2023年自考考點版知識點00054管理學原理

1、管理:是指組織中的管理者,通過實行計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能,來協(xié)調(diào)別人的活動,使別人同自己一起實現(xiàn)既定目的的活動過程。2、管理學:是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。3、系統(tǒng)：是指由互相作用和互相依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的有機整體,系統(tǒng)自身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。4、全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達成長期成功的管理途徑。5、社會責任：是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增長社會福利等方面所承擔的職責和義務。６、管理道德：組織的管理者做出決策或采用行動所依據(jù)的準則。7、計劃工作:即制定計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況,權衡客觀需要和主觀也許，通過科學的預測,提出在未來一定期期內(nèi)組織所要達成的目的及實現(xiàn)目的的方法。8、管理審核：是一個工作過程,它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)的考察、分析和評價一個組織的管理成效，進而采用措施使之克服存在的缺陷或問題。9、限定因素原理:是指在計劃工作中,越能了解和找到對達成目的起限制性和決定性作用的因素，就越能準確、客觀的選擇可行性方案。10、許諾原理：是指任何一項計劃都是對完畢某項工作所做出的許諾,許諾越大,所需的時間越長，實現(xiàn)目的的也許性就越小。１１、靈活性原理:是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大,則由于未來意外事件引起的損失就越小。12、改變航道原理:是指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預期前景,以及為實現(xiàn)目的而重新制訂計劃就越重要。1３、目的:是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定期期內(nèi)所要達成的預期成果。14、目的管理:是讓組織的管理人員和員工親自參與目的的制定,在工作中實行“自我控制”并努力完畢目的的一種管理制度或方法。１５、使命：是社會對該組織的基本規(guī)定，各種有組織的集體活動都應當有一個使命。16、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目的而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。１7、政策：是組織在決策或解決問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。18、計劃工作的前提條件：是指計劃在實行工程中預期的內(nèi)外部環(huán)境。它涉及經(jīng)濟的、技術的、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素,公司的現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件等內(nèi)部因素。１9、零基預算：在每個預算年度開始時,將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，重新審查每項活動的意義和效果,重新排出各項活動的優(yōu)先順序，并依此分派資金和其他資源。20、決策:是決策者通過各種考慮和比較之后,相應當做怎么和應當怎么做所作的決定。21、程序化決策:是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出反復和例行的狀態(tài)，可以制定出一套解決這些決策的固定程序。22、非程序化決策:表現(xiàn)為決策的新奇、無結構，具有不尋常影響,解決這類問題沒有固定方法。2３、例行問題：是反復出現(xiàn)的、平常的管理問題。24、例外問題:是偶爾發(fā)生的，新奇的，性質(zhì)完全清楚、結構上不甚分明的，具有重大影響的問題。25、公司核心能力:是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是公司獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。26、總成本領先戰(zhàn)略:主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。27、差異化戰(zhàn)略:使公司在行業(yè)中別具一格,具有獨創(chuàng)性，并運用差別化建立競爭優(yōu)勢。28、集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。29、組織工作:就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動工程。30、組織結構:是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和互相關系。3１、目的統(tǒng)一原理:是指組織中每個部門或個人的奉獻越有助于實現(xiàn)組織目的,組織結構就越合理有效。32、分工協(xié)作原理：是指組織結構越能反映出為實現(xiàn)組織目的所必要的各項任務和工作分工，以及互相間的協(xié)調(diào),組織結構就越精干高效。33、管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越適當,就越可以保證組織的有效運營。34、責權一致原理:是指在組織結構設計中,職位的職權和職責越相對一致,組織結構就越有效。3５、集權與分權相結合的原則：是指對組織中職權的集權與分權的關系，解決的越適中，就越有助于組織的有效運營。3６、穩(wěn)定性與適應性相結合的原理:是指越能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡,就越能保證組織的正常運營。37、職位設計:就是將若干任務組合起來構成一項完整的職位。３8、管理寬度：是指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。３9、直線職權：是某項職位或部門所擁有的涉及做出決策、發(fā)布命令等的權力,即指揮權。４0、參謀職權：是某項職位或部門所擁有的輔助性職權,涉及提供征詢、建議等。41、職能職權：是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力,大部分由業(yè)務或參謀部門的負責人行使。42、授權：是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相稱的自主權、行動權。43、組織中的職權分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才干實現(xiàn)。44、集權：權力集中到較高的管理層次。45、分權:職權分散到整個組織中。４６、活性化：是指員工參與的一種高級形式,它意味著這樣一種狀態(tài):在這種狀態(tài)下，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采用行動的知識、技能、職權以及意愿,同時他們對自己行動的后果以及對公司的成功又有高度責任感。47、委員會管理：是指組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者,也就是把權力分散到一個集體中去。48、業(yè)務過程再造(ＢPR)：為了在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改善,而對業(yè)務過程的主線的再思考和激進的再設計。49、人員配備:是指對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評,其目的是為了配備合適的人員去充實組織結構中所規(guī)定的各項職務,以保證組織活動的正常進行,進而實現(xiàn)組織的既定目的。50、職務規(guī)定明確原理:是指對主管職務及其相應人員的規(guī)定越明確，培訓和評價管理者的方法越完善,管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。51、責權利一致原理:是指組織越想盡快保證目的的實現(xiàn)，就越要使管理者的責權利相一致。52、公開競爭原理:是指組織越想提高管理水平，就越要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。53、用人之長原理:是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才干的職位上，就越能使組織得到最大的收益。54、不斷培養(yǎng)原理:是指組織越想使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越需要他們不斷的接受培訓和進行自我培養(yǎng)。55、領導工作：是指對組織內(nèi)個體和群體行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體可以自愿而有信心的為實現(xiàn)組織的既定目的而努力。5６、指明目的原理:是指領導工作越能式全體人員明確理解組織的目的,人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目的所做的奉獻就越大。57、目的協(xié)調(diào)原理:是指個人目的與組織目的能取得協(xié)調(diào)一致,人們的行為就會趨向統(tǒng)一,為實現(xiàn)組織目的所取得的效果就會越好。5８、命令一致原理:是指管理者在實現(xiàn)目的過程中下達的各種命令越一致,個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小,領導與被領導雙方對最終成果的責任也就越大。５9、直接管理原理：是指管理者同下級的直接接觸越多,所掌握的各種情況就越準確,領導工作也就越有效。６0、溝通管理:是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通,整個組織就越會成為一個真正的整體。６1、激勵原理:是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調(diào)動下屬的積極性，使之為組織做出更大的奉獻。62、團隊：是指完畢互相依存的任務、實現(xiàn)共同使命的一群人。63、過程改善團隊：是指改善或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。64、自我管理團隊：是指直接管理所在過程或部門的平常運作的員工群體。65、溝通：是指將某一信息傳遞給客觀或?qū)ο螅云谌〉每腕w做出相應反映效果的過程。66、現(xiàn)場控制:用于正在進行的計劃執(zhí)行過程,管理者進一步現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。67、反饋控制:分析工作的執(zhí)行結果,與控制標準相比較,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析因素和對未來的也許影響，及時擬定糾正措施并予以實行。68、前饋控制:管理者運用最新信息,認真的對也許出現(xiàn)的結果進行預測，將其同計劃進行比較,在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素,以保證目的的實現(xiàn)。69、間接控制：人們經(jīng)常會犯錯誤，不能及時采用糾正或防止措施,他們往往根據(jù)計劃和標準，追查出現(xiàn)偏差的因素和責任,然后才去糾正。７0、直接控制：合格的管理者出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題,并及時采用糾正措施。71、反映計劃規(guī)定的原理：是指計劃越是明確、全面、完整，設計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務。72、組織適宜性原理：是指組織機構越是明確、全面、完整,設計的控制技術越能反映組織機構中的崗位職責，也就越有助于糾正偏離計劃的誤差。73、控制關鍵點原理：是指管理者越是盡也許選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。74、例外情況的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。7５、運營預算：公司平常發(fā)生的各項基本活動預算。7６、投資預算：對公司的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。77、財務預算：公司在計劃期內(nèi)反映有關預計鈔票收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。78、盈虧分析:根據(jù)銷售量、成本、利潤三者之間的互相關系，對公司的盈虧平衡點和贏利情況的變化進行分析，又稱量本利分析7９、計劃評審技術（ＰERＴ):是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖或表格或矩陣來表達各項具體工作的先后順序和互相關系,以時間為中心，找出從開工到竣工所需時間最長的關鍵線路,并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完畢進度進行嚴密控制,以達成用最少的時間和資源消耗完畢系統(tǒng)預定目的的一種計劃與控制方法。８0、損益控制法：是根據(jù)一個組織（公司)的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。8１、投資報酬率控制法:是以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個公司或公司內(nèi)部某一部門的績效。8２、管理信息系統(tǒng)（MＩS）：是一種由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需的專門信息,以有效的履行管理職能的信息系統(tǒng)。8３、主觀決策法:指專心理學、社會學的成就，直接運用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目的及實現(xiàn)目的的方法,并做出評價和選擇。8４、計量決策法:是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它把決策的變量與變量、變量與目的用數(shù)學式表達出來，然后根據(jù)決策條件,通過計算求得答案。8５、控制工作：是指管理者根據(jù)事先擬定或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準,對下屬的工作成效進行測量、評價和采用相應糾正措施的過程。86、急性問題：經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速、直接的影響組織平?；顒拥?、容易被人們發(fā)現(xiàn)、認可和解決的問題。８7、慢性問題：長期存在、會影響組織素質(zhì)的、不容易發(fā)現(xiàn)或即使發(fā)現(xiàn)了也不樂意認可和解決的問題。８8、管理突破:是指通過解決組織的慢性問題,增強組織素質(zhì)的、有組織的活動過程。89、５W1H：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。9０、使命:是社會對該組織的基本規(guī)定,各種有組織的集體活動都應當有一個使命。９1、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目的而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。9２、政策:是組織在決策或解決問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。９３、計劃工作的前提條件：是指計劃在實行工程中預期的內(nèi)外部環(huán)境。它涉及經(jīng)濟的、技術的、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素,公司的現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件等內(nèi)部因素。94、預測:指對未來環(huán)境所做出的估計。95、主觀決策法:指專心理學、社會學的成就,直接運用專家的知識和經(jīng)驗,根據(jù)已掌握的情況和資料,提出決策目的及實現(xiàn)目的的方法，并做出評價和選擇。96、計量決策法：是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法,它把決策的變量與變量、變量與目的用數(shù)學式表達出來,然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。97、過程：質(zhì)量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定,這一因素的組合叫做過程。98、強化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達成增強、減弱或消失某種行為的過程。99、現(xiàn)場控制:用于正在進行的計劃執(zhí)行過程,管理者進一步現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。?1０0、反饋控制:分析工作的執(zhí)行結果,與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析因素和對未來的也許影響,及時擬定糾正措施并予以實行。?101、前饋控制：管理者運用最新信息,認真的對也許出現(xiàn)的結果進行預測，將其同計劃進行比較，在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素,以保證目的的實現(xiàn)。

