第八、十章 組織及組織設計

第八章組織及組織設計（一）組織設計（二）組織變革（三）組織文化2/5/20231（一）組織設計1、組織的概念2、組織設計的必要性分析3、組織設計的任務和原則4、組織設計的影響因素5、組織的部門化6、組織的層級化2/5/202321、組織的概念組織按照一定的目的和程序組成的一種權責結構有一個共同的目標；動態(tài)反映外部環(huán)境的變化；不斷積聚新的資源要素；包括不同層次的分工協(xié)作組織：是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會活動正常協(xié)調(diào)進行、順利達到預期目標的體系。組織的含義有四個要點：

1、組織是一個社會實體

2、組織有確定的目標

3、組織有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)

4、組織與外部環(huán)境相聯(lián)

組織分為：有形組織——組織機構，從名詞角度理解，目的；無形組織——組織活動，從動詞角度理解，手段。2/5/20233組織的功能1、組織是社會資源的配置載體，是優(yōu)化資源配置的一種方式，也是改善資源配置效率的場所。組織投入產(chǎn)出系統(tǒng)要使組織制造出比個別資源效益更大的整和效益。（組織力量匯聚和放大的作用，1+1≥2）2、組織為社會提供不斷更新的，顧客需要不斷變化的產(chǎn)品和服務。3、組織也是社會的一員，必然注重社會責任、環(huán)境、文化、道德、倫理等。概括的說：組織是資源體、服務體、創(chuàng)新體和社會體的綜合。2/5/202342、組織設計的必要性分析組織設計對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計傳統(tǒng)分工理論下的組織設計現(xiàn)代動態(tài)開放環(huán)境下的組織設計組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）2/5/20235組織設計的目的創(chuàng)造柔性靈活的組織集聚資源協(xié)調(diào)保證（組織活動的開展和組織目標的實現(xiàn)）2/5/202363、組織設計的任務和原則組織設計的任務設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構的特性：復雜性、規(guī)范性、集權性組織結構：是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織設計的工作職能與職務的分析與設計部門設計：橫向設計層級設計：縱向設計2/5/20237組織設計的原則統(tǒng)一指揮原則每位下屬應該且僅有一個上級，上下級之間形成一條清晰的指揮鏈?？刂品仍瓌t一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。權責對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。柔性經(jīng)濟原則靈活而高效2/5/202384、組織設計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響防御型、探險型、分析型、反應型技術的影響組織規(guī)模衡量組織規(guī)模的四個因素規(guī)范化程度；集權化程度；復雜化程度；人員結構比率2/5/20239生命周期的影響組織各生命周期的特點*創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）：靠個人創(chuàng)造力，出現(xiàn)“領導危機”集合階段（成長期）：集權管理，出現(xiàn)“自主危機”規(guī)范化階段（成熟期）：授權管理，出現(xiàn)“失控危機”精細階段（衰退期）：協(xié)調(diào)管理，出現(xiàn)“官僚主義危機”2/5/2023105、組織的部門化部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合事事有人做；人盡其能、人盡其用分工與協(xié)作相結合精簡高效局部利益服從整體利益人人有事做2/5/202311部門化的基本形式職能部門化產(chǎn)品（服務）部門化地域部門化顧客部門化流程部門化按職能劃分的部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術部財務部人事部2/5/202312按地區(qū)劃分的部門化總部戰(zhàn)略人事分公司1法律財務分公司22/5/202313按顧客劃分的部門化銷售部經(jīng)理消費品部工業(yè)品部2/5/202314按產(chǎn)品（服務）的部門化副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)品2/5/202315按流程劃分的部門化生產(chǎn)部制造車間裝配車間2/5/2023166、組織的層級化組織的層級化與管理幅度管理幅度：主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)管理幅度與組織層次的互動關系兩種基本的組織形態(tài)：扁平式結構與錐形式結構討論：金字塔結構的功績和為什么要向扁平化發(fā)展？