模式(美國查爾斯.林德布洛姆）重要內(nèi)容：1、決策過得是一個按部就班的過程２、決策方案是在原有決策的基礎(chǔ)上和的修改三．集團(tuán)決策模式(美國戴維．杜魯門和厄爾.萊瑟姆）重要內(nèi)容：1、集團(tuán)的互動是公共決策的核心內(nèi)容2、決策方案是各個集團(tuán)互相斗爭、互相妥協(xié)的結(jié)果3、各個集團(tuán)占有的資源不同,對決策的影響力不同集團(tuán)對公共決策的影響力:1．成員數(shù)量2.財力狀況３．集團(tuán)的實力4.領(lǐng)導(dǎo)者的能力５.集團(tuán)的凝聚力6.與政府決策層的關(guān)系利益集團(tuán)之間的競爭存在的制約因素:各利益集團(tuán)的競爭行為不能違反憲法,憲法成為任何利益集團(tuán)不得超越的行為規(guī)范各利益集團(tuán)的利益也并非截然相對,彼此存在著許多共同利益或交叉利益，從而起到緩和沖突的作用各利益集團(tuán)競爭也同時產(chǎn)生了互相制約的因素,這種斗爭與制衡導(dǎo)致了集團(tuán)之間的動態(tài)平衡精英決策模式(美國托馬斯．戴伊和哈蒙.齊格勒著作是《民主的嘲諷》）精英決策模式重要內(nèi)容：１、社會分化為掌權(quán)的少數(shù)人和無權(quán)的多數(shù)人2、少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物重要來自社會中社會經(jīng)濟(jì)地位較高的階層。3、非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個緩慢的過程４、在社會制度的基本價值觀和維護(hù)這一社會制度方面，精英人物的見解是一致的。5、公共政策所反映的不是公眾的要規(guī)定,而是反映了精英人物的重要價值觀。6、活躍的精英人物很少產(chǎn)將是漸進(jìn)性的直接影響。第三節(jié)決策程序與規(guī)則一、決策程序1、發(fā)現(xiàn)問題:(發(fā)現(xiàn)問題是決策過程的起點)1．察覺問題2.界定問題３．陳述問題（界定問題是發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵,是確立決策目的的基本依據(jù))２、確立目的:１．決策目的要有針對性2．明確性3.時效性4.可行性5.規(guī)范性擬定方案:（擬定決策方案是決策過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié))1．提供多種備擇方案２.考慮決策方案的多因素性選擇方案決策方案評估以后進(jìn)入優(yōu)選階段：1.要有一個優(yōu)選的標(biāo)準(zhǔn)2．方案的優(yōu)選只能是一個相對的概念３.方案的優(yōu)選需要決策者具有良好的心理素質(zhì)和果斷的決策才干二、決策規(guī)則決策規(guī)則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。1.全體一致規(guī)則(一票否決制)(全體一致規(guī)則不適合決策成員較多的組織決策)特性:1．決策成員在形式上享有平等決策權(quán)2.個體選擇對集體的決策結(jié)果具有決定性的影響３.決策結(jié)果達(dá)成“帕累托最優(yōu)”2.多數(shù)裁定規(guī)則(多數(shù)裁定規(guī)則是一種決策的程序和方法,不涉及決策的內(nèi)容)１.簡樸多數(shù)規(guī)則(容易形成一致,采用迅速的決策）２．絕對多數(shù)規(guī)則(缺陷:１.出現(xiàn)“多數(shù)剝削少數(shù)”的現(xiàn)象２．出現(xiàn)“周期多數(shù)”或“投票挬論”沒有一種多數(shù)決策規(guī)則可以同時最大限度的滿足保護(hù)與效率的規(guī)定.第四節(jié)決策體制決策體制是指由決策機(jī)構(gòu)和決策人員組成的組織體系及其制度。一、決策中樞系統(tǒng)重要任務(wù)：確認(rèn)決策問題:決策問題是公共決策的邏輯起點，決策問題不一定是決策中樞系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，但必須通過決策中樞系統(tǒng)的確認(rèn)明確決策目的擬定決策目的的根據(jù)：1．公眾的利益訴求2．決策環(huán)境３.決策條件4.價值的偏好決策中樞系統(tǒng)擬定決策目的的過程事實上是一個價值選擇的過程.組織決策方案的設(shè)計選擇決策方案最終選擇決策方案是的確中樞系統(tǒng)的一項重要任務(wù),也是決策中樞系統(tǒng)形式?jīng)Q策權(quán)的重要表現(xiàn).二、決策征詢系統(tǒng)(也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團(tuán)”）決策征詢系統(tǒng)是由公共決策研究組織和各類專家、學(xué)者組成，運用現(xiàn)代管理理論和技術(shù)手段,相對獨立地進(jìn)行決策研究、決策方案設(shè)計和公共決策征詢的組織體系。重要任務(wù):1、發(fā)現(xiàn)決策問題2、參與決策方案的設(shè)計、評估和論證3、提供決策預(yù)測研究(科學(xué)的預(yù)測是公共決策的基本前提)由于決策征詢系統(tǒng)可以相對獨立的開展科學(xué)研究,有效的保證了決策的科學(xué)性和可靠性)三、決策信息系統(tǒng)決策信息系統(tǒng)是指由專業(yè)信息的組成,從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系。1、收集信息（注意:1.范圍盡也許廣泛2.歷史的待續(xù)性3.信息收集要有預(yù)測性)2、加工信息（規(guī)定：１.及時2．準(zhǔn)確）3、傳遞信息（渠道類型:1．縱向傳遞2.橫向傳遞3．綜合傳遞）:組織組織概論組織：作為名詞,指為實現(xiàn)特定目的,依據(jù)一定權(quán)力與責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)關(guān)系,按照分工與合作規(guī)則而構(gòu)成的人的群體-機(jī)構(gòu)體系作為動詞，是作為管理的一項職能,組織是指設(shè)計、構(gòu)建機(jī)構(gòu)體系的活動組織的基本構(gòu)成要素：目的:（目的是組織的第一要素)人員:(人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素。)決定組織功能的要素:１.人員的素質(zhì)2.人與人之間的關(guān)聯(lián)狀態(tài)物財信息：(信息是以人為肢體的社會性組織中最活躍的要素)機(jī)構(gòu)職位：(職位是依據(jù)組織目的的需要而設(shè)立的具體工作崗位）特性:１.職位一工作為中心而設(shè)立，不受人的因素影響,所謂“固定的職位流水的人”2.職位的數(shù)量明確、具體,由組織編制明文規(guī)定３.職位有類別劃分，任何職位都可以歸于相應(yīng)的職位系列和職位等級權(quán)責(zé)程序規(guī)制：（規(guī)制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標(biāo))組元:人、財、物、信息。整合要素：機(jī)構(gòu)、職位、權(quán)責(zé)、規(guī)制組織功能的大小強(qiáng)弱,不經(jīng)取決于組元的數(shù)量和質(zhì)量,也取決于這些組元之間的分工與協(xié)作的整合狀態(tài)?，F(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)分為：1.管理體制2.組織機(jī)構(gòu)3.運營機(jī)制組織的分類：根據(jù)性質(zhì)和活動方式的不同：1.正式組織2.非正式組織正式組織:是按照一定的程序設(shè)立,具有明確的組織目的、機(jī)構(gòu)與職位體系和規(guī)章制度的組織。非正式組織：是在人際交往過程中,基于愛好、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。美國學(xué)者巴納德初次提出“非正式組織”概念。非正式組織的積極作用：非正式組織的悲觀作用:非正式組織的管理規(guī)定:１、協(xié)助工作1.保守傾向1.一分為二2、分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)2.角色沖突2.無害支持3、增長穩(wěn)定3．滋生謠言3.目的結(jié)合4、發(fā)泄感情4．不良壓力4.為我所用５、制約領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的壓力較正式組織的壓力往往更加沉重,也許迫使個人脫離正式組織的行為規(guī)范。第二節(jié)：組織理論一、組織是誰概述西方組織理論的演變大體經(jīng)歷了四個階段1、古典組織理論階段1.泰勒“科學(xué)管理之父”科學(xué)管理組織理論2.法約爾一般管理組織理論(一般管理理論提倡統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、紀(jì)律、秩序的原則)3韋伯科層組織理論古典組織理論的缺陷:１.忽視環(huán)境因素對組織的影響２.忽視組織的動態(tài)特性３.忽視組織成員的社會需求２、行為科學(xué)組織理論階段(也稱新古典組織理論)1．梅奧人際關(guān)系組織理論２.巴納德組織平衡理論3．西蒙決策過程組織理論３、系統(tǒng)科學(xué)組織理論聯(lián)階段２0世紀(jì)60年代,系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論與方法在組織理論研究中被廣泛使用１.卡斯特羅森茨韋克(系統(tǒng)分析組織理論）2.勞倫斯伍德沃德（系統(tǒng)權(quán)變組織理論)權(quán)變理論認(rèn)為：組織必須隨機(jī)應(yīng)變，不存在統(tǒng)一的、一成不變的組織模式,不能生搬硬套某一特定環(huán)境中形成的所謂有效組織模式，而應(yīng)當(dāng)依據(jù)環(huán)境變遷和組織自身的變化而擬定。4、創(chuàng)新發(fā)展階段彼得.