102、間接控制:人們經(jīng)常會犯錯誤,不能及時采用糾正或防止措施,他們往往根據(jù)計劃和標準，追查出現(xiàn)偏差的因素和責任,然后才去糾正。

１03、直接控制:合格的管理者出的差錯最少,他能覺察到正在形成的問題,并及時采用糾正措施。10４、控制工作的原理:反映計劃規(guī)定的原理;組織適宜性原理;控制關鍵點原理;例外情況的原理;直接控制原理

1０5、直接控制原理:是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。1０6、預算：就是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃,也就是用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來表白預期的結果。107、管理審核:是一個工作過程,它以管理學基本原理為評價準則,系統(tǒng)的考察、分析和評價一個組織的管理成效，進而采用措施使之克服存在的缺陷或問題。108、戰(zhàn)略管理：是組織制定和實行戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是保證組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。１0９、限定性因素原理:是指在計劃工作中,越是可以了解和找到對達成所規(guī)定目的起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確的、客觀的選擇可行方案。11０、計量決策方法:也指決策的硬技術，是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法,它的核心是吧決策的變量與變量、變量與目的之間的關系用數(shù)學式表達出來，即建立數(shù)學模型。然后，根據(jù)決策條件,通過計算求得答案。111、主管決策方法:指的是專心理學、社會心理學的成就，采用有效的組織形式,在決策過程中，直接運用專家們的知識和經(jīng)驗,根據(jù)已掌握的情況和資料,提出決策目的即實現(xiàn)目的的方法并作出評價和選擇。11２、部門:是指組織中管理者為完畢規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊領域。11３、過程:一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的互相關聯(lián)和互相作用的活動。１14、人才生命周期:一個人才在組織內(nèi)的生命周期,可分為四個階段,即引入階段,成長階段,成熟階段，衰落階段。1１５、移情作用:在美學和心理學的概念意思是說:一個人將自己的意識以想象力投射在別人身上的能力。正如通常所說的,就是將自己置于別人的地位、模擬別人的感情、意見與價值觀念的能力。１16、工作團隊:是指對某一特殊過程負責，成員在一個共同環(huán)境里協(xié)同工作的團隊。1１7、激勵:是指管理者通過設立需要,促進、誘導下級形成動機,并引導行為指向目的的活動過程。11８、強化：是心理學術語，指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達成增強、減弱和消失某種行為的過程。1１９、積極強化：在積極行為發(fā)生以后立即用物的或精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利,從而增長以后的行為放映頻率。１２0、悲觀強化:當一個特定的強化可以防止產(chǎn)生個人所不希望的刺激,成為悲觀強化或逃避性學習。１21、處罰:在悲觀行為發(fā)生以后使實行者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，或取消某些為人所愛慕的東西,從而減少這種行為稱為處罰。1２２、消失：是撤消對本來可以接受的行為的強化,由于一定期期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步減少頻率，以致最終消失。123、組織變革3階段：是指第一階段:解凍階段,促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度,結識變革的重要性，接受變革；第二階段：變革階段,即實行變革階段；第三階段:重新凍結階段，以使變革的成果得以保持。12４、正式溝通：是指在組織系統(tǒng)內(nèi)依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。1、管理具有哪些基本特性?①管理是一種文化現(xiàn)象；②管理的主體是管理者;③管理的任務(設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們可以用盡也許少的支出，實現(xiàn)既定的目的。)職能(計劃、組織、人員配備、領導、控制）與層次2、管理的任務：設計和維持一種環(huán)境,使在這一環(huán)境中工作的人們可以用盡也許少的支出，實現(xiàn)既定的目的。3、管理的基本職能：計劃；組織；人員配備;領導；控制4、管理學的特點:一般性;多科性

