第九章 組織變革與組織文化

第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展達(dá)爾文在描述生物進(jìn)化規(guī)律時(shí)曾說：得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。

我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)組織進(jìn)行變革。

大多數(shù)人討厭那種對自己沒有好處的變革。

如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？蜜蜂與蒼蠅管理情景結(jié)果：你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸。其實(shí)，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡。

蜜蜂以為，囚室出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。相對愚蠢的蒼蠅，則對事物邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的行為實(shí)驗(yàn)。韋克總結(jié)到："這件事說明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化?！?/p>

他進(jìn)一步說："我從大企業(yè)中所認(rèn)識到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的"邏輯"，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。組織變革的動(dòng)因影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題5組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題6組織變革的征兆

（1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題8組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題9變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)需要順勢變革組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等。通過培訓(xùn)等改變員工固有觀念一方面，需要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序；另一方面，重構(gòu)層級之間、工作團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系變革推動(dòng)者什么是變革推動(dòng)者扮演變革的催化劑和承擔(dān)管理變革過程的人變革推動(dòng)者的類型內(nèi)部：1.管理者:內(nèi)部經(jīng)理人

2.非管理者:人力資源部門的變革專家外部咨詢師當(dāng)變革推動(dòng)者是內(nèi)部管理者時(shí)，雖然其對企業(yè)歷史、文化、操作程序和人員比較了解，但可能會(huì)過分謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄儾坏貌皇艿阶兏锝Y(jié)果的影響；相反，當(dāng)推動(dòng)者是外部人員時(shí)，可以采取更加急劇或大范圍的變革，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)提供更加科學(xué)客觀的視角。組織變革的內(nèi)容對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。如將幾個(gè)部門合并在一起、精簡某些組織層次、創(chuàng)建扁平化組織、提高分權(quán)化程度等。又如：從職能型結(jié)構(gòu)改變?yōu)槭聵I(yè)部型結(jié)構(gòu)，以及項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等。對技術(shù)與任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。如麥當(dāng)勞采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備制造漢堡。對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題11變革過程中的兩種不同觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀：只是偶爾遇到風(fēng)暴時(shí)才會(huì)有變革出現(xiàn)，其他平靜、可預(yù)見的旅程中可以放心享受，即：變革視為對正常事件偶爾的中斷。盧因的三步驟變革過程是這種觀點(diǎn)的最好說明對現(xiàn)狀解凍變革到一種新的狀態(tài)對新的變革再解凍，使之保持長久急流險(xiǎn)灘觀：把組織看做在不斷出現(xiàn)險(xiǎn)灘的河流中航行，船上員工相當(dāng)一部分是新員工，他們從未一起出航、完全不熟悉航行情況、不了解目的地、甚至在黑夜航行，即：變化就是一種自然狀態(tài)，變革管理是一個(gè)持續(xù)的過程。由于環(huán)境的變動(dòng)性和不確定性，使得經(jīng)理人和組織必須不斷變革才能得以生存（打破原有行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過程與程序組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題13解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段，改變員工原有觀念和態(tài)度，激勵(lì)員工改變觀念、接受改革變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段，運(yùn)用一些策略和技巧減少對變革的抵制再凍結(jié)階段：變革后的行為鞏固和強(qiáng)化階段應(yīng)對變革的阻力為什么人們抵制變革?不確定性：變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定。比如：第一，當(dāng)你大學(xué)畢業(yè)時(shí)，雖然你非常盼望這么一天，但你不得不面臨許多未知風(fēng)險(xiǎn)；第二，當(dāng)企業(yè)采用一種新技術(shù)時(shí)，員工們可能要學(xué)習(xí)許多新的課程和技術(shù)，可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)或表現(xiàn)不好。習(xí)慣性：我們通常習(xí)慣性的做事。比如，我們每天上班或上學(xué)時(shí)走同樣的線路，因?yàn)槲覀兊纳钭銐驈?fù)雜了，我們不想每天考慮需要制定的上百個(gè)決策。擔(dān)心個(gè)人損失：擔(dān)心失去個(gè)人原有的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、地位、收入、權(quán)力、友誼、人際關(guān)系、個(gè)人便利等。比如：老員工通常比新員工更加抑制變革，因?yàn)樗麄儗ΜF(xiàn)有系統(tǒng)的投資較多，傾向于阻撓變革。顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。比如：員工認(rèn)為變革結(jié)果會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降。組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題15團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響機(jī)構(gòu)撤并管理層級扁平職責(zé)權(quán)力調(diào)整心理上的影響：對未來不確定性擔(dān)憂對失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕平均思想和保守心理因循守舊的習(xí)慣組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對策：1.