圣吉學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為:２0世紀(jì)９0年代“最成功的公司將會是學(xué)習(xí)型組織，由于唯一持久的優(yōu)勢,是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快。科層組織理論（馬克斯。韋伯“組織理論之父”)韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種權(quán)威為基礎(chǔ)踩你呢實現(xiàn)目的。組織權(quán)威的類型：1.傳統(tǒng)權(quán)威：對社會習(xí)慣、社會傳統(tǒng)的尊崇為基礎(chǔ)形成的。2.超凡權(quán)威：對領(lǐng)袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇而形成的。3.合理—合法權(quán)威:對法律確立的職位權(quán)力的服從為基礎(chǔ)形成的?？茖又平M織的基本特性：１.法定權(quán)力為基礎(chǔ)2.嚴(yán)格的等級制度3．職業(yè)化原則4.專業(yè)化原則5.任命制與由職擇人原則6.照章辦事原則7.公私分明原則科層組織的局限性:1.過度強(qiáng)調(diào)職權(quán)劃分的作用，忽視協(xié)調(diào)、配合以及克服本位主義的問題2.過度強(qiáng)調(diào)層級節(jié)制關(guān)系,忽視下級人員的積極性和發(fā)明性３.過度強(qiáng)調(diào)組織的規(guī)章制度，、靜態(tài)結(jié)構(gòu),是組織陷于僵化,喪失彈性和應(yīng)變能力4.科層組織過于理性化，實行過程中必然面臨種種困難組織平衡理論（代表人物切斯特.巴納德）組織的基本要素：１.協(xié)作意愿2.共同目的3.信息交流實現(xiàn)組織協(xié)作要注意的問題:1.組織成員協(xié)作意愿的強(qiáng)度,與組織系統(tǒng)的規(guī)模呈反比例關(guān)系２.組織成員協(xié)作意愿的強(qiáng)弱是動態(tài)變化的巴納德自上而下解釋權(quán)威,認(rèn)為權(quán)威的存在，必須以下級的接受為前提,而下級對權(quán)威的接受是有條件的．巴納德認(rèn)為，管理人的職能有:1．建立和維持一個信息交流系統(tǒng)2．把組織成員引入一定的協(xié)作關(guān)系中,激發(fā)他們的積極服務(wù)凈勝３．規(guī)定組織的目的,擬定實現(xiàn)目的的具體環(huán)節(jié)組織生命周期理論（格林納）1.創(chuàng)業(yè)階段:特點:１．人員少，機(jī)構(gòu)簡樸，業(yè)務(wù)量有限，結(jié)識統(tǒng)一2．權(quán)力集中，創(chuàng)業(yè)者統(tǒng)一行使指揮權(quán)3.組織的創(chuàng)建、生存、發(fā)展取決于創(chuàng)業(yè)者的個人智慧和能力，稱“成長經(jīng)由發(fā)明力”４.管理者一般屬于業(yè)務(wù)型,不重視管理。創(chuàng)業(yè)后期也許組織會先于“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”2.聚合階段：特點：１.組織發(fā)展迅速,成效顯著２.創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨練和經(jīng)驗積累成為了有效的管理者3.適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大化而擬定新的組織目的和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權(quán)管理方式保證組織目的和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),稱“成長經(jīng)由命令”組織上下之間的矛盾不可避免,組織縣域“自主性危機(jī)”規(guī)范化階段:為克服“自主性危機(jī)“，保持組織的穩(wěn)定并連續(xù)發(fā)展,必須采用授權(quán)的管理方式，構(gòu)筑分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式，使中下層享有獨立的管理權(quán)力,稱“成長經(jīng)由授權(quán)”4．成熟階段:克服“失控危機(jī)”的出路：１.增強(qiáng)最高領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督和調(diào)控能力2.建立健全層級與部門之間的協(xié)調(diào)合作機(jī)制3.強(qiáng)化組織的整體規(guī)劃,構(gòu)建管理信息系統(tǒng)4.成立委員會組織，或采用用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式 5.健全規(guī)章制度體系,完善工作程序再發(fā)展或衰退階段:面對“官僚主義危機(jī)”或“硬化危機(jī)”為克服教條主義,文牘主義,組織應(yīng)采用的變革措施：１.精簡機(jī)構(gòu)2．分流人員3．完善制度4.明確責(zé)任5.實行更有效的激勵學(xué)習(xí)型組織理論(美國彼得。圣吉《第五頊修煉》)1.第一項修煉是實現(xiàn)自我超越２.第二項修煉是改善心智模式3.第三項修煉是建立共同愿景4.第四項修煉是加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)5.第五項修煉是進(jìn)行系統(tǒng)思考改善心智模式的方法：1．換位思考，以史為鏡、以人為鏡,時常反思自己的行為２.克服障礙以敞開心扉與人溝通3．有效表達(dá)自己的思想、感情,敢于起初自己的意見、建議。建立共同愿景的規(guī)定：1.以自我超越為基礎(chǔ)2.共同愿景是在人與人的互動中激蕩形成的3.領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)并捕獲每一個思想火花,服務(wù)與共同愿景的構(gòu)建4.經(jīng)常描繪愿景，鼓舞人員斗志5.共同愿景應(yīng)隨環(huán)境的變化而調(diào)整改善心智模式和加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)兩項修煉是基礎(chǔ)。管理體制設(shè)計(組織治理結(jié)構(gòu)問題、行政體制問題）現(xiàn)代公司股份制公司由:1.股東會2.董事會3.監(jiān)事會４.以總經(jīng)理為首的行政系統(tǒng)經(jīng)理的職權(quán)：１.組織實行董事會決議2.支持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)立方案4擬訂公司的基本管理制度5.制定公司具體規(guī)章６.提請或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人組織管理中的代理理論中規(guī)范代理人行為的方式：1.建立監(jiān)督機(jī)構(gòu)2.完善監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制行政體質(zhì)設(shè)計的內(nèi)容：1.職能設(shè)計2.行政體制形態(tài)設(shè)計行政體制形態(tài):１、直線制(最早、最簡樸的組織結(jié)構(gòu)模式）由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)特點：１.指揮靈便2.職責(zé)明確3.效率高合用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)與工藝過程比較簡樸,產(chǎn)品比較單一的公司或組織2.職能制(泰勒)在組織內(nèi)部除設(shè)立層級管理機(jī)構(gòu)外，還按管理職能設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點：實現(xiàn)了管理專業(yè)化缺陷:破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則3.直線職能制(行政主管對下級管理機(jī)構(gòu)和職能機(jī)構(gòu)均實行直線式的垂直領(lǐng)導(dǎo))優(yōu)點：１.統(tǒng)一指揮,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),避免多頭領(lǐng)導(dǎo)2.充足發(fā)揮了職能管理機(jī)構(gòu)的參謀作用我國大中型工商公司組織普遍采用直線職能制.4.事業(yè)部制(事業(yè)部是國外大型公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)模式)5．矩陣制(矩陣制下,各職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員可以互相學(xué)習(xí),互相促進(jìn),取長補(bǔ)短,既能加快工作進(jìn)度,又能不斷提高管理人員的素質(zhì)，培養(yǎng)一專多能的人才6．多維制多維制組織結(jié)構(gòu)模式把管理機(jī)構(gòu)分為:1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部２.按職能劃分的職能參謀機(jī)構(gòu)３．按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)多維制下經(jīng)理不能單獨做出決定．合用于跨國公司或者規(guī)模巨大的公司.第四節(jié)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計管理層次的數(shù)量取決于：1.組織規(guī)模2.管理幅度管理幅度:一級組織下轄機(jī)構(gòu)的數(shù)量,或一個領(lǐng)導(dǎo)者直接智慧和監(jiān)督下級人員的數(shù)量.管理幅度與管理層系成反比例關(guān)系.管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結(jié)構(gòu)”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結(jié)構(gòu)”影響管理幅度的因素:1.