;歷史性；實踐性?5、掌握管理兩重性（自然屬性、社會屬性)的重要意義體現(xiàn)在哪些方面?①認真總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。②學習引進國外有益的管理理論、技術和方法。③結合實際,隨機制宜的學習運用。6、學習和研究管理學的方法:唯物辯證法

；系統(tǒng)方法

；理論聯(lián)系實際的方法7、試述管理學研究的重要內(nèi)容？①根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進行的，其研究內(nèi)容分為:生產(chǎn)力方面、生產(chǎn)關系方面、深層建筑。②從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。③從管理者的基本職能或工作出發(fā)，研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。8、為什么要學習、研究管理學?(1）管理學的概念。管理學是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。(2）①管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。②學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。③學習、研究管理學是未來的需要。9、系統(tǒng)的特性:整體性;目的性；開放性；互換性;互相依賴性;控制性?１0、系統(tǒng)的觀點有哪些?①整體②“開放性”與“封閉性”③封閉則消亡④模糊分界⑤保持“體內(nèi)動態(tài)平衡”⑥信息反饋⑦分級⑧不斷分化和完善⑨等效。11、結合實際論述掌握管理兩重性的意義。1）管理兩重性的概念。管理是由許多人協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，它是有效組織共同勞動所必需的,具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性;另一方面,管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，他又同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2)管理的兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。掌握管理兩重性的意義有：①認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩面的經(jīng)驗教訓,更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。②注意學習,引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。③要結合實際，隨機制宜的學習與運用。12、試述管理學形成與發(fā)展的六個階段?①古典管理理論②人際關系學說和行為科學理論③管理理論叢林④戰(zhàn)略管理⑤全面質(zhì)量管理⑥學習型組織管理13、試述泰羅的科學管理理論的要點?①科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率②為了提高勞動生產(chǎn)率,必須為工作配備第一流的工人。③要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。④實行有差別的計件工資制。⑤工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。⑥把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變本來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。⑦實行職能工長制。⑧在管理控制上實行例外原則。14、法約爾管理過程理論中管理的十四原則:分工；職權與職責；紀律;統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導;個人利益服從整體利益;個人報酬;集中化

;等級鏈；秩序;公正

;任用期穩(wěn)定;首創(chuàng)精神；集體精神1５、韋伯抱負行政組織體系—三種權力類型:理性—合法的權力；傳統(tǒng)的權力;超凡的權力

16、試述韋伯的抱負行政組織體系的特點有哪些？①明確的分工②自上而下的等級體系③人員的考評和教育④職業(yè)管理人員⑤遵守規(guī)則和紀律⑥組織中人員之間的關系17、簡述梅奧專家的霍桑實驗的結論？①職工是“社會人”②公司中存在著“非正式組織”③新型的領導能力在于提高職工的滿意度④存在著霍桑效應18、組織行為學研究的范圍:個體行為;團隊行為;組織行為

19、3C環(huán)境—公司外部環(huán)境的重要特性:變化；顧客；競爭?20、戰(zhàn)略管理的特點:系統(tǒng)性;長遠預期性;對外抗爭性;靈活應變性

21、全面質(zhì)量管理的特點有哪些?①以顧客為關注焦點②領導作用③全員參與④過程方法⑤管理的系統(tǒng)方法⑥連續(xù)改善⑦基于實事的管理⑧與供方互利的關系22、簡述學習型管理的特點。①將球戰(zhàn)略②領導作用③扁平的組織結構④員工活性化⑤信息分享⑥強的組織文化23、卓越績效標準的核心價值觀的具體內(nèi)容是什么?①領導作用②以顧客為導向③有組織的和個人的學習④尊重員工和合作伙伴⑤靈敏性⑥關注未來⑦管理創(chuàng)新⑧基于事實的管理⑨公共責任與公民義務⑩重在結果和發(fā)明價值⑾系統(tǒng)觀點24、卓越績效標準有那些類目。①領導②以顧客和市場為中心③戰(zhàn)略計劃④測量、分析和知識管理⑤對人員配備的注重⑥過程管理⑦經(jīng)營結果。２5、一般環(huán)境涉及哪些因素。①經(jīng)濟環(huán)境②政治和法律環(huán)境③社會文化環(huán)境④科技環(huán)境⑤全球化環(huán)境26、具體環(huán)境涉及哪些因素。①顧客②供應商③競爭者④其他具體環(huán)境因素27、外部組織環(huán)境的類型:簡樸和穩(wěn)定的環(huán)境

；復雜和穩(wěn)定的環(huán)境;簡樸和動態(tài)的環(huán)境;復雜和動態(tài)的環(huán)境28、簡述影響管理道德的因素。①管理者所處的到的階段②管理者的個人特性③組織結構④組織文化⑤道德問題的強度等。29、簡述社會責任的內(nèi)容。提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外公司還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。30、5W１H。做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。31、計劃工作的基本特性目的性;主導性