理解員工并溝通：

通過與員工的溝通，幫助他們了解變革的原因，使員工了解全部事實(shí)，消除誤解（個(gè)別交談、小組討論、備忘錄或報(bào)告等方式）。

2.員工參與變革決策：

在變革決策之前，把持反對意見的人吸收進(jìn)決策過程。３.促進(jìn)與支持：

當(dāng)員工感到恐懼和憂慮時(shí)，提供咨詢和心理輔導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)、短期的帶薪休假等。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題16組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對策：４.談判：

如果變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個(gè)人身上，可以商定一種具體報(bào)酬方案滿足他們個(gè)人需要，換取阻力的降低。５.操縱和收買：

操縱指暗地里施加的影響力，如歪曲事實(shí)、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。

收買是一種既包括操縱又包括參與的方式，它通過讓某些抵制變革群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來收買他們，目的不是尋求完善的決策而是為了取得他們的允諾。６.強(qiáng)制：

直接對抵制者實(shí)施威脅和壓力（威脅調(diào)職、不予提拔等）。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題17變革型組織的特點(diǎn)將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來使學(xué)習(xí)成為一種生活方式積極支持和鼓勵(lì)日常的改進(jìn)和變革保證多樣化的團(tuán)隊(duì)：多樣化能確保創(chuàng)造性的完成工作鼓勵(lì)不同意見保護(hù)突破：保護(hù)突破性想法的方法整合技術(shù)：利用技術(shù)實(shí)施變革建立和深化信任：當(dāng)組織文化推行信任、管理者誠實(shí)可靠時(shí)，員工更可能支持變革組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)壓力既可以帶來正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。功能性壓力：對績效產(chǎn)生積極影響的壓力。如運(yùn)動(dòng)員在賽場上經(jīng)常超水平發(fā)揮。動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境充斥著兼并、重組、時(shí)間緊迫、日益增加的工作量等因素，導(dǎo)致許多員工不僅工作過度勞累，而且承受過度的工作壓力。在美國，調(diào)查表明大概有40%-80%的員工感到有工作壓力；16個(gè)歐洲國家50%員工，說近5年來壓力和工作責(zé)任明顯上升。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題192004年4月8日晚，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁由于連日超負(fù)荷的工作讓心臟不能承受，猝死在健身房的跑步機(jī)上，享年54歲。2005年1月5日，中國社科院邊疆史地研究中心學(xué)者蕭亮中在睡夢中辭世，享年32歲。據(jù)報(bào)道，擊倒這位年輕人的，是過度的勞累和生活壓力，以及他內(nèi)心郁積著的焦慮。

2005年4月10日，56歲的著名畫家陳逸飛勞累過度，導(dǎo)致胃穿孔、肝病去世。2006年5月28日夜，25歲華為員工胡新宇由肺炎轉(zhuǎn)為腦膜炎不幸病發(fā)死亡，再次引發(fā)全國對過勞死現(xiàn)象的關(guān)注。2008年7月22日凌晨，同仁堂年僅39歲的董事長張生瑜在家中因突發(fā)心臟病，經(jīng)搶救無效去世。2011年8月22日上午，7·23

事故檢查組到中國鐵路通信信號集團(tuán)公司檢查工作時(shí)，董事長馬騁當(dāng)場心臟病突發(fā)去世。

研究者對涉及“過勞死”高發(fā)的七種職業(yè)個(gè)案分析結(jié)果表明，“過勞死”個(gè)案的平均年齡為44歲，而科教界、IT、公安和新聞行業(yè)“過勞死”人群的平均年齡在44歲之下，IT階層年齡最低，僅為37.9歲。

21?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力—工作績效之間倒U關(guān)系EXHIBIT19–10過度壓力危害：壓力—疾病模式