下屬工作地點、場合分散限度２.下屬工作相似、復(fù)雜限度、變動性3.業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化限度,績效考核的難易限度4.通信與監(jiān)控手段的有效性;下屬人員的德、智等基本素質(zhì)由于業(yè)務(wù)性質(zhì)等各種因素形成的過大的管理幅度難以改變時,一個變通的解決方式是給主管領(lǐng)導(dǎo)者增設(shè)副職。管理職能機(jī)構(gòu)的劃分:1.按管理對象的地區(qū)2.按管理對象的類別３．按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)管理職能機(jī)構(gòu)設(shè)計存在的只要問題：1.缺少科學(xué)的研究論證,經(jīng)驗型成分占主導(dǎo)2.部門劃分過細(xì)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)林立(解決方法是:職能機(jī)構(gòu)設(shè)立的綜合化）大部制：借鑒公司的成功經(jīng)驗,政府部門為解決職能機(jī)構(gòu)設(shè)立過多過細(xì)的問題,所采用的合并相近職能機(jī)構(gòu)的做法．在設(shè)立大部制的同時一些國家實行“決策與執(zhí)行”相分離，如1988年，英國政府在各部之外設(shè)立若干“執(zhí)行局”管理職位設(shè)計的原則:1、作業(yè)內(nèi)容的相似性５、工作豐富化原則2、工作任務(wù)的整體性6、任務(wù)均衡原則３、工作環(huán)境的一致性7、因事設(shè)職原則４、精力集中原則8、最少調(diào)整原則任務(wù)之間的幾種聯(lián)系情況：1．“串聯(lián)”任務(wù)2.“并聯(lián)”任務(wù)３.“反饋”并聯(lián)任務(wù)目前管理機(jī)構(gòu)擬定人員數(shù)量編制的常用方法:1.與歷史情況相比較2．與其他部門、地區(qū)或單位的同類管理機(jī)構(gòu)的人員編制相比較3.與類似的業(yè)務(wù)機(jī)關(guān)編制相比較4.根據(jù)現(xiàn)在人員的忙閑情況做出修正第五節(jié)、運營機(jī)制設(shè)計在民主國家和社區(qū)的治理層次,應(yīng)當(dāng)建立于民主政治體制相適應(yīng)的法制機(jī)制。機(jī)制的分類:1.系統(tǒng)基本功能實現(xiàn)機(jī)制:1.具體化的行政業(yè)務(wù)設(shè)計2.行政程序３.行政標(biāo)準(zhǔn)4.行政條件5.行政決策及執(zhí)行規(guī)則2.保障機(jī)制:1．業(yè)務(wù)公開2．監(jiān)督3．績效考核4.問責(zé)制３.發(fā)展機(jī)制運營機(jī)制設(shè)計的基本內(nèi)容:1、職能業(yè)務(wù)分析與設(shè)計4、保障機(jī)制和發(fā)展機(jī)制設(shè)計2、人員分工規(guī)范化5、業(yè)務(wù)規(guī)范的協(xié)調(diào)檢查3、基本職能實現(xiàn)機(jī)制設(shè)計６、業(yè)務(wù)、職能、體制與機(jī)制調(diào)整規(guī)范化管理為管理系統(tǒng)運營設(shè)計提供了：1.目的成果2．研究內(nèi)容與重點選擇3．指導(dǎo)原則4．技術(shù)路線5.工作程序與策略第五章：人事（人力資源管理)第一節(jié):人事概述人力資源的含義：狹義是指一個國家,地區(qū)或者組織可以作為生產(chǎn)性要素投入生產(chǎn)或經(jīng)營活動的勞動人口的數(shù)量和素質(zhì).廣義：涉及:現(xiàn)實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源人力資源的特點：1．人力資源的能動性1.人的活動由于具有目的性二可以有效地對自己的活動做出抉擇，自覺地調(diào)節(jié)自身與外部的關(guān)系2.管理系統(tǒng)的一切管理活動和作業(yè)活動,人都是主體３.人力資源具有自我開發(fā)性,人的知識和技能不存在損耗問題4.人力資源是一種彈性資源,很難擬定一個極限值2.人力資源的時效性人力資源貯存不用會荒廢和退化，用非所長會導(dǎo)致極大的浪費3．人力資源的時代4.人力資源具有反復(fù)開發(fā)性5.人力資源具有生產(chǎn)和消費雙重屬性生產(chǎn)性:人是物質(zhì)財富的發(fā)明者消費性:人是物質(zhì)財富的無條件消費者人力資源的生產(chǎn)性大于消費性人事理論的產(chǎn)生與發(fā)展人事理論形成于19世紀(jì)末2０世紀(jì)初,其標(biāo)志是泰勒科學(xué)管理理論的誕生．重要內(nèi)容：1.員工招聘２.崗前培訓(xùn)3.工時記錄4.報酬支付5．在崗培訓(xùn)6．人事檔案管理２0世紀(jì)5０年代出現(xiàn)了勞資關(guān)系專家．人事管理的性質(zhì)發(fā)生變革的因素:1.生產(chǎn)力發(fā)展２.環(huán)境變遷３.市場競爭４.人際關(guān)系運動5.行為科學(xué)理論關(guān)注人的因素是人際關(guān)系運動時期人事理論與實踐的基本特點.人際關(guān)系運動是傳統(tǒng)人事管抱負(fù)當(dāng)代人力資源管理的過度或轉(zhuǎn)折.三、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較1．對人的結(jié)識不同2.管理原則不同3.管理方法不同4.管理內(nèi)容不同５.人事部門在組織中的地位不同當(dāng)代社會的四大資源:1.人力資源2.信息資源3.財力資源４.物力資源現(xiàn)代人力資源管確立的人力資源開發(fā)的新理念:人力資源人力資本理論人才商品化理念1.人才具有商品的一般屬性，可以進(jìn)入市場依據(jù)價值規(guī)律進(jìn)行互換2．人才的特殊屬性在于，所有權(quán)和使用權(quán)可以相對分離.傳統(tǒng)人事管理的重要任務(wù)是為組織招募人員現(xiàn)代人力資源管理則左眼與未來,注重人力資源的預(yù)測,規(guī)劃和開發(fā).第二節(jié)、人事分類人事分類是人事管理活動的基礎(chǔ)。類型：1.職位分類2．品位分類一、職位分類:是指根據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件以及工作難易限度對組織系統(tǒng)中的職位予以分門另類，劃分出不同的類別和等級,以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。職系:是指工作性質(zhì)相同,權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件、工作難易限度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。（決策類、執(zhí)行類、技術(shù)類、綜合管理類、行政執(zhí)法類)職系是對職位的橫向劃分，是職位分類的前提和基礎(chǔ)．職級:是指工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。（如一級、二級秘書，甲級、乙級速記員）職級是同一職系內(nèi)職位縱向劃分的結(jié)果,不同職系中相相應(yīng)的職級構(gòu)成一個職等.職等：是指工作性質(zhì)不同,權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格、工資難易限度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護(hù)士和一級醫(yī)生同一職等)職等劃分是為了比較不同窒息的職位之間的關(guān)系,同一職等的職位人員，工資待遇形同.職位描述:是規(guī)定某一具體職位的工作目的、職責(zé)范圍、技能規(guī)定、工作條件以及職位關(guān)系的書面文獻(xiàn)。職位規(guī)范:是對職位人員所需資格條件的書面描述．職位描述和職位規(guī)范是人事管理直接而具體的依據(jù)。職位描述的內(nèi)容:職位類別、工作職能、職責(zé)范圍、設(shè)備用品、職權(quán)關(guān)系、工作條件等。職位規(guī)范的內(nèi)容：職位類別、教育限度、實踐經(jīng)驗、工作技能、行為特性、特殊規(guī)定等。職位分類一方面在美國政府組織中興起的一種人事分類方法.職位分類的環(huán)節(jié):1.職位調(diào)查2.職位橫向分類３.職位縱向分類4．制定職位描述５.職位規(guī)范。職位調(diào)查的內(nèi)容:一是職位自身情況;二是職位所屬組織機(jī)構(gòu)的情況；三是相關(guān)情況(制度、計劃）職位調(diào)查方法:1.書面調(diào)查法2．觀測法3.會議法4.訪問法5.綜合法劃分職級方法：排列法、評分法、因素比較法職位分類在人事管理中的作用：1、職位分類為人事選拔提供了依據(jù)。2、職位分類增強(qiáng)了人事管理工作的針對性。3、職位分類促進(jìn)了人事管理工作的法治化。品位分類:是依據(jù)資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（近代人事品味分類制度始于英國）我國先秦時期的軍功爵制、魏晉男女朝時期的九品中正制以及１６世紀(jì)由西方國家視窗的軍銜制，都是典型的品味分類。品味分類和職位分類的比較：品味分類以“人”為中心，職位分類以“事”為中心品味分類制度下,人員級別有品味決定；職位分類制下，人員級別有職位決定品味分類制下，人員升遷容易;職位分類制下，人員晉升相對困難品味分類簡樸易行;職位分類過于復(fù)雜，操作難度大。宜采用品味分類的:1.組織高層管理職位2．機(jī)密性職位3.臨時性職位4．軍事管理職位品味分類和職位分類互相結(jié)合與滲透的表現(xiàn):采用職位分類的組織,正故意識、有目的的逐步改革調(diào)整職位分類的結(jié)構(gòu)，簡化職位分類的程序?qū)嵭衅肺斗诸惖慕M織，開始借鑒職位分類的做法第三節(jié)、人事選聘人事選聘：是指在人事分類和定編定員的基礎(chǔ)上，選擇和配備合適人員充實組織中的各項職務(wù),以保證組織活動的正常進(jìn)行,進(jìn)而實現(xiàn)管理目的。選聘是遴選和聘用的總稱。