；普遍性；經(jīng)濟性３2、簡述計劃工作的意義。①填補不愿定性和變化帶來的問題②有助于管理人員把注意力集中于目的③有助于更經(jīng)濟的進行管理④有助于控制３3、簡述計劃工作的程序。①估量機會②擬定目的③擬定前提條件④擬定可供選擇的方案⑤評價各種方案⑥選擇方案⑦制訂派生計劃⑧用預算形式使計劃數(shù)字化３4、簡述目的的性質(zhì)。①目的可分為突破性目的和控制性目的②縱向性③網(wǎng)絡化④多樣性⑤時間性⑥可考核性３5、目的的SMＡRＴ特性:目的一定要具體明確;可以度量或測量;可以實現(xiàn)；目的之間互相關聯(lián)；時間限定。36、目的管理的特點：建立一套完整的目的體系；組織實行；檢查和評價3７、在實際工作中,目的具有哪些作用？①為管理工作指明方向②激勵作用③凝聚作用④是考核管理人員和員工績效的客觀標準３8、目的管理的過程①建立一套完整的目的體系②組織實行③檢查和評價④進入下一輪循環(huán)3９、試述目的管理的局限性。①對目的管理的原理和方法宣傳的不夠②沒有把指導方針向擬定目的的管理人員講清楚③目的難以擬定④目的一般是短期的⑤不靈活的危險40、五種競爭力量模型。①現(xiàn)有公司間的競爭②供應商的議價力量③購買者的議價力量④潛在替代品的開發(fā)⑤潛在竟爭者的進入４1、公司的核心能力表現(xiàn)在哪些方面?①具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的機能②迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力③更好的售后服務能力④生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能⑤開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力⑥對市場變化做出快速反映⑦準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)⑧整合各種技術創(chuàng)新產(chǎn)品的技能４2、簡述價值鏈模型。價值鏈模型是把公司的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動,基本活動涉及原材料供應、生產(chǎn)加工、成品運送、市場營銷和售后服務等;輔助活動涉及采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎結構等。公司的經(jīng)營活動事實上是價值增值的活動,公司所發(fā)明的價值增值假如超過了成本,便有賺錢，假如超過競爭對手，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。４３、三種競爭戰(zhàn)略:a總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。b差異化戰(zhàn)略:使公司在行業(yè)中別具一格，具有獨創(chuàng)性,并運用差別化建立競爭優(yōu)勢。c集中化戰(zhàn)略:主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。44、公司制定戰(zhàn)略的重要性。１）戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)公司的使命和目的對所要采用的行動方針和自愿使用方向的一種總體項目。一般說來，戰(zhàn)略具有對抗的含義，他總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和也許采用的行動而制定的。2)制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計,以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。3)戰(zhàn)略分析是對組織內(nèi)外部環(huán)境所作出的分析判斷,以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。4)在戰(zhàn)略分析的基礎上進行戰(zhàn)略設計。一方面,要重新明確公司的使命、目的和戰(zhàn)略,為了保證戰(zhàn)略實行上的可操作性,需要進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算等。與此同時,公司還要進行戰(zhàn)略選擇。45、三種競爭戰(zhàn)略：a總成本領先戰(zhàn)略:主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。b差異化戰(zhàn)略：使公司在行業(yè)中別具一格,具有獨創(chuàng)性,并運用差別化建立競爭優(yōu)勢。c集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。4６、預測的作用體現(xiàn)在哪些方面？①幫助我們結識和控制未來的不擬定性②使計劃的預期目的同也許變化的周邊環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致③事先了解計劃實行后也許產(chǎn)生的結果47、預測的環(huán)節(jié)有哪六步？①提出課題和任務②調(diào)查、搜集和整理資料③建立預測模型④擬定預測方法⑤評估預測結果⑥將預測結果交付決策４８、對的決策應當具有哪些特性？①有明確而具體的決策目的②以了解和掌握信息為基礎③有兩個以上的備選方案④對控制的方案進行綜合分析評估⑤追求最也許的優(yōu)化效應４9、滿足最優(yōu)決策的條件:①問題清楚明確②目的單一明確（利潤最大化)③所有方案已知④偏好清楚、一致、穩(wěn)定⑤沒有成本時間約束50、決策的地位和作用:①決策是管理的基礎②決策是各級各類管理者的首要工作51、決策有效性的標準（三種決策類別)：最優(yōu)決策(理性決策);滿意決策（有限理性決策）;合理決策52、預測的方法：外推法;因果法;直觀法（如德爾菲法)53、德爾菲法要點①記名投寄征詢意見；②記錄歸納;③溝通反饋意見；④多次反復54、決策的重要性1)決策的概念。是決策者通過各種考慮和比較之后，相應當做怎么和應當怎么做所作的決定。2)決策的重要性。決策是管理的基礎;決策是各級、各類管理者的首要工作。3)對的決策的特性：①有明確而具體的決策目的②以了解和掌握信息為基礎③有兩個以上的備選方案④對控制的方案進行綜合分析評估⑤追求最也許的優(yōu)化效應5５、組織工作的內(nèi)容:①組織職位設計②組織結構縱向劃分③組織結構橫行劃分④職權配制⑤組織結構的協(xié)調(diào)⑥組織結構的調(diào)整56、組織工作具有哪些特點？①組織工作是一個過程②組織工作是動態(tài)的③組織工作要充足考慮非正式組織的影響５7、影響組織結構選擇的因素：技術

；外界環(huán)境

;組織的規(guī)模

;組織的生命周期

；組織的戰(zhàn)略58、組織工作的原理：目的統(tǒng)一原理；分工協(xié)作原理；管理寬度原理;責權一致原理;集權與分權相結合的原則;穩(wěn)定性與適應性相結合的原理

59、試述專業(yè)化分工的優(yōu)缺陷。優(yōu)點：①有助于提高人員的工作純熟限度②有助于減少因工作變換而損失的時間③有助于使用專用設備和減少人員培訓的規(guī)定④以及擴大勞動者的來源和減少勞動成本等。缺陷：員工因工作單調(diào)乏味導致了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒;工作之間的協(xié)調(diào)成本上升,從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。60、導致組織層次產(chǎn)生的因素是什么？答：假如管轄的人數(shù)超過人的精力與時間允許的范圍，管理的效率將下降。此時需要增長一個管理層次,通過委派工作給下一級管理者而減輕承擔。如此下去，便形成了有層次的結構。６1、試分析扁平結構優(yōu)缺陷優(yōu)點:有助于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系,信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和發(fā)明性,因而有滿足感,也有助于選擇和培訓下屬。缺陷：由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大,也增長了同級之間互相溝通的困難等。62、高聳結構各有何優(yōu)缺陷？優(yōu)點：具有管理嚴密,分工細致明確，上下級已與協(xié)調(diào)的優(yōu)點。缺陷：①協(xié)調(diào)工作增長。②設備與開支、時間與精力增長。③上下級的意見溝通和交流受阻。④上層對下層的控制困難。⑤由于管理嚴密,影響下級人員的積極性和發(fā)明性。63、為避免過度專業(yè)化分工，職位設計的做法:職位擴大化;職位輪換;職位豐富化;工作團隊?６4、職位設計的規(guī)定:均衡的滿足顧客、雇員和組織的利益。65、層次產(chǎn)生的因素:假如管轄的人數(shù)超過人的精力與時間允許的范圍,管理的效率將下降。此時需要增長一個管理層次，通過委派工作給下一級管理者而減輕承擔。如此下去，便形成了有層次的結構。66、影響管理寬度的因素:管理者與其下屬雙方的能力;面對問題的種類;組織溝通的類型及方法；授權;計劃;組織的穩(wěn)定性67、部門劃分的原則:力求最少；組織結構應具有彈性；保證目的的實現(xiàn)；指派平衡

；檢查部門分設?68、試述部門劃分的方法及其優(yōu)缺陷。答:1）按職能劃分：優(yōu)點：能充足發(fā)揮專業(yè)職能,有助于實現(xiàn)目的;簡化了訓練工作，加強了上層控制手段。缺陷：專業(yè)人員對其他領域不了解;部門之間互相協(xié)調(diào)困難。2)按產(chǎn)品劃分:優(yōu)點:有助于發(fā)揮專用設備效益；有助于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識；有助于部門協(xié)調(diào)。缺陷：規(guī)定更多的人具有全面管理的能力;產(chǎn)品部門獨立性強,整體性差;增長了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。3)按地區(qū)劃分:優(yōu)點：有助于改善地區(qū)的協(xié)調(diào);有助于培養(yǎng)人才。缺陷:需要更多具有全面管理能力的人才;增長了主管部門控制的困難；地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)。69、直線型組織結構的特點:a組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權b組織中每一個人只能向一位直接上級報告c管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對或完全的職權?７0、直線型組織結構的優(yōu)缺陷:?優(yōu)點：結構比較簡樸；責任與職權明確

缺陷:a組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時,管理職能由一個人承擔比較困難。b當全能管理者離職時，很難找到適當?shù)娜巳ヌ娲部門間協(xié)調(diào)性差。

7１、直線—參謀型組織結構的特點：a按組織職能劃分部門,設立機構，實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)一指揮。b把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。ｃ組織結構實行高度集權。

72、直線—參謀型組織結構的優(yōu)缺陷:?優(yōu)點：ａ各級直線管理者都有相應的參謀和助手，可以進行有效管理。b每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的規(guī)定。?缺陷:a下級部門的積極性和積極性受到限制。b部門之間互通情報少,不能集思廣益做出決策。ｃ參謀部門和直線部門目的不一致時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。d難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。e組織系統(tǒng)適應性差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。