2/5/202317影響管理幅度的因素管理工作的內(nèi)容與性質(zhì)管理人員的工作能力下屬人員的空間分布組織變革的速度信息溝通的情況2/5/202318集權與分權職權的來源及形式職權：組織內(nèi)授予的指導下屬活動及其行為的決定權。與組織中的職位緊密相關，與個人特質(zhì)無關。三種職權：直線職權，參謀職權，職能職權職權的來源在層級組織中居于某一特殊地位所擁有的命令指揮權由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權職責2/5/202319組織層級化中的權力來源與分配權力與職權五種權力強制權；獎勵權；合法權；專家權；感召力權思考1：為什么人一走，茶就涼？思考2：為什么技術部門的主管難當？集權與分權：集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權表示職權分散到整個組織中影響分權程度的主要因素組織規(guī)模；政策；員工的數(shù)量與素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段2/5/202320授權含義：分派任務；授予權力或職權；明確責任授權的條件：共享的信息；知識與技能；權力；對績效的獎勵授權的過程：診斷——實施——反饋授權的原則重要性適度性權責一致性級差授權2/5/202321組織的層級化與結構的有機化組織層級化設計中的兩種結構形式機械式組織有機組織2/5/202322機械式組織指封閉的、穩(wěn)定的一種組織形式。特點：工作任務專業(yè)化細分；細分化的工作任務或職能性任務有不同要求；實施等級制；每個職位的權利、義務和工作方法均有精確的規(guī)定；職位的權、責對等；按等級制結構實行控制、權威和溝通；組織成員間的相互影響總是縱向的；服從縱向指揮；對組織忠誠、對上司服從是對成員的要求；更加重視組織內(nèi)部的（而不是外部的）知識、經(jīng)驗和技能。2/5/202323有機式組織是指開放的、具有較強適應性的組織。特點：強調(diào)對組織共同任務做出貢獻的特殊知識和經(jīng)驗；每個人的任務是動態(tài)決定的；只在有限范圍內(nèi)規(guī)定權利、義務和工作方法；控制、權威和溝通都采用網(wǎng)絡式結構；掌握全部信息不再局限于最高領導人；組織內(nèi)溝通是多方面的，非僅是縱向的；溝通的內(nèi)容多是信息與勸告，不是指示與決定；對組織的貢獻重要于對組織的忠誠；更加重視組織外部環(huán)境的專門知識和技能。2/5/202324機械式組織采用的條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定；目標明確而持久；技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動，生產(chǎn)率是主要目標；決策可以程序化，協(xié)調(diào)控制靠層次制。2/5/202325有機式組織采用的條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定；目標多樣化并不斷變化；技術復雜而易變；有許多非常規(guī)活動，需創(chuàng)造性；使用探索式?jīng)Q策過程，等級層次少。2/5/202326權變學派的組織理論權變觀點強調(diào)組織的多變量性，即與每一組織有關的條件的多變性與環(huán)境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應關系，才能根據(jù)具體情況設計與其適應的組織結構。強調(diào)外部環(huán)境對組織結構設計的影響。組織要有足夠的敏感性。試圖通過對企業(yè)分類，通過對影響因素的分析尋求適用于不同類型企業(yè)的組織結構。2/5/202327組織結構的層級化與有機化直線型結構職能型結構*直線職能制結構分部型結構*矩陣結構*動態(tài)網(wǎng)絡型結構*兩個典型的組織單元*2/5/202328直線結構（LineStructure）特點直線指揮。一層一層下達。每個單位或人只向一個上級負責。責權利明確。簡潔明了。2/5/202329職能結構（FunctionalStructure）職能結構圖：總經(jīng)理研發(fā)部裝配生產(chǎn)部運營銷售財務部職能部門管理部門基本特點：按職能實行專業(yè)分工來取代直線結構的全能管理。職能部門在具體業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級發(fā)布命令和下達指示。下級必須服從上級的領導。2/5/202330直線職能制（LineandStaffOrganization）是以直線制結構為基礎，在各級主管人員的領導下設立相應職能參謀部門，實行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結合。直線職能制結構圖：LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構S：參謀機構2/5/202331特點：按照組織的任務和管理職能劃分部門和設置結構，實行專業(yè)化分工，以加強作業(yè)管理。