人事選聘的基本途徑：1、內(nèi)部提高2、外部招聘內(nèi)部提高是組織成員能力增強(qiáng)并得到充足證實后，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、程序,被委以更高職務(wù)內(nèi)部提高的優(yōu)勢:1．被選聘人員能迅速開展工作。2.保證被選聘人員的素質(zhì)和能力。(保證所聘人員“不是最佳也是較好”)3．有助于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性4.有助于吸引外部人才5.內(nèi)部提高手續(xù)簡便,成本低。內(nèi)部提高的局限性：1.導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象2．因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾3.人員選擇的有限性。外部招聘:是按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，從組織外部選擇符合組織規(guī)定的管理人員。外部招聘的優(yōu)勢:１、外部招聘可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢”。利于緩和組織成員之間的緊張關(guān)系可認(rèn)為組織帶來新鮮空氣人員來源廣，選擇余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人員不熟悉組織情況,進(jìn)入角色較慢。2.外部招聘人員存在一定的風(fēng)險。３.組織成員失去了晉升機(jī)會，影響士氣。一般來說,高層管理需要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性,也許更側(cè)重于內(nèi)部提高。人事選聘的趨勢：1．選聘范圍的擴(kuò)大化趨勢。。２.選聘方法多樣化、科學(xué)化的趨勢。3.社會中介機(jī)構(gòu)、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動4.人事預(yù)測在人事選聘中的作用日益突出,人事選聘的積極性增強(qiáng)。人事選聘的方法：1.情景模擬2.心理測驗3.各種預(yù)測模式4.計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)第四節(jié)、人事考評與培訓(xùn)人事考評：是人事考核、評價的總稱，是指對組織內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行考核和評價。我國公共管理人員考評內(nèi)容：德:1.思想品德2．政治表現(xiàn)3.職業(yè)道德4.倫理道德2.能：工作能力（涉及:1.分析問題、解決問題的能力２.決策、用人、組織、協(xié)調(diào)能力)3.勤：1.組織紀(jì)律性2.責(zé)任感3.工作積極性4.出勤率4.績：工作實績（涉及：1.工作數(shù)量2.工作質(zhì)量)（是人事考評的重點）5．廉：1.秉公執(zhí)法2．廉潔自律公司單位人事考評的內(nèi)容:1.勞動態(tài)度2.業(yè)務(wù)水平3.奉獻(xiàn)大小人事考評的規(guī)定：１、考評標(biāo)準(zhǔn)明確、具體,具有可操作性4、考評結(jié)果要反饋。２、考評原則具有適應(yīng)性和可靠性5、考評工作具有民主性和透明度。3、考評方法具有針對性、可行性。人事考評偏差的種類:主觀好惡偏差：1.價值取向：考評人員偏愛或者厭惡某些考評指標(biāo)而影響對考評對象坐車客觀公正的評價2.感情取向:考評人員的情感因素對考評過程,考評結(jié)果產(chǎn)生影響.克服的方法：1.嚴(yán)格考評遴選標(biāo)準(zhǔn)2,明確考評標(biāo)準(zhǔn)3.考評工作公開、透明、發(fā)揮民主監(jiān)督作用暈輪誤差：人事考評中,因考評對象的某一特性、品質(zhì)或行為變現(xiàn)異常鮮明、突出,從而淡化以致掩蓋了其他方面的表現(xiàn)，導(dǎo)致考評結(jié)果不客觀?？朔椒?１．依據(jù)考評指標(biāo)體系逐項做出評價2.不同考評指標(biāo)所占分值或者權(quán)重單獨計算，不得合并和轉(zhuǎn)移近因效應(yīng)偏差：由時間和心理因素而引起的誤差,即考評者依據(jù)考評對象的近期表現(xiàn)對其做出評價?？朔椒ǎ簩崿F(xiàn)人事考評工作的規(guī)范化、制度化刻板印象偏差:考評者對某一類人員籠統(tǒng)、機(jī)械、僵化的主觀結(jié)識影響考評結(jié)果而形成的誤差克服方法：1.規(guī)定考評者消除先入為主思想，認(rèn)可考評對象的個性特點2.依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)對比工作表現(xiàn),實事求是的做出評價。暗示效應(yīng)偏差:考評人員自覺或不自覺的受讓俺們，特別是領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)或?qū)W術(shù)權(quán)威的暗示而對考評對象坐車不對的、不準(zhǔn)確的評價?？朔椒?保證考評工作的獨立性，考評人員要獨立思考、獨立做出評價集中趨勢偏差:由于考評對象的工作表現(xiàn)與工作績效相差太小,無法拉開檔次而導(dǎo)致的考評誤差?？朔椒?重構(gòu)考評指標(biāo)體系，重新選擇考評方法。人事培訓(xùn)：是為開發(fā)組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業(yè)務(wù)知識、工作技能進(jìn)行的培養(yǎng)、訓(xùn)練。人事培訓(xùn)的主線目的：在于提高人員素質(zhì),增強(qiáng)組織的競爭力，激發(fā)組織的活力。人事培訓(xùn)在性質(zhì)上屬于非學(xué)歷教育或成人教育，是現(xiàn)代教育的重要組成部分。成人教育被稱之為是“無限制的領(lǐng)域”,意指：教育對象數(shù)量無限2.教育領(lǐng)域廣闊無限3．教學(xué)形式靈活無限4.教育內(nèi)容豐富無限人事培訓(xùn)的特點：1．對象復(fù)雜性2.內(nèi)容實用性３.形式多樣性４.方法藝術(shù)性人事培訓(xùn)的方法:按照培訓(xùn)與工作的關(guān)系：1.在職培訓(xùn)２.脫產(chǎn)培訓(xùn)人事培訓(xùn)的類型:1.崗前教育2.新員工培訓(xùn)3.在職工工職業(yè)教育4．組織全員培訓(xùn)第六章:領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)概論一、領(lǐng)導(dǎo)的含義：１、領(lǐng)導(dǎo)活動存在于群體之中，一個人不能形成領(lǐng)導(dǎo)。2、領(lǐng)導(dǎo)活動是由領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者共同完畢的。3、領(lǐng)導(dǎo)活動的手段是領(lǐng)導(dǎo)者激勵和調(diào)動下屬的方式。4、領(lǐng)導(dǎo)活動的目的是領(lǐng)導(dǎo)活動的歸宿(組織的目的規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)或送的方向,也就是領(lǐng)導(dǎo)活動的歸宿）領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用：（人類社會生活的群體性、復(fù)雜性、組織性、決定了社會活動的各個領(lǐng)域的活動都離不開領(lǐng)導(dǎo)）激勵作用協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力：是指領(lǐng)導(dǎo)者在與別人交往中，影響和改變別人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的分類：根據(jù)影響力的性質(zhì)不同,分為1．強(qiáng)制性影響力2.非強(qiáng)制性影響力領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力種類：法定權(quán)、獎賞權(quán)、處罰權(quán)強(qiáng)制性影響力的產(chǎn)生因素有：傳統(tǒng)因素職位因素:職位因素導(dǎo)致的影響力是以法定為基礎(chǔ),和領(lǐng)導(dǎo)本來的素質(zhì)條件沒有直接關(guān)系。他是社會組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的一種權(quán)利。資歷因素非強(qiáng)制性影響力的產(chǎn)生因素有:１.品格因素２.才干因素3.知識因素4.感情因素非強(qiáng)制影響力來自于領(lǐng)導(dǎo)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng),與權(quán)利沒有直接的關(guān)系，是有領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)與行為導(dǎo)致的。領(lǐng)導(dǎo)者的群體結(jié)構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)者群體結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是注重整體素質(zhì)）美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家華倫.本尼斯講到,一個不敗的領(lǐng)導(dǎo)者該依靠三條腿來支撐:堅定的雄心壯志2．領(lǐng)導(dǎo)工作的才干3.優(yōu)秀的道德品質(zhì)這些是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的最基本結(jié)構(gòu)１.領(lǐng)導(dǎo)者的個體素質(zhì):１.政治素質(zhì)2.文化素質(zhì):作為一個領(lǐng)導(dǎo)者該具有的知識:１.專業(yè)知識的深度2.社會知識的廣度3.管理知識的嫻熟度。業(yè)務(wù)素質(zhì)：(指領(lǐng)導(dǎo)者的能力,即領(lǐng)導(dǎo)者的“才”）１.領(lǐng)思維能力２.