73、事業(yè)部制組織結構的特點：集中政策，分散經(jīng)營。即集中領導下進行分權管理。

74、矩陣結構的優(yōu)缺陷:?優(yōu)點：靈活性、適應性強。

缺陷：ａ穩(wěn)定性差。b由于受雙重領導,當兩個意見不一致時,會使工作無所適從。７5、簡述直線職權與參謀職權的關系。答:參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時,參謀應獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。7６、組織結構的基本類型比較答:1)直線型,特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權②組織中每一個人只能向一位直接上級報告③管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對或完全的職權。優(yōu)點:①結構比較簡樸②責任與職權明確。缺陷：①組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時，管理職能由一個人承擔比較困難。②當全能管理者離職時，很難找到適當?shù)娜巳ヌ娲?。③部門間協(xié)調(diào)性差。合用范圍：沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。2）直線—參謀型，特點:①按組織職能劃分部門,設立機構,實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)一指揮。②把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員,一類是參謀部門和人員。③組織結構實行高度集權。優(yōu)點：①各級直線管理者都有相應的參謀和助手,可以進行有效管理。②每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的規(guī)定。缺陷:①下級部門的積極性和積極性受到限制。②部門之間互通情報少,不能集思廣益做出決策。③參謀部門和直線部門目的不一致時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。④難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。⑤組織系統(tǒng)適應性差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。合用范圍:對中小型組織比較適合3)事業(yè)部制,特點：按照“集中政策，分散經(jīng)營”原則實行集中領導下的分權管理。優(yōu)點：解決公司規(guī)模較大不易管理的問題；高層管理人員能集中解決戰(zhàn)略性問題;可增強進取精神。缺陷：對干部素質(zhì)規(guī)定高;溝通效率較低；事業(yè)部領導權力不夠、決策上受限制。適應范圍:大型或跨國公司。4）矩陣結構,特點:既有職能劃分的垂直領導體系，又有按項目劃分的橫向領導體系。優(yōu)點：靈活性、適應性強。缺陷：①穩(wěn)定性②由于受雙重領導，當兩個意見不一致時，會使工作無所適從。差。合用范圍：完畢臨時性工作、具有項目特性的組織。5)職能型,特點:采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法代替直線型的全能管理者。優(yōu)點：發(fā)揮專業(yè)管理作用;減輕直線主管的承擔；易于培養(yǎng)管理者。缺陷:形成多頭領導,導致管理混亂;易導致爭奪權力,推卸責任。合用范圍：不存在純粹的職能型結構。6)多維立體結構，特點：在矩陣結構的基礎上再加上其他內(nèi)容。應用范圍:跨國公司或跨地區(qū)的大公司。77、簡述有效授權的環(huán)節(jié)及基本規(guī)定。環(huán)節(jié)：①將任務委派給接受授權的下屬,并明確應當取得的成果。②將完畢任務所必需的職權授予下屬。③使下屬承擔起所對接受的任務、成果規(guī)定和職權的義務。規(guī)定：①要有善于接受不批準見的態(tài)度②要有放手的態(tài)度③要允許別人犯錯誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制７8、衡量集權與分權的標志：決策的數(shù)目;決策的重要性及其影響面;決策審批手續(xù)的繁簡限度７９、影響集權與分權的因素有哪些？①決策的重要性②高層對一致性的方針政策的偏好③組織的規(guī)模④組織的歷史⑤最高主管的人生觀⑥獲得管理人才的難易限度⑦手段⑧營運的分散化⑨組織的變動限度⑩外界環(huán)境的影響8０、簡述集權制組織的特點集權制組織：決策權大多集中在高層領導,對下級的控制較多,統(tǒng)一經(jīng)營,統(tǒng)一核算。81、分權制組織的特點？中下層有較多的決策權,上級控制較多，往往以完畢目的為限，在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營,獨立核算,有一定的財務支配權8２、管理者在活性化組織中有何作用？①管理層必須明確組織的使命和價值觀，設定組織的目的和戰(zhàn)略,并使之得到廣泛的共享和認同。②管理層還須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴?以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn),要讓每個人在組織中都有自己的位置。8３、如何實現(xiàn)員工活性化？①營造促進活性化的文化②組織職位的成功設計③選拔適合活性化文化的員工④對員工進行不懈的培訓和教育⑤建立促進活性化的考核評價制度84、董事會的職能有哪些?①受托管理②決策公司公司的目的③挑選總經(jīng)理④核算計劃與檢查成果⑤批準預算⑥維持公司長期穩(wěn)定⑦決定利潤分派⑧通過有見解的征詢來檢查計劃與經(jīng)營情況85、委員會管理優(yōu)缺陷委員會管理，優(yōu)點：①集思廣益②協(xié)調(diào)③防止職權過于集中④下級參與管理⑤加強溝通⑥代表集團利益⑦有助于管理者的成長。缺陷：①花費時間且成本高②妥協(xié)與躊躇不決③職責分離④一個人或少數(shù)人占支配地位86、個人管理各有何優(yōu)缺陷？2)個人管理,優(yōu)點：責任明確,行動迅速，效率較高。缺陷：個人的知識、智力、才干有限，難免有考慮不周之處。８7、職權的類型：直線職權；參謀職權;職能職權?8８、直線職權與參謀職權的關系：參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時，參謀應獨立提出建議,直線主管不為參謀左右。

８9、組織中的職權分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才干實現(xiàn)。?90、減少組織變革阻力的方法有哪些?①保證達成共同的變革愿望②溝通變革的目的性和重要性③結識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會變革的部分⑥樹立抱負的行為模式⑦提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)慕Y果⑧對阻力做出一致的反映⑨靈活、耐心和支持9１、實現(xiàn)六西格瑪目的的六步法是指什么?①擬定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么。②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么。③為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務,你需要什么。④明確你的過程。⑤糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。⑥對過程進行測量、分析、改善和控制，保證改善的連續(xù)進行。９2、組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。

93、組織變革的領域:結構;技術

;人員

９4、組織變革的阻力：對于不擬定性的恐驚

；對于也許失去個人利益的恐驚;不認為變革符合組織的最佳利益9４、論述組織變革的重要性以及如何變革。(1)為什么要進行組織變革。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構成促成了變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟體制的變革,國家產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整,政府宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學技術的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化,國民環(huán)保意識的提高等等，這些都是促使公司組織結構做出適應性調(diào)整的重要力量。組織內(nèi)部條件的變化如組織自身的成長，技術條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等。(2)對變革的結識和變革的領域。對變革有兩種典型的結識,一種結識是將變革視為偶爾發(fā)生的例外，這稱為是變革的“風平浪靜”觀；另一種則是將變革視為一種自然的狀態(tài),這稱為變革的“激流險灘”觀。變革的領域一般涉及:結構、技術和人員。（３）分析支持變革和阻礙變革力量的種類和來源。(4）變革中的領導作用。（5)營造變革的組織文化。95、業(yè)務過程再造(BPR）:為了在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改善,而對業(yè)務過程的主線的再思考和激進的再設計。