這種組織結構把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結構和管理人員；一類是職能參謀機構和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管工作全面負責。職能參謀機構是直線管理人員的參謀和助手，無權直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務指揮。2/5/202332分部型結構（MultidivisionalStructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結構，是一種分權與集權相結合的組織結構。公司本部事業(yè)部工廠特點：公司本部為投資中心，只負責整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財務控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負責生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設職能部門協(xié)助領導工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負責接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。2/5/202333事業(yè)部制典型結構圖事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部CCEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門工廠A工廠B工廠C職能部門職能部門2/5/202334事業(yè)部的劃分有幾種類型：按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。2/5/202335多事業(yè)部結構示意圖事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁職能集團汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能機構）職能集團個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)機構）職能集團家用電器事業(yè)部（矩陣機構）2/5/202336M型結構的基本特征：M型結構下可包含U型結構。M型結構是集權與分權相結合的結構，總部重大決策集權，日常經(jīng)營則分權。M型結構實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結合?？傮w是層級的，內(nèi)部是準市場交易。M型結構使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。M型結構具有信息優(yōu)勢。M型結構有利于加強協(xié)調(diào)與控制。2/5/202337缺點：總部與事業(yè)部信息不對稱可能加劇。不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系。事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難。機構重復，管理成本上升。2/5/202338矩陣結構（MatrixOrganization）矩陣結構是直線制結構的一個變種，它在原來的直線型結構基礎上，再建立一套橫向目標系統(tǒng)，把按職能化分的管理機構（生產(chǎn)、銷售、技術）與按產(chǎn)品（工程項目、服務項目）劃分的小組結合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。2/5/202339總經(jīng)理職能機構I職能機構II職能機構IIIA產(chǎn)品小組B項目小組C產(chǎn)品小組矩陣結構圖2/5/202340矩陣結構優(yōu)點：加強職能部門的橫向聯(lián)系。對外界壓力反映靈活。集中調(diào)動資源完成任務。缺點：雙重領導使下屬無所適從。領導責任不清。決策延誤。2/5/202341經(jīng)理研究及工程技術合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關系基地部署聯(lián)絡常務副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結構2/5/202342網(wǎng)絡型組織結構經(jīng)理小組管理咨詢公司銷售代理商廣告代理商國外的制造企業(yè)……關鍵部件制造廠研究開發(fā)機構2/5/202343優(yōu)點：靈活性和柔性簡單精練扁平高效缺陷可控性差臨時性凝聚力差虛擬引用到企業(yè)中，實質(zhì)上就是指借用外部力量，整合外部資源的一種策略，因此，虛擬組織實質(zhì)上是一種借勢的策略。其基本含義是：以各種方式借用外力，如購買、兼并、聯(lián)合、委托、外包等，對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合實現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。虛擬化的形式：