生活情境→覺知壓力→情緒覺醒→生理覺醒→疾病

長期壓力與身心疾病的關(guān)系1.高血壓2.冠狀動(dòng)脈疾患：人格特質(zhì)—具攻擊性、競爭性強(qiáng)、時(shí)間緊迫性、具敵意3.消化道潰瘍4.偏頭痛：人格特質(zhì)—完美主義、僵化、嚴(yán)守秩序、競爭性強(qiáng)5.緊張性頭痛6.癌癥：人格特質(zhì)—懷恨、無法寬恕別人、自憐、缺乏有意義的人際關(guān)系、不滿意自己7.氣喘、過敏癥8.風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎：人格特質(zhì)—自我犧牲、被虐傾向、無自我意識、害羞壓抑的完美主義者壓力癥狀：面臨高度壓力的員工可能心情沮喪、事故不斷，或者喜好爭辯，容易分心等。壓力的癥狀心理的行為的生理的對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等生產(chǎn)率變化、缺勤、離職流動(dòng)，以及飲食習(xí)慣改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等新陳代謝的變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等壓力來自何處？（1）社會(huì)環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)景氣社會(huì)變遷的速度噪音、空氣污染、交通阻塞、擁擠的空間工作環(huán)境因素任務(wù)方面：資源條件不佳、任務(wù)過重、任務(wù)多樣化角色方面：角色負(fù)擔(dān)過重，角色混淆。人際關(guān)系：同僚的支持與否。組織結(jié)構(gòu)：呆板、管道不通。壓力來自何處？（2）個(gè)人能力與期待解決問題的能力處理人際關(guān)系的技巧個(gè)人的抱負(fù)與理想：對他人或自己的期待與看法。重大生活事件婚戀親子關(guān)系健康常見的心理壓力源

1、升學(xué)與就業(yè)的壓力

2、工作的壓力，如最后期限、任務(wù)負(fù)擔(dān)、展示自我、與他人意見不同等

3、人際關(guān)系的壓力，包括上下級關(guān)系，同事合作問題，競爭問題，婚姻家庭危機(jī)問題，朋友間的壓力等。只要感到有失去自尊、失去被愛的情況出現(xiàn)，就會(huì)感到壓力

4、經(jīng)濟(jì)的壓力，沒錢有沒錢的壓力，有錢有投資風(fēng)險(xiǎn)的壓力。

5、選擇目標(biāo)困惑的壓力

6、生活中不愉快的突發(fā)事件

7、自我引發(fā)的壓力，追求的目標(biāo)過高

8、生理的壓力：疾病、肥胖、衰老、睡眠不良等

生活事件與壓力指數(shù)配偶死亡（100）離婚（73）夫妻分居（65）入獄（63）親近家屬死亡（63）本人受傷或生?。?3）結(jié)婚（47）失業(yè)（45）夫妻復(fù)合（45）退休(45)家人的行為或健康產(chǎn)生重大變化(44)懷孕(40)家庭增加新成員（生產(chǎn)、收養(yǎng)、長輩遷入）(39)生意上重大變化（并購、組織重整、破產(chǎn)）(39)生理癥狀.頭痛.高血壓.心臟病壓力模型

潛在的壓力源結(jié)果環(huán)境因素.經(jīng)濟(jì)的不確定性.政治的不確定性.技術(shù)的不確定性組織因素.任務(wù)要求.角色要求.人際關(guān)系要求.組織結(jié)構(gòu).組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng).組織生命周期個(gè)體差異.個(gè)人認(rèn)知.工作經(jīng)驗(yàn).社會(huì)支持.控制點(diǎn)觀念.敵意感心理癥狀.焦慮.情緒低落.工作滿意度降低行為癥狀.生產(chǎn)效率.缺勤.離職體驗(yàn)到的壓力個(gè)人因素.家庭問題.經(jīng)濟(jì)問題.個(gè)性特點(diǎn)個(gè)人因素.家庭問題.經(jīng)濟(jì)問題.個(gè)性特點(diǎn)人格特質(zhì)與壓力的關(guān)系1.積極、侵略型的人格特質(zhì)（A型性格）2.消極、平和型的人格特質(zhì)（B型性格）A型性格的特征（1）⊙競爭性強(qiáng)⊙個(gè)性倔強(qiáng)⊙辦事速度快⊙在工作環(huán)境及社會(huì)地位上努力，欲獲得升遷⊙希望大眾對自已的努力加以肯定⊙易被人與事激怒⊙被迫沉靜時(shí)會(huì)感到心定不下來⊙說話快A型性格的特征（2）⊙一次做好幾件事，以力求成長⊙走路、行動(dòng)及進(jìn)食速度快⊙對于任何遲緩都不耐煩⊙對時(shí)間很有概念，做事趕在期限以前完成⊙幾乎每次都準(zhǔn)時(shí)⊙經(jīng)?？囍樜杖^