9６、業(yè)務流程再造的特點:①思維模式的徹底改變②以過程為中心進行系統(tǒng)改造③發(fā)明性的應用信息技術

97、人員配備的重要性：①人員配備是組織有效活動的保證②人員配備是組織發(fā)展的準備

9８、人員配備的原理：職務規(guī)定明確原理

;責權利一致原理

;公平競爭原理；用人之長原理;不斷培養(yǎng)原理99、內(nèi)部提高優(yōu)缺陷:優(yōu)點：①了解候選人的優(yōu)缺陷,以判斷其是否適合新的工作。②內(nèi)部成員對組織比較了解,能較快的勝任工作。③可以激勵組織成員的進取心。④工作有變動機會,可以提高組織成員的愛好和士氣。⑤可以使過去對組織成員的訓練投資獲得回收,并可判斷其效益如何。缺陷：①所能提供的人才有限。②會導致“近親繁殖”。③組織內(nèi)沒有得到提高的人的積極性會受到挫傷。?100、外部招聘各有何優(yōu)缺陷？優(yōu)點：①有廣泛的來源,并也許招聘到第一流的人才。②給組織帶來新的觀念。③可以避免挫傷組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性。④由于多數(shù)應聘者有一定的經(jīng)驗,可以節(jié)省培訓所花費的時間和費用。缺陷:①不容易相應聘者做出客觀的評價。②應聘者對組織需要一個熟悉的過程。③會使組織中能勝任但未被選用的人感到不公平，對前程失去信心。１01、在選聘管理人員時應注意什么問題?①選聘的條件要適當。②主持選聘的人應具有較高的素質(zhì)和能力,并有伯樂式的慧眼。③注意候選人的潛在能力。④對的對待文憑與水平的關系。⑤敢于啟用新人。102、對管理者考評的必要性體現(xiàn)在哪些方面？①通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量②考評是選拔和培訓管理者的需要③考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要④考評是獎勵的合理依據(jù)103、做好管理者培訓工作應注意什么問題？①培訓工作必須與組織目的相結合②上級管理者必須支持并參與培訓工作③教員問題④學習是自愿的⑤培訓內(nèi)容必須滿足受訓者的需要⑥培訓方法必須有效⑦理論與實踐相結合104、簡述考評的規(guī)定：考評指標要客觀,考評方法要可行，考評時間要適當,考評結果要反饋。10４、選聘的條件（標準):管理愿望;管理能力105、選聘的方式:內(nèi)部提高;外部招聘

１06、管理者考評的方式:自我考評；上級考評

;群眾考評

1０7、管理者考評的方法:考試法

；成績記錄法

;對比法

;自我考評法

１０８、管理者培訓的內(nèi)容:政治思想教育;業(yè)務知識;管理能力?1０9、管理者培訓的方法:理論培訓;職務輪換;提高;在“副職”上培訓;集體研討會；參觀考察；輔導110、領導者的重要權力(影響力)來源于什么?１）正式的權力（職位的權力):獎賞的權力,強制的權力,合法的權力。2)個人的權力（非職位的權力）：專家的權力,楷模的權力。1１1、領導和管理有何區(qū)別?答：領導是為組織的活動指出方向、發(fā)明態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。11２、領導的藝術重要體現(xiàn)在哪些方面?①決策藝術②用人藝術③授權的藝術④指揮和激勵的藝術⑤集中精力抓重要環(huán)節(jié)的藝術⑥領導變革的藝術113、領導工作的實質(zhì)：就是管理者根據(jù)組織的目的和規(guī)定，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等手段,對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動,保證組織目的的實現(xiàn)。?1１5、領導工作的作用:①有效、協(xié)調(diào)的實現(xiàn)組織目的

②有助于調(diào)動人的積極性③有助于個人目的與組織目的結合?116、領導工作的原理：指明目的原理;目的協(xié)調(diào)原理

;命令一致原理；直接管理原理

；溝通原理；激勵原理

1１７、領導者的修養(yǎng)的內(nèi)容：懂得領導者的知識

;移情作用；客觀性;自知之明1１８、領導理論有哪幾類?①領導的性格理論②行為理論③權變理論1１９、團隊給組織帶來的好處團隊給組織帶來的好處:①協(xié)同過程設計或問題解決②客觀分析困難和機會③促進跨職能的溝通理解④質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高⑤更大的創(chuàng)新⑥運營成本的減少⑦增長對組織使命的承諾⑧對變化更靈活的反映⑨人員離職流動率及缺勤率的減少。1２0、團隊給個人帶來什么好處?團隊給個人帶來的好處：①問題解決技能的提高②個人交往能力的提高③對業(yè)務過程理解的加深④培養(yǎng)未來領導角色的新技能⑤工作生活質(zhì)量的提高⑥滿足感和認同感⑦感覺自己參與團隊完畢的事情遠遠大于個人所能121、簡述團隊發(fā)展的階段。①形成階段：成員初次聚在一起,團隊要闡明其目的，擬定每個成員的角色，制定規(guī)劃。②震蕩階段:成員仍作為個體在思考并做出決定，團隊也許涉及到爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領導者的權力、重新確立目的以及競爭性和戒備性行為。③規(guī)范階段：關注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn),個人已融合到團隊中。④執(zhí)行階段:團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體,在實現(xiàn)目的上取得重大進展。122、團隊的類型：過程改善團隊;工作團隊;自我管理團隊?１23、過程改善團隊：是指改善或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。?1２4、工作團隊(自發(fā)型團隊）:對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。

１２5、團隊形成的條件:外部：指導委員會;團隊的推動者;內(nèi)部：團隊的結構、領導和成員；126、團隊發(fā)展的技巧。①團隊建設的技巧②團隊推動的技巧③團隊領導的技巧。１２9、簡述溝通過程的一般模式。①溝通主體,即信息的發(fā)出或者來源②編碼,指主體采用某種形式來傳遞信息的內(nèi)容③媒體,或稱溝通渠道④溝通的客體,即信息的接受者⑤譯碼，指客體對接受到的信息所作出的解釋、理解⑥作出反映,也即體現(xiàn)出溝通效果⑦反饋127、人與人溝通的特殊性體現(xiàn)在哪些方面?①人與人之間的溝通既涉及語言文字的溝通,也涉及非語言的溝通。②人與人之間的溝通不僅是消息的交流,并且涉及情感、思想、態(tài)度、觀點的交流。③人與人之間的溝通過程中,心理因素有著重要意義。④人與人之間的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。12８、有效溝通的規(guī)定有哪些?①表達清楚②傳遞準確③避免過早評價④消除下級人員的顧慮⑤管理者積極進行溝通⑥對情報溝通過程加以控制12９、溝通的含義：①溝通是雙方的行為,并且還要有中介體。②溝通是一個過程。③編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關鍵環(huán)節(jié),它始于主體發(fā)出信息，終于得到反映。?13０、溝通的三種表現(xiàn)形式:①人—人之間的溝通②人—機之間的溝通

③機—機之間的溝通?13１、溝通過程的七個環(huán)節(jié):溝通；編碼

;媒體;溝通的客體;譯碼

;做出反映；反饋

13２、溝通的目的：是信息分享，使組織的所有行為在既定目的上保持一致。?133、溝通的作用:①使組織中的人認清形式

②使決策更加合理有效③穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動134、試比較正式溝通與非正式溝通的優(yōu)缺陷。1）正式溝通,優(yōu)點:溝通效果好,比較嚴厲，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。缺陷:刻板,溝通速度很慢，有信息失真或扭曲的也許。形式:①鏈式溝通②環(huán)式溝通③Y式溝通④輪式溝通⑤全通道式溝通。2)非正式溝通，優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了,速度快,容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕消息”。缺陷:難于控制,傳遞的信息不確切，也許導致小集團,影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。?135、其他溝通聯(lián)絡方法:發(fā)布指示