1、人員虛擬化

2、功能虛擬化

3、企業(yè)虛擬化：虛擬企業(yè)（公司）2/5/202344虛擬策略的實施要點

1、建立并不斷增強自身的核心競爭優(yōu)勢。

2、準確定位虛擬方向，發(fā)現(xiàn)并識別合適的虛擬對象。

3、了解虛擬對象的真實需求，選擇恰當?shù)奶摂M方式。

4、重塑文化基礎，消除企業(yè)內(nèi)部的抵觸感。

5、要建立強有力的信息支持系統(tǒng)。2/5/202345兩個典型的組織單元*任務小組委員會制2/5/202346企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構演進圖管理分工之前（有限理性壓力）古典結構管理分工集權（有限理性壓力）U型結構分權缺乏監(jiān)控（機會主義）H型結構有效監(jiān)控M型結構2/5/202347第十章組織變革及組織文化一、組織變革二、組織文化2/5/202348（一）組織變革1、組織變革的動因、類型、目標和內(nèi)容（1）組織變革的動因組織變革的外部動因組織變革的內(nèi)部動因（2）組織變革的類型（3）組織變革的目標（4）組織變革內(nèi)容2、組織變革的過程與程序3、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理（2）組織變革的壓力及其管理（3）組織沖突及其管理2/5/2023491、組織變革的動因、類型、目標和內(nèi)容組織變革的現(xiàn)實意義大企業(yè)病與人生三十歲定律組織變革就是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的動因外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境變革的類型戰(zhàn)略性變革結構性變革流程主導變革以人為中心的變革2/5/202350變革的目標使組織更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性變革的內(nèi)容對人員的變革對結構的變革對技術與任務的變革2/5/2023512、組織變革的過程與程序組織變革的過程解凍—變革—再凍結組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋2/5/2023523、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個人阻力利益上的影響心理上的影響團體阻力組織結構變動的影響人際關系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段2/5/202353（2）組織變革的壓力及其管理壓力在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力的起因組織因素；個人因素壓力的特征生理反應；心理反應；行為反應壓力的釋解2/5/202354（3）組織沖突及其管理相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開的爭斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目標不一，他們之間的關系回報不大，或者在實現(xiàn)目標時受到對方的干擾。組織沖突的影響競爭勝利；競爭失敗組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員間的沖突組織沖突的避免2/5/202355沖突管理目標—維持適度的有益的沖突—消除多余的有害的沖突2/5/202356沖突的管理----解決沖突1、企業(yè)文化建設

2、開除沖突主體

3、分割

4、回避

5、仲裁

6、給予沖突雙方更多信息

7、遷就

2/5/202357沖突產(chǎn)生原因溝通

(1)誤解或語義理解的困難

(2)信息交流的不充分

(3)溝通通道中的噪音結構

(1)任務分工

(2)目標之間的匹配性

(3)管轄范圍

(4)領導風格個人因素

(1)價值觀

(2)行為方式及態(tài)度

(3)人際關系處理能力

(4)個性2/5/202358解決沖突技術問題解決：沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題目標升級：提出一個共同的目標，該目標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作是不可能達的。資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對于資源進行開發(fā)可以產(chǎn)生贏-贏解決辦法?；乇埽禾颖芑蛞种茮_突。緩和：通過強調(diào)沖突雙方的共同利益或減弱他們之間的差異性。2/5/202359解決沖突技術折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令：管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望。改變?nèi)说囊蛩兀哼\用行為改變技術，改變造成沖突的態(tài)度和行為。改變結構因素：通過工作再設計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結構和沖突雙方的相互作用模式。2/5/202360海爾組織變革的案例研究2/5/202361海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結構海爾集團的流程再造2/5/202362海爾集團的發(fā)展2/5/202363第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內(nèi)市場確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟增長點，開始進行相關產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機等。第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入WTO契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。2/5/202364海爾的組織管理海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結構不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結構形態(tài)在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結構初具形態(tài)海爾集團經(jīng)營日趨多元化，職能機構引起的問題逐漸增多；海爾集團將權限和責任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎的事業(yè)部組織結構出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結構。合作階段協(xié)調(diào)階段授權階段引導階段創(chuàng)業(yè)階段2/5/202365海爾集團的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風對外部市場反應日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導向和市場反饋取消不必要和重復的活動加強彈性和靈活性設置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結構問題改革目標設計思路2/5/202366海爾組織結構(1997-2000)海爾集團海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術公司技術公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心2/5/202367海爾變革的原因公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭。降低成本，提高效率、效益。規(guī)模擴張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺建設等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強競爭力。2/5/202368流程再造后（2000-2006）產(chǎn)品本部職能中心推進本部技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務中心企業(yè)文化中心海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器技術裝備直屬事業(yè)部2/5/2023691、變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時宜了。海爾需要創(chuàng)新與突破。管理上要創(chuàng)新，提高整體運行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國的家電產(chǎn)業(yè)正處在一個高速發(fā)展期，沒有適時的組織結構與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術進步的重要組成部分，新技術僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，但技術創(chuàng)新所帶來的可能的經(jīng)濟效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實現(xiàn)。2、變革的意義現(xiàn)在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內(nèi)，都有一場又一場硬仗要打，國際化競爭越來越強調(diào)‘解決方案’的概念，不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就完事，而要為客戶提供一整套的服務，才能真正贏得客戶，海爾這樣調(diào)整，增強了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力。2/5/2023702/5/202371縱向一體化：將企業(yè)活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。橫向一體化：將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所