決策能力3．組織能力4．協(xié)調(diào)能力身體素質(zhì)2．群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)：1.豐富全面的知識結(jié)構(gòu)2.較高的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)3.較強(qiáng)的能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)群體的能力結(jié)構(gòu):１.觀測能力2.思維能力3.發(fā)明能力4.組織能力5.指揮能力6.協(xié)調(diào)能了7.控制能力4.合理的年齡結(jié)構(gòu)5.良好的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)素質(zhì)的核心是:領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合。領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合作用：發(fā)明對個人的各項工作互相支持與配合的良好環(huán)境有助于領(lǐng)導(dǎo)者互相學(xué)習(xí)，博采眾長有助于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力，全力以赴的投入工作有助于防止領(lǐng)導(dǎo)群體的老齡化或出現(xiàn)“斷層”有助于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)群體的整體功效第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、有關(guān)人的特性方面的理論(有關(guān)人特性的研究是領(lǐng)導(dǎo)理論建立的基礎(chǔ))1、Ｘ理論—Ｙ理論（美國麥格雷戈)為了提高勞動生產(chǎn)效率，就必須采用強(qiáng)制、監(jiān)督、處罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱這為“X”理論。Y理論是以人為中心的理論Ｘ理論與Ｙ理論的重要區(qū)別在于:X里理論認(rèn)為下屬的個人目的與組織目的是互相矛盾的,主張依靠權(quán)威的力量作為指揮和控制的手段;Y理論認(rèn)為下屬的個人目的和組織目的應(yīng)當(dāng)互相融合,強(qiáng)調(diào)啟發(fā)內(nèi)因，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動性,主張實行自我管理。這種對人性結(jié)識上的重大突破，其實質(zhì)是建立在對下屬充足依賴的基礎(chǔ)上,讓下屬參與管理，使下屬感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。不成熟—成熟理論(美國阿吉里斯規(guī)定實行一種“以現(xiàn)實為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式)１.主張擴(kuò)大組織成員的個人責(zé)任，給予組織成員在工作上成熟和成長的機(jī)會2.激勵組織成員更好的發(fā)揮潛力來實現(xiàn)組織目的和個人目的。有關(guān)人性的四種假設(shè)（美國沙因）:經(jīng)濟(jì)人假設(shè):經(jīng)紀(jì)人假設(shè)是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家和讀點管理學(xué)家關(guān)于人的特性的假設(shè),也就是麥格雷戈的X理論沙因?qū)⒔?jīng)濟(jì)人假設(shè)歸納為四點:1.人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的,其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益２.經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此,人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作３.人以一種人合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事4．人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求。組織必須設(shè)法控制個人的感情。社會人假設(shè)沙因?qū)⑸鐣思僭O(shè)歸納為四點:1.人們工作的重要動機(jī)是社會需要2.工業(yè)革命和工業(yè)化的結(jié)果,是工作變得單調(diào)而無意義，人們必須從工作的社會關(guān)系中去尋找工作的意義3．非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈虻挠绊懥?.人們盼望領(lǐng)導(dǎo)能認(rèn)可并滿足他們的社會需要自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人是以馬斯洛的“需要層次論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理論”為基礎(chǔ)的。沙因?qū)⒆晕覍崿F(xiàn)人假設(shè)歸納了四點:1.人的需要有低檔到高級的區(qū)別,其目的是達(dá)成自我實現(xiàn)的需要,尋求工作上的意義２.人們力求在工作上有所成就，發(fā)展自己的能力和技術(shù),以便富有彈性,更好的適應(yīng)環(huán)境3.人們可以自我激勵和自我控制,外來的控制盒激勵會對人產(chǎn)生一種威脅4.個人的自我實現(xiàn)同組織目的的實現(xiàn)是一致的。復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)產(chǎn)生了超Y理論，成為權(quán)變管理的理論基礎(chǔ)二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（素質(zhì)理論）是指從領(lǐng)導(dǎo)者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領(lǐng)導(dǎo)者特有的品質(zhì)或應(yīng)有的品質(zhì)的理論。２0世界８０年代以后,對著知識經(jīng)濟(jì)是幾代的來臨,特質(zhì)理論的研究取得了新的成果。1.特質(zhì)理論：1．生理特質(zhì)2.個性特質(zhì)3.智力特質(zhì)4．工作特質(zhì)５.社會特質(zhì)20世紀(jì)60年代美國學(xué)者吉塞利研究了領(lǐng)導(dǎo)者的個性因素與領(lǐng)導(dǎo)效率的關(guān)系。吉賽利的影響領(lǐng)導(dǎo)效率的五種激勵特性:對工作穩(wěn)定性的需要2.對金錢獎勵的需要3.指揮權(quán)力的需要4.對自我實現(xiàn)的需要5．對職業(yè)成就的需要吉塞利認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)效率的重要因素：指揮能力2．職業(yè)成就與自我實現(xiàn)的需要3.才干4．自信心5.決斷能力初期對特質(zhì)理論的研究存在的缺陷：忽視了下屬的需要，破壞了領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的和諧與合作沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性沒有區(qū)分因果關(guān)系忽視了領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生作用的環(huán)境與條件特質(zhì)理論的新發(fā)展（美國學(xué)者詹姆斯.Ｍ.庫賽基和貝瑞．波斯)一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者排在前四位的特質(zhì):１.誠實２．有遠(yuǎn)見3.懂的鼓舞人心４.能力卓越美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者德克蘭研究領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是提出了領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的憲法模型．領(lǐng)導(dǎo)行為理論從２0世紀(jì)四五十年代開始，隨著行為科學(xué)的興起，領(lǐng)導(dǎo)理論研究的重點逐漸轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)行為上來.１、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論(勒溫）類型：1、專制式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2、民主式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3、放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)２、領(lǐng)導(dǎo)方式理論（利克特）類型:1、專制——權(quán)威式2、開明——權(quán)威式３、協(xié)商式４、群體參與式(效率最高的領(lǐng)導(dǎo)方式）利克特認(rèn)為對人的激勵形式有四種:1.經(jīng)濟(jì)激勵2.安全激勵3.自我激勵４.發(fā)明激勵3、領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論(斯托格弟和沙特爾）領(lǐng)導(dǎo)方式:1.組織低關(guān)心(效果最差）2.組織高關(guān)心（是以人為中心)3.高組織低關(guān)心(是以工作任務(wù)為中心）4.高組織高關(guān)心人(一種抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)方式)４、管理方格理論(美國布萊克和穆頓）領(lǐng)導(dǎo)方式類型:1.