;會議制度;個別交談

１３6、選擇溝通方法要考慮的因素：溝通的性質(zhì)

;溝通人員的特點;人際關系的協(xié)調(diào)限度;溝通渠道的性質(zhì)

１3７、溝通的原則：明確的原則;完整性原則

;使用非正式組織的原則13８、溝通的障礙：主觀障礙

；客觀障礙；溝通方式的障礙

1３９、溝通聯(lián)絡的控制：搜集工作

;加工解決信息;傳遞的控制14０、溝通渠道的性質(zhì)：①速度②反饋③選擇性④接受性⑤成本⑥責任建立１4１、關于人性的幾種假設１）經(jīng)濟人假設，認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益,工作動機是為了獲取經(jīng)濟報酬。Ｘ理論是對經(jīng)濟人假設的概括。管理方式：組織以經(jīng)濟報酬來使人們服從和做出功效,并應以權力與控制體系來保護組織自身及引導職工。其管理的重點是提高效率,完畢任務。其管理特性是訂立嚴格的工作規(guī)范,加強法規(guī)和管制。為了提高士氣,用金錢刺激,對悲觀怠工者嚴厲處罰。2)社會人假設,認為社會性需求的滿足比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。只有在顧全群體利益時,個人利益才干得到保證。管理方式:強調(diào)除了注意工作目的的完畢外，更應注意從事此項工作的人們的規(guī)定。不應只注意指揮、監(jiān)督，更應重視職工之間的關系,培養(yǎng)職工的歸屬感和認同感。不應只注意對個人的獎勵,更應提倡集體獎勵制度。３)自我實現(xiàn)人假設,認為人們除了社會需要外,尚有充足運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力的欲望。Y理論是對這種假設的概括。管理方式：安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法,使人們的潛能充足發(fā)揮出來，更好的為實現(xiàn)組織目的和個人目的而努力。4)復雜人假設，認為人是復雜的,不僅因人而異,并且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關系也會改變。超Ｙ理論是對這種假設的概括。管理方式：根據(jù)具體的人的不同,采用不同的管理措施。通常認為這是管理學的權變理論。１４2、激勵理論的分類?一、激勵內(nèi)容理論：需要層次理論、雙因素理論、激勵需要理論?二、激勵過程理論:盼望理論、波特—勞勒模式

三、行為改造理論:激勵強化理論、歸因論?1)激勵內(nèi)容理論:①，需要層次理論,內(nèi)容：人的需求以層次的形式出現(xiàn),并由低檔需求向高級需求發(fā)展。當一級需求得到滿足時，這級需求就不再成為激勵因素了。個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。②,雙因素理論,內(nèi)容：雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素涉及工作條件、人際關系、薪金等。保健因素不能直接起激勵職工的作用,但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。激勵因素涉及成就、賞識、晉升等。激勵因素才干產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。c,激勵需要理論,內(nèi)容：人的基本需要有三種：成就、權力、社會需要。2）激勵過程理論：①,盼望理論，人們在預期他們的行動將會達成某個目的的情況下,才會被激勵起來去做某些事情以達成這個目的。激勵限度是盼望價值和認為達成目的的概率的乘積。②，波特—勞勒模式，激勵不是一種簡樸的因果關系，領導者應當仔細評價他的報酬結構,把努力—成績—報酬—滿足等連鎖關系整合到管理系統(tǒng)中去。3）行為改造理論,ａ，激勵強化理論，①積極強化②處罰③悲觀強化或逃避性學習④消失。應遵循原則:①要設立一個目的體系②要及時反饋和及時強化③要使獎酬成為真正的強化因素④要多用不定期獎勵⑤獎懲結合,以獎為主⑥因人制宜,采用不同的強化模式。b,歸因論,歸因論研究兩個方面:一個方面是把行為歸結為外部因素還是內(nèi)部因素，一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。成功或失敗可以歸于四個因素：努力、能力、任務難度、機遇。143、應用強化手段時應遵循的原則：a要設立一個目的體系

b要及時反饋和及時強化c要使獎酬成為真正的強化因素

ｄ要多用不定期獎勵ｅ獎懲結合,以獎為主

ｆ因人制宜,采用不同的強化模式1４4、有效激勵的規(guī)定:堅持物質(zhì)利益原則;堅持按勞分派原則；隨機制宜,發(fā)明激勵條件以身作則，發(fā)揮楷模的作用145、行為的基本心理過程:當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時,會產(chǎn)生緊張不安的心理狀態(tài)。在碰到可以滿足需要的目的時，緊張的心理就轉(zhuǎn)化為動機,并在動機的推動下,向目的前進。目的達成后，需要得到滿足,緊張不安的心理就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需求，引起新的動機和行為。1４6、激勵的方式?①思想政治工作②獎勵③職工參與管理④工作內(nèi)容豐富化⑤建立和健全規(guī)章制度147、簡述一般控制與控制工作有何異同？1)相同點：①同是一個信息反饋過程②都有兩個前提條件:控制標準、控制機構③都包含三個基本環(huán)節(jié)：擬定標準、衡量成效、糾正偏差。2)不同點：①一般控制是一個簡樸的信息反饋,它的糾正措施往往是立刻付諸實行的，而控制工作要復雜得多。②一般控制中的反饋信息是一個簡樸的信息。管理控制工作中的信息是在生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的,種類繁多，數(shù)量巨大。③一般控制的目的是維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上。控制工作的目的不僅要按照原定計劃維持組織的正?；顒?，實現(xiàn)既定目的,并且還要力求使組織有所創(chuàng)新,以達成新的高度,提出和實現(xiàn)新的目的。１4８、簡述控制工作的規(guī)定。①控制系統(tǒng)應符合管理者的個別情況②控制工作應確立客觀標準③控制工作應具有靈活性④控制工作應講究經(jīng)濟效益⑤控制工作應有糾正措施⑥控制工作應具有全局觀點⑦控制工作應面向未來１49、控制工作的重要性：①任何組織、任何活動都要進行控制②控制工作可以維持或改變其他管理職能活動１5０、急性問題和慢性問題:組織中往往存在兩類問題：一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速、直接的影響組織平?；顒拥募毙詥栴}，容易被人們發(fā)現(xiàn)、認可和解決;另一類是長期存在、會影響組織素質(zhì)的慢性問題,人們對其存在已經(jīng)習認為常,不容易發(fā)現(xiàn)或即使發(fā)現(xiàn)了也不樂意認可和解決。?1５１、管理突破的環(huán)節(jié):①論證必要性②組織貫徹③進行診斷④治療過程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制

1５2、控制工作的類型:?①按糾正措施的環(huán)節(jié)分：現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制