（1.1)表達(dá)貧乏型領(lǐng)導(dǎo)2.（９.1）方格稱之為任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)3.（５．5)被稱為是中間型領(lǐng)導(dǎo)4．(１.9)方格被稱為是俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)5.（9.9）表達(dá)戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施米特）有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下因素選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式:１.自己的能力2.下屬的能力3.工作的性質(zhì)4.任務(wù)規(guī)定四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論１、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型理論（菲德勒）是指領(lǐng)導(dǎo)者在不同的條件下,如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式,以期達(dá)成抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)效果的理論。他提出影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的三個因素是：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。工作任務(wù)結(jié)構(gòu)。職位的權(quán)力。2、途徑——目的理論(加拿大埃文斯）(該理論是以盼望理論和領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論為依據(jù)的）A、領(lǐng)導(dǎo)過程:確認(rèn)需要——建立目的——報酬與目的的關(guān)系——支持與幫助——績效與滿足——雙方目的的達(dá)成B、目的設(shè)立Ｃ、途徑改善Ｄ、領(lǐng)導(dǎo)方式：指令型、支持型、參與型、成就型領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論[領(lǐng)導(dǎo)壽命循環(huán)理論]（科曼)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式的決定因素：1．工作行為2.關(guān)系行為３.下屬的成熟限度一個生命周期：高工作低關(guān)系-高工作高關(guān)系-低工作高關(guān)系－低工作低關(guān)系工作行為:表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者用單向溝通的方式關(guān)系行為：表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者用雙向溝通的方式成熟限度:表達(dá)下屬對成就感的向往高工作低關(guān)系:表達(dá)下屬的平均成熟限度處在不成熟階段(命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式）高工作高關(guān)系：表達(dá)下屬的成熟限度初步進(jìn)入成熟階段(說服式領(lǐng)導(dǎo)方式）低工作高關(guān)系：表達(dá)下屬的成熟限度進(jìn)入較成熟階段（參與式領(lǐng)導(dǎo)方式)低工作低關(guān)系:表達(dá)下屬的成熟限度發(fā)展到成熟階段（授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的核心：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著誒領(lǐng)導(dǎo)者的成熟限度的變化而變化的。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式一、領(lǐng)導(dǎo)方式的類型領(lǐng)導(dǎo)方式是:領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動過程中下屬的態(tài)度和行為的具體表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其作用對象相結(jié)合的方式。強(qiáng)制命令方式：是領(lǐng)導(dǎo)者憑借從屬關(guān)系，行使權(quán)力發(fā)布命令，規(guī)定下屬不可違拗地執(zhí)行，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖的方式。（以任務(wù)為中心）(當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對時效性強(qiáng)、繼續(xù)快速解決的問題是,強(qiáng)制命令方式是首選方式）特點:１.強(qiáng)制性２．無償性3.具體性疏導(dǎo)教育方式:是領(lǐng)導(dǎo)者運用啟發(fā)、誘導(dǎo)、商討、教育的方法,使下屬心悅誠服地接受并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的領(lǐng)導(dǎo)方式。(以人為中心)特點:1.啟發(fā)性2.科學(xué)性3．長期性物質(zhì)激勵方式：是領(lǐng)導(dǎo)者貫徹按勞分派和物質(zhì)利益原則,通過發(fā)揮物質(zhì)刺激的作用，滿足下屬物質(zhì)需要，使他們努力工作實行領(lǐng)導(dǎo)意圖的領(lǐng)導(dǎo)方式。(經(jīng)濟(jì)手段的具體應(yīng)用)特點：1.平等性２.有償性3.間接性楷模示范方式：是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，身體力行,嚴(yán)于律己,模范帶頭，為實現(xiàn)組織目的而奮斗，通過楷模的力量引導(dǎo)感染下屬努力實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖的領(lǐng)導(dǎo)方式。特點：1.引導(dǎo)性2.感染性對的運用梳打教育方式應(yīng)注意：一方面要解決好“禁”與“導(dǎo)”的關(guān)系,在領(lǐng)導(dǎo)實踐活動中應(yīng)“禁”“導(dǎo)”并用,以“導(dǎo)”為主應(yīng)保持宣傳教育工作的“彈性”要注意研究疏導(dǎo)教育工作中的“抗藥性”物質(zhì)刺激方式的局限性:運用這種方式不能所有滿足人的需求當(dāng)人的生活水平達(dá)成一定高度時，他們追求物質(zhì)利益的欲望就會遞減,物質(zhì)刺激的作用相對減弱運用物質(zhì)刺激方式若違反了按勞分派原則和公平原則,結(jié)果也許與領(lǐng)導(dǎo)者意圖相勃，挫傷下屬人員的積極性二、領(lǐng)導(dǎo)方式的綜合運用在運用時要注意:１．注意發(fā)揮各種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)勢。２.充足結(jié)識各種領(lǐng)導(dǎo)方式的局限性。3．系統(tǒng)、綜合地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)方式的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢4.注重楷模示范方式和疏導(dǎo)教育方式的運用第七章:激勵第一節(jié)：激勵概述激勵：是激發(fā)人的動機(jī),誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力,為實現(xiàn)既定目的而努力的過程。激勵的形成機(jī)制表現(xiàn)為個人需求和它所引起的行為，以及這種行為所盼望實現(xiàn)的目的之間的互相作用關(guān)系。激勵模式（根據(jù)行為科學(xué)的形容，人的需求、動機(jī)、行為與滿足之間)需求——動機(jī)——行為——滿足需求:是個體缺少某種東西是產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)．客觀需求:也就是生理性需求涉及:１.食物2.空氣3．水分社會性需求涉及：１.文化藝術(shù)2.友誼交往３.政治活動4.信仰產(chǎn)生動機(jī)的兩個條件:1.由于個體缺少某種東西而引起的需求、欲望和驅(qū)動力2.個體受到客觀存在的刺激人的社會性行為一般指動機(jī)性行為，既由動機(jī)引發(fā)、維持并指向一定目的的活動。二、激勵因素與激勵原則1、激勵因素:是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否樂意做什么事情有重大影響。采用較多的激勵方式：1.目的激勵２.獎懲激勵（最常用）3.競賽與評選激勵4.關(guān)系與支持激勵5.楷模激勵。2、激勵原則(美國小克勞德。喬治在《管理別人的藝術(shù):激勵雇員》一書中討論過）激勵原則與方法:目的明確、提前參與、從實績出發(fā)、及時交流、重在鼓勵、真誠相符,表揚要坦率、真誠?；獗^因素、思想開放、少批評，盡也許使人們對工作感愛好,不要怕放權(quán)、少威脅、寬宏大量、關(guān)愛員工。第二節(jié)、內(nèi)容型激勵理論激勵理論：內(nèi)容型理論：１、需求層次理論，馬斯洛２、麥克利蘭,成就需要理論３、赫茨伯格，雙因素理論一、需求層次理論（馬斯洛)重要內(nèi)容：1、人類的基本需要１．生理需要：人類維持生存的最基本需求2.安全需要：人們普遍喜歡已熟悉的事與物,而不喜歡陌生或未知的事與物,反映人類安全需求３.歸屬需要4.尊重需要5．自我實現(xiàn)需要:人類最高層次的需要。自我實現(xiàn)人的基本特性:１．自動２．思想集中于問題3.超然４.不死板5.同別人打成一片6.具有非惡意的風(fēng)趣感7.有發(fā)明性8.現(xiàn)實主義９.無偏見１0.不盲從11．同少數(shù)特定的人關(guān)系密切2、人類需要層次之間的遞進(jìn)關(guān)系3、人類需要的動態(tài)性、發(fā)展性與個體差異性馬斯洛的需求才可以此理論是激勵理論的基礎(chǔ):為研究人的行為提供了一個較為科學(xué)的理論框架將人類千差萬別的需要歸納劃分為5個層級,符合人們的心理發(fā)展規(guī)律，揭示了人的需要與行為之間的內(nèi)在邏輯馬斯洛分析了人類需要的多樣化和個體差異性,為實踐中豐富激勵方法,采用靈活多變的激勵措施提供了理論依據(jù)需求層次論的局限性:馬斯洛對人類需要層次的概括過于簡樸化馬斯洛對人類需要層次遞進(jìn)關(guān)系的分析過于機(jī)械需求層次論存在一些難以解釋的問題成就需要理論(麥克利蘭）麥克利蘭通過2023數(shù)年的潛心研究得出的結(jié)論:人類的許多需要都不是生理性的,而是社會性的.人的社會性需要絕不是先天的，而是后天的.重要內(nèi)容:1、人的社會性需要并非與生俱來。人類社會性需要的內(nèi)容麥克利蘭的成就需要理論層中與社會起因的研究.1.成就需要:按高標(biāo)準(zhǔn)形式,或在競爭中取勝的愿望成就需要強(qiáng)烈的人大都是屬于中產(chǎn)階層人們成就需要的強(qiáng)度取決于：1.童年生活２.成長環(huán)境3.職業(yè)經(jīng)歷4.所在組織的類型2．權(quán)力需要:影響和控制他們心理和行為的愿望麥克利蘭發(fā)現(xiàn)具有高度權(quán)力欲望的人的特性表現(xiàn):1.尋求領(lǐng)導(dǎo)地位,具有獲取權(quán)力,行使權(quán)力以影響,控制別人的強(qiáng)烈欲望2.對組織內(nèi)外的各種信息,特別是政治信息有著濃厚的愛好３.健談,直率，頭腦清醒，善于爭辯,經(jīng)常提出建議與規(guī)定4.樂于承擔(dān)責(zé)任，更樂意承擔(dān)競爭性的工作任務(wù)麥克利蘭認(rèn)為，成就需要強(qiáng)烈的人，很難成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者.3.社交需要:通過與他們交往,獲取認(rèn)可,理解,支持與尊重的愿望具有高度社交需求的人的表現(xiàn)特性:1.能積極尋求建立并保持與他們的友誼和密切的感情關(guān)系,善于必滿因被某一個體或團(tuán)隊拒絕帶來的痛苦2．希望得到別人對自己的肯定與好評３.樂于參與各種社會活動,敢于表現(xiàn),善于溝通４.可以理解人,尊重人,樂意向別人提供安慰和幫助麥克利蘭的實驗證明,不同的人有不同的需要，不同的需要決定了不同的行為選擇.那些成就需要強(qiáng)烈的人會選擇認(rèn)為不熟悉的業(yè)務(wù)專家,而高度社交需要的人選擇了自己的密友３、有效管理者的需要結(jié)構(gòu)如何強(qiáng)化人成就需要，增進(jìn)人的成就需要?１、立楷模，樹楷模。２、有目的、有組織、連續(xù)地反饋成就信息。3、改變自我判斷４、控制遐想。三、雙因素理論（赫茨伯格,其代表著作《工作的激勵因素》和《工作與人性》)把影響人心理和行為的因素劃分:１．保健因素(不滿意因素)2．激勵因素(滿意因素)保健因素的具體內(nèi)容:工作自身之外的環(huán)境條件1．管理政策2．管理方式３.監(jiān)督方式4.工資收入5.人際關(guān)系6.安全狀況７.生活條件激勵因素的具體內(nèi)容：工作自身或工作內(nèi)容方面１.工作富有成就感2．工作成績得到肯定3.工作具有挑戰(zhàn)性4．負(fù)有更大的責(zé)任５.職業(yè)得到發(fā)展提高效率的關(guān)鍵在于使工作豐富化:一是以組織理論為依據(jù),強(qiáng)調(diào)人的需要或不全邏輯。二是以工業(yè)工程為依據(jù),強(qiáng)調(diào)人是按照力學(xué)原則適應(yīng)環(huán)境，并由經(jīng)濟(jì)所激勵三是以行為科學(xué)為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)把重點放在個人工作態(tài)度、團(tuán)隊情緒、組織的社會心理培養(yǎng)方面。工作豐富化:１.職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大化2.工作意義的豐富化(企圖在工作中建立起一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感)赫茨伯格的雙因素理論的缺陷：實驗中調(diào)查取樣數(shù)量較少,且缺少代表性影響人們心里和行為的兩大因素互相聯(lián)系，并可互相轉(zhuǎn)化,把兩者截然分開不夠妥當(dāng)赫茨伯格沒有使用“滿意尺度”,的概念，人們要么滿意，要么不滿意，這樣顯然過于簡樸。第三節(jié)：過程型激勵理論一、盼望理論(弗魯姆）M=V*E要調(diào)動工作積極性，必須解決好三方面的關(guān)系：1、個人努力與績效的關(guān)系2、績效與獎勵的關(guān)系。3、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。對的解決努力與績效的關(guān)系是調(diào)動人員積極性的基礎(chǔ)。管理學(xué)者對盼望理論的批評:強(qiáng)調(diào)了盼望、效價等內(nèi)在心里對人的行為動機(jī)的決定作用,而忽視了批評、懲處等負(fù)強(qiáng)化因素在管理控制中的作用弗魯姆盼望理論關(guān)于“理性人”假設(shè)問題，即認(rèn)為人都是理性的，但事實上，人的行為并非絕對理性，任何人都也許因一時沖動而產(chǎn)生非理性行為。公平理論(亞當(dāng)斯在２0世紀(jì)60年代提出）亞當(dāng)斯認(rèn)為，職工的工作態(tài)度與生產(chǎn)積極性，不僅取決于他所獲報酬的絕對量，并且還取決于他所獲報酬的相對量。不公平條件下人們重新確立公平感的方式：改變自己的投入與收益改變別人的投入與收益即改變自己的投入與收益,又改變別人的投入與收益通過自我解釋,是的客觀上的不公平變成主觀上的公平，達(dá)成自我安慰的目的調(diào)換一個比較對象，該對象不是收益比自己小,就是投入比自己打，或兼而有之為了擺脫由不公平感所導(dǎo)致的情緒波動，以及心理上的不平衡,往往透過發(fā)牢騷、泄怨氣,或者制造人際矛盾等手段，去得到“新的補(bǔ)償”假如一個特定的環(huán)境總是使人感到不公平,員工就會規(guī)定離開這個環(huán)境，到組織的另一個地點或部門工作，甚至是調(diào)出組織公平理論不有提供具體標(biāo)準(zhǔn)，因素:1、公平與個人的主觀判斷有關(guān)２、公平與個人所持的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3、公平與績效評估有關(guān)。4、分平與評估人員有關(guān)。三、波特——勞勒模式基本觀點：1.個人是否努力以及努力限度取決于激勵力的大小。2.工作績效不公取決于努力限度,還取決于個人能力以地所承擔(dān)目的任務(wù)的了解限度。3.一個人對獎勵滿意與否以及滿意限度取決于他對獎勵是否公平的判斷。4.人們對所得獎勵滿意與否以及滿意限度將影響下一次承擔(dān)目的任務(wù)的行為。:行為改造型理論行為改造型理論認(rèn)為人就像一只“黑箱”，其內(nèi)心狀態(tài)如同黑箱內(nèi)的東西，是未知的、不可知的。一、強(qiáng)化理論(斯金納)也稱行為修正理論強(qiáng)化是指對某種行為肯定或否認(rèn)后果(獎勵或處罰)能在一定限度上決定該行為此后是否會反復(fù)發(fā)生。強(qiáng)化的類別：根據(jù)作用發(fā)揮上的差異:積極強(qiáng)化:也稱正強(qiáng)化,指對某種行為予以鼓勵、肯定、獎賞,使之更加頻繁的發(fā)生并不斷強(qiáng)化悲觀強(qiáng)化：也稱負(fù)強(qiáng)化,指通過撤消、接觸悲觀行為后果以鼓勵積極性行為的方法處罰:對某種悲觀行為采用具有警戒性的強(qiáng)制措施,以期減少這種行為出現(xiàn)的概率或消除這種行為的方法4.消退：撤消對某種所謂的“積極”行為的強(qiáng)化,以減少該行為出現(xiàn)的概率或消除這種行為的方法。根據(jù)使用繁率和時間方面的差異：連續(xù)強(qiáng)化間斷強(qiáng)化:即非連續(xù)強(qiáng)化,分為:１.固定比例強(qiáng)化2.可變比率強(qiáng)化３.固定間隔強(qiáng)化:按組織設(shè)定的時間標(biāo)準(zhǔn)定期實行的強(qiáng)化4．可變間隔強(qiáng)化：指不設(shè)定期間標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)需要而靈活才采用強(qiáng)化措施強(qiáng)化的原則:１、設(shè)立目的體系４、獎人所需，形式多變２、快速反饋,及時強(qiáng)化5、多用不定期獎勵。3、獎罰結(jié)合，以獎為主歸因理論(凱利和韋納）歸因是心理術(shù)語,指依據(jù)人的外部表現(xiàn)或行為特性對其心理狀態(tài)做出解釋和推斷。研究內(nèi)容:１.人員行為的歸因２.人員心理活動的歸因3.對未來行為的預(yù)測。歸因理論研究側(cè)重:人們行為的內(nèi)部因素和外部因素內(nèi)部因素：１.知覺者本人的特點外部因素:1.知覺對象的特點2.知覺者與知覺對象交往時所處的情境成功或失敗的歸因傾向韋納關(guān)于成功和失敗的歸因模式認(rèn)為,人們獲得成功或遭到失敗重要因素：1.努力2.能力3.任務(wù)難度4.機(jī)遇可以從三個方面來結(jié)識：1．內(nèi)因或外因２．穩(wěn)定性3．可控性：協(xié)調(diào)專業(yè)化是現(xiàn)代管理的基本特性，以分工為前提第一節(jié):協(xié)調(diào)概述１、協(xié)調(diào)的含義：是管理的重要職能，是管理過程中引導(dǎo)組織之間、人員之間建立互相協(xié)作和積極配合的良好關(guān)系，有效運用各種資源，以實現(xiàn)共同預(yù)期目的的活動。2、協(xié)調(diào)的對象:1．組織２.人員協(xié)調(diào)的對象歸根結(jié)底是人員，管理協(xié)調(diào)歸根結(jié)底是對的解決人與人的關(guān)系。協(xié)調(diào)的特點:平等性:指協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)對象居于平等位置,沒有強(qiáng)制力的直接影響。平等性是協(xié)調(diào)職能與領(lǐng)導(dǎo)、指揮、控制等職能相區(qū)別互利性：互利性與管理的其他職能形成鮮明的對比主體廣泛性:1．