②按控制因素或結果分：直接控制、間接控制

1５３、控制工作的規(guī)定：a控制系統(tǒng)應符合管理者的個別情況ｂ控制工作應確立客觀標準c控制工作應具有靈活性d控制工作應講究經(jīng)濟效益e控制工作應有糾正措施f控制工作應具有全局觀點g控制工作應面向未來?154、計劃評審技術的特點以及優(yōu)缺陷。１）特點:①體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理。②可以幫助主管人員進行計劃，并掌握全局,找出重要矛盾，抓住關鍵環(huán)節(jié)。③可以有效的對工作進度進行控制。④可以通過網(wǎng)絡分析,得出完畢計劃的多個可行方案,為選取最優(yōu)方案發(fā)明條件。⑤工程項目越復雜,其優(yōu)點越顯著。2)優(yōu)點:①促使管理者去進行計劃工作②促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做③促使管理者把注意力集中在也許需要采用糾正措施的關鍵問題上④從某種意義上說,它是一種前饋控制⑤使具有分網(wǎng)絡的整個網(wǎng)絡系統(tǒng)有也許在恰當?shù)臅r間針對組織結構中的恰當職位和管理層次，提出報告和為采用行動施加壓力。３）局限性：①很難對具體的作業(yè)時間估計得很準確。②當網(wǎng)絡很復雜時,一旦某項關鍵工作竣工拖期，重新調(diào)整網(wǎng)絡計劃和尋找關鍵線路要花費大量時間和人力。③計劃評審技術自身并不是計劃工作,不能自動的進行計劃控制155、預算的種類：?①運營預算:公司平常發(fā)生的各項基本活動預算。

②投資預算：對公司的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等,在可行性研究的基礎上編制的預算。

１５6、傳統(tǒng)的非預算控制:①進一步現(xiàn)場;②報告

；③比率分析:分為財務比率和經(jīng)營比率④盈虧分析：根據(jù)銷售量、成本、利潤三者之間的互相關系，對公司的盈虧平衡點和贏利情況的變化進行分析，又稱量本利分析?157、平衡記分卡的四方面指標：財務；顧客；內(nèi)部過程;學習與成長158、簡述預算的局限性之處。①容易導致控制過細②容易導致本位主義③容易導致掩蓋效能低下的缺陷④缺少靈活性159、系統(tǒng)開發(fā)成功的關鍵問題有哪些？①確立全面對的的信息技術應用理念②全員參與,管理者支持③做好基礎工作,特別是數(shù)據(jù)準備工作④再造業(yè)務流程，優(yōu)化組織結構⑤擴展應用領域,實現(xiàn)綜合集成16０、管理信息系統(tǒng)與技術的影響和作用體現(xiàn)在哪些方面?①促進管理方式的變革②導致組織結構扁平化與溝通水平化③觸發(fā)業(yè)務流程再造④建立和保持組織的競爭優(yōu)勢１61、管理信息系統(tǒng)的類型：a事務/數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)（TＰS)

b管理信息系統(tǒng)(ＭＩＳ)c決策支持系統(tǒng)（ＤSS）ｄ高級經(jīng)理支持系統(tǒng)（ESS)e專家系統(tǒng)(EＳ）和智能經(jīng)理支持系統(tǒng)(IＳS)?162、管理信息系統(tǒng)的構成要素：人；輸入設備；輸出設備;數(shù)據(jù)存儲設備;運算

;控制與網(wǎng)絡通信設備；系統(tǒng)軟件

;應用軟件

163、信息解決新技術:數(shù)據(jù)倉儲

；數(shù)據(jù)挖掘

；神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)?1６4、系統(tǒng)開發(fā)的三個階段：系統(tǒng)分析;系統(tǒng)設計;系統(tǒng)實行?165、系統(tǒng)開發(fā)的基本條件:ａ建立和完善管理系統(tǒng)b配備專門人才，培訓組織成員c選用計算機主機和外圍設備?１66、計劃、組織、人員配備、領導和控制工作原理小結1)計劃工作的原理:①限定因素原理②許諾原理③靈活性原理④改變航道原理。2)組織工作的原理：①目的統(tǒng)一原理②分工協(xié)作原理③管理寬度原理④責權一致原理⑤集權與分權相結合的原則⑥穩(wěn)定性與適應性相結合的原理。3）人員配備的原理：①職務規(guī)定明確原理②責權利一致原理③公平競爭原理④用人之長原理⑤不斷培養(yǎng)原理。4）領導工作的原理:①指明目的原理②目的協(xié)調(diào)原理③命令一致原理④直接管理原理⑤溝通原理⑥激勵原理。5)控制工作的原理：①反映計劃規(guī)定的原理②組織適宜性原理③控制關鍵點原理④例外情況的原理⑤直接控制原理。１6７、總體戰(zhàn)略框架圖1)前向一體化,定義:獲得分銷商或零售商的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂?。舉例：制藥公司收購藥品銷售公司2)后向一體化，定義:獲得供方公司的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂?。舉例:紅塔集團收購和投資生產(chǎn)公司3)：橫向一體化,定義：獲得競爭者的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂?。舉例：青島啤酒兼并了幾十家啤酒廠4)市場滲透,定義：通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額。舉例：哈藥六志加大廣告投入5）市場開發(fā),定義：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。舉例:海爾進軍海外市場6）產(chǎn)品開發(fā)，定義：通過履行現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或而增長銷售。舉例：蘋果公司開發(fā)了運營速度為50０M的G4芯片７）集中化多元經(jīng)營，定義:增長新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。舉例:電信公司新增寬帶業(yè)務８）混合式多元經(jīng)營，定義：增長新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。舉例:聯(lián)想宣布進入辦公房地產(chǎn)業(yè)9)橫向多元經(jīng)營，定義:為現(xiàn)有用戶增長新的不相關的產(chǎn)品或服務。舉例:紐約揚斟棒球隊與新澤西網(wǎng)隊籃球合并１０)合資經(jīng)營,定義：兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的公司。舉例：肯德基最初進入北京時與北京畜牧局和旅游局合資1１)收縮,定義:通過減少成本與資產(chǎn)對公司進行重組，以減少銷售額和賺錢下降。１２）剝離，定義：將分公司或組織的一部分售出。舉例:國內(nèi)許多公司將非主營的三產(chǎn)賣掉，專注于主營業(yè)務1３)清算，定義：為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)所有分塊售出三、填空題１、管理學具有一般性、多科性、歷史性和實踐性的特點。2、學習和研究管理學的方法有唯物辯證法、系統(tǒng)方法和理論聯(lián)系實際的方法。３、系統(tǒng)具有整體性、目的性、開放性、互換性、互相依賴性、控制性的特性。4、法約爾管理過程理論中管理的十四原則涉及分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。5、韋伯的抱負行政組織體系中提到的三種權力類型是:理性—合法的權力、傳統(tǒng)的權力、超凡的權力。其中理性—合法的權力是抱負行政組織體系的基礎。6、組織行為學研究的范圍涉及個體行為、團隊行為和組織行為。７、公司外部環(huán)境（3Ｃ）的重要特性有變化、顧客和競爭。８、戰(zhàn)略管理的特點有系統(tǒng)性、長遠預期性、對外抗爭性和靈活應變性。9、管理的一般環(huán)境涉及經(jīng)濟、政治和法律、社會文化、科技以及全球化環(huán)境。10、管理的具體環(huán)境涉及顧客、供應商、競爭者及其他因素。1１、外部組織環(huán)境面臨的類型有簡樸和穩(wěn)定的環(huán)境、復雜和穩(wěn)定的環(huán)境、簡樸和動態(tài)的環(huán)境、復雜和動態(tài)的環(huán)境四種。１２、計劃工作的基本特性有目的性、主導性、普遍性和