可以是管理活動中產(chǎn)生矛盾的任何一方，也可以是外部的任何“第三者”２.可以使上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)或領(lǐng)導(dǎo)人員,可以使下級機(jī)關(guān)或人員，也可以是平行機(jī)關(guān)或人員結(jié)果不擬定性:協(xié)調(diào)結(jié)果不能擬定，即通過協(xié)調(diào)也許達(dá)成目的,也也許收不到任何效果對象復(fù)雜性二、協(xié)調(diào)中的溝通溝通是協(xié)調(diào)的前提:是求得思想上的統(tǒng)一;協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果，是謀得行支上的一致。有效協(xié)調(diào)以有效溝通為前提條件。溝通（信息交流）：是指將某一信息傳遞給相關(guān)對象,以期作出相應(yīng)反映的過程。溝通的基本模型:１.信源:信息的發(fā)出者，是溝通的起點，在管理協(xié)調(diào)中,信源經(jīng)常擔(dān)當(dāng)主體角色。２.信道：信息傳遞的通道3．信宿：接受信息并能做出反映的組織或人員,他們是溝通的終點，經(jīng)常是協(xié)調(diào)的對象溝通的類型:根據(jù)信息傳遞的方向不同1.下行溝通:也叫單向溝通,指上級管理組織或人員吧各項管理政策及組織目的、工作程序、規(guī)章制度逐級向下傳遞。2．上行溝通:也叫反饋溝通,指下級管理組織或人員積極向上級組織與領(lǐng)導(dǎo)表白自己的態(tài)度,提出自己的建議。３.雙向溝通:也叫相向溝通,指各級管理組織與人員，涉及縱向?qū)蛹壷g、橫向部門之間信息的互相交流，管理中所有協(xié)調(diào)工作,都離不開雙向溝通依據(jù)信息傳遞的方式有無組織系統(tǒng)１.正式溝通:嚴(yán)格按照組織規(guī)定程序和渠道進(jìn)行的信息交流。管理組織傳達(dá)政策、發(fā)布法規(guī)、下達(dá)指令、報告情況、請示和答復(fù)問題重要依靠正式溝通2.非正式溝通：在正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞和交流依據(jù)信息傳遞方式的不同1.書面溝通：以圖、文形式進(jìn)行的溝通特點：1．嚴(yán)厲性2．規(guī)范性3．準(zhǔn)確性2.口頭溝通:人與人之間以言語形式進(jìn)行的溝通特點：1.在實踐、地點、表達(dá)方式上更具靈活性２.溝通雙方能充足互換意見，快速實現(xiàn)溝通溝通在協(xié)調(diào)中的作用：溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果，具體表現(xiàn)在：1、溝通可以提高人的思想覺悟，培養(yǎng)人們良好的道德品質(zhì),為實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)明基本前提。2、溝通可以實現(xiàn)以對管理目的、管理政策及管理方式方法上的共識，為協(xié)調(diào)發(fā)明直接前提。３、溝通可以克服阻力,實現(xiàn)協(xié)調(diào)。４、溝通是管理組織與外部環(huán)境互相聯(lián)系，實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)的前提之一。第二節(jié)、協(xié)調(diào)的內(nèi)容與過程協(xié)調(diào)的內(nèi)容:目的協(xié)調(diào)：是組織其他方面保持協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)實現(xiàn)目的協(xié)調(diào)的條件:1.目的的擬定要適應(yīng)外部環(huán)境、要考慮外部環(huán)境諸因素對組織的規(guī)定和影響2.目的的擬定要從組織的資源狀況出發(fā)，要考慮到組織資源的有限性和組織資源潛力3.目的的擬定要從組織成員的思想觀價值觀念及個人目的出發(fā)，最大限度滿足組織成員的規(guī)定，盡也許使個人目的與組織目的保持一致。4．從有效實現(xiàn)目的出發(fā)，對組織目的進(jìn)行分解和貫徹2．利益協(xié)調(diào)3．思想與行為協(xié)調(diào):實現(xiàn)管理目的,最重要的是保持行為協(xié)調(diào)，而行為協(xié)調(diào)以人員思想結(jié)識的統(tǒng)一為前提4.政策與規(guī)章制度協(xié)調(diào)：政策和規(guī)章制度是組織活動的依據(jù),也是組織各項工作的標(biāo)準(zhǔn)。做好政策與規(guī)章制度協(xié)調(diào)工作應(yīng)強(qiáng)調(diào)兩個方面：完善政策與規(guī)章制度體系２.維護(hù)組織權(quán)威協(xié)調(diào)的過程1.了解、把握組織運營過程中各環(huán)節(jié)、各要素之間也許出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突。發(fā)生矛盾與沖突的實踐早晚直接決定協(xié)調(diào)時機(jī)的把握,決定協(xié)調(diào)的難易限度和協(xié)調(diào)效果依據(jù)協(xié)調(diào)時機(jī)把握不同，協(xié)調(diào)分為:1.積極協(xié)調(diào)：在管理過程中,針對也許出現(xiàn)的矛盾與沖突,積極采用措施,把矛盾或沖突消滅于將未發(fā)之時.2.悲觀協(xié)調(diào):在管理過程中面對已經(jīng)產(chǎn)生的矛盾與沖突,采用協(xié)調(diào)措施予以解決.２．對也許出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突進(jìn)行具體分析，找出因素。3.采用措施,消除矛盾與沖突。(是協(xié)調(diào)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié))第三節(jié)、協(xié)調(diào)的基本規(guī)定堅持協(xié)調(diào)的原則以人為本：協(xié)調(diào)的實質(zhì)就是解決好人際關(guān)系3.靈活機(jī)動客觀公正：1.協(xié)調(diào)措施是否充足考慮到協(xié)調(diào)對象的建議與利益規(guī)定4.注重整體2．是否維護(hù)了協(xié)調(diào)對象的主線利益和長遠(yuǎn)利益3．是否有助于協(xié)調(diào)對象的連續(xù)發(fā)展二、實現(xiàn)有效溝通有效溝通應(yīng)注意的幾個方面:選擇溝通的方式:１．鏈?zhǔn)綔贤?直線溝通)：信息鏈條似地逐級傳遞優(yōu)點:速度快、準(zhǔn)確性高、管理者的地位突出缺陷:也許導(dǎo)致上級不太了解下級的真實情況,也也許導(dǎo)致下級不明確上級的真實意圖,從而克制組織成員士氣。2.輪式溝通：即某一個居于核心位置的溝通主體分別于其他幾個溝通主體進(jìn)行溝通。優(yōu)點：速度快、準(zhǔn)確性高、管理地位突出且可以全面了解情況缺陷:組織成員缺少了解、士氣低、工作中互相配合與支持困難3.全通道溝通：組織成員都可以不受限制的互相溝通,各項恒源在溝通中享有平等地位。優(yōu)點：速度快、準(zhǔn)確性高,組織成員滿意度較高４．環(huán)式溝通（圓周式溝通）:沒有溝通核心，各溝通主體只能和左右兩個溝通對象進(jìn)行溝通優(yōu)點：組織成員滿意度較高。缺陷：速度慢、準(zhǔn)確性低5.Y式溝通:中間某一溝通主體和兩個以上的上級組織進(jìn)行溝通，同時又和下級組織保持鏈?zhǔn)蕉纪▋?yōu)點：速度較快缺陷：組織成員的滿意度低總結(jié)五種溝通方式：鏈?zhǔn)綔贤ㄋ俣茸羁燧喪綔贤ê玩準(zhǔn)綔贤ㄔ诮鉀Q簡樸問題是效率較高環(huán)式溝通（圓式溝通）和全通道溝通在解決復(fù)雜問題是最有效Y式溝通兼有輪式溝通和鏈?zhǔn)綔贤ǖ膬?yōu)缺陷:速度快,組織成員滿意度低克服溝通障礙來自溝通主體的障礙:1.表達(dá)不清2.編碼不適當(dāng)3．惰性4.時間緊迫5.對溝通對象不了解或不信任等來自溝通對象的障礙:1.注意力不集中2．理解能力的差異選擇協(xié)調(diào)的方法醞釀協(xié)商：在協(xié)調(diào)對象較多、協(xié)調(diào)范圍大、各種思想結(jié)識并存的條件下采用。借助于全通道溝通、輪式溝通和環(huán)式溝通。建議說明：使用與協(xié)調(diào)對象較少、問題癥結(jié)暴露充足的條件下。借助于輪式溝通。思想教育：借助于連是溝通、輪式溝通或Y式溝通4.泠解決或緩沖:用于解決那些已經(jīng)達(dá)成白熱化,又不也許在短時間內(nèi)徹底解決的矛盾和沖突四、理順管理體制管理體制是否健全完善直接決定管理過程中協(xié)調(diào)的任務(wù)量和難易限度。體制建設(shè)重要應(yīng)考慮的幾個方面的問題：權(quán)責(zé)劃分方面也許出現(xiàn)的問題:1.縱向權(quán)利和責(zé)任分派不合理２.橫向權(quán)利與責(zé)任分派不合理３.矛盾和沖突在實踐中變現(xiàn)為管理組織系統(tǒng)上下左右之間爭工諉過、互相扯皮，或濫用權(quán)利、逃避責(zé)任機(jī)構(gòu)設(shè)立方面也許出現(xiàn)的問題:1.層級設(shè)立太多2．部門劃分太細(xì)從組織協(xié)調(diào)的角度出發(fā)：１.精簡機(jī)構(gòu)2.簡政放權(quán)人員配備方面也許存在的問題:１.分工不明確2.責(zé)任心不強(qiáng)組織溝通渠道的問題:在組織溝通渠道堵塞的情況下,各部門及人員的活動失去了應(yīng)有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，矛盾與沖突再多難免。第九章：控制第一節(jié):控制概述一、控制的含義控制:是指由管理人員對當(dāng)前的實際工作是否符合計劃進(jìn)行測定,并促使組織目的實現(xiàn)的過程。控制的目的:保證實際工作和計劃的一致控制的概念中包含創(chuàng)新的涵義．管理的控制職能與計劃職能聯(lián)系在一起的因素:控制是依據(jù)計劃所提供的標(biāo)準(zhǔn)來徇組織運營所取得的成果