B型性格的特征（1）⊙工作及游戲時(shí)都不具兢爭性⊙態(tài)度從容，隨遇而安⊙做事慢但有方法⊙對于目前工作上及社會(huì)上的地位深感滿意⊙不追求大眾對自己的肯定⊙不容易被激怒⊙喜愛悠哉的感覺⊙說話慢⊙一次只做一件事，但心覺滿意B型性格的特征（2）⊙走路、行動(dòng)及進(jìn)食之態(tài)度從容不迫⊙對于遲緩有耐心且不生氣⊙對時(shí)間沒概念，不在乎期限⊙經(jīng)常遲到⊙臉部表情輕松且不握拳?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力個(gè)人的解決途徑實(shí)行時(shí)間管理技術(shù)增強(qiáng)體育鍛煉進(jìn)行放松訓(xùn)練擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)壓力與時(shí)間管理：

80/20原則(定律)不緊急緊急不重要

可做可不做容易做-耗費(fèi)時(shí)間快點(diǎn)做，但可逐漸制度化重要慢慢做，且一定要做不容易做-拖延快點(diǎn)做常常是百分之二十的關(guān)鍵努力產(chǎn)生百分之八十的績效。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力組織的解決途徑改進(jìn)人員甄選和工作安置過程培訓(xùn)設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行、明確的工作目標(biāo)對工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)：辨別壓力來源于工作厭倦還是超負(fù)荷增強(qiáng)員工的參與程度加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通、員工咨詢?yōu)閱T工提供輪流休假設(shè)立公司的健康項(xiàng)目：為員工提供免費(fèi)的健身設(shè)備、瑜伽課程組織文化與環(huán)境：

約束力量第3章管理者：萬能的還是象征性的?管理萬能論管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任一個(gè)組織管理者的素質(zhì)決定著該組織自身的素質(zhì)管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認(rèn)為他們能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)一切運(yùn)行良好時(shí)，管理者就會(huì)得到榮譽(yù)，就會(huì)給予管理者以榮譽(yù)、績效獎(jiǎng)勵(lì)、股票、期權(quán)等各種形式的報(bào)酬；當(dāng)組織運(yùn)行不良、績效不佳時(shí)，人們常常采用更換管理者的方式，以期新的管理者能夠帶來績效的改善。史蒂夫·喬布斯（1955-2011），發(fā)明家、企業(yè)家、美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人、前行政總裁。1976年喬布斯和朋友成立蘋果電腦公司，他陪伴了蘋果公司數(shù)十年的起落與復(fù)興，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計(jì)算機(jī)、iMac、iPod、iPhone等風(fēng)靡全球億萬人的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂乃至生活的方式。1996年12月17日，喬布斯于蘋果危難之中重新歸來，蘋果公司上下皆十分歡欣鼓舞。就連前行政總裁阿梅利奧在迎接喬布斯的歡迎詞中說：“我們以最隆重的儀式歡迎我們最偉大的天才歸來，我們相信，他會(huì)讓世人相信蘋果電腦是信息業(yè)中永遠(yuǎn)的創(chuàng)新者?！?011年10月5日因病逝世，享年56歲，“蘋果失去了一位富有遠(yuǎn)見和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個(gè)不可思議之人”。管理者：萬能的還是象征性的?管理象征論因?yàn)榇嬖谥罅抗芾碚邿o法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，期望管理者對一個(gè)組織的績效有重大影響是不合情理的。管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束經(jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競爭者行動(dòng)、工業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策等管理者通過他們的行為象征著管理和影響圖表3–1管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決定權(quán)組織的環(huán)境組織的文化一年企業(yè)靠運(yùn)氣；十年企業(yè)靠經(jīng)營；百年企業(yè)靠文化。三流企業(yè)賣體力；二流企業(yè)賣技術(shù)；一流企業(yè)賣文化。企業(yè)文化是企業(yè)管理的高級階段文化“文化”一詞來源于古拉丁文，本意指“耕作”、“教習(xí)”、“開化”的意思。在中國古籍中，最早將“文”和“化”兩個(gè)字聯(lián)系在一起的是《易經(jīng)》“關(guān)乎天文，以察時(shí)變；關(guān)乎人文，以化成天下”意思是指：圣人在考察人類社會(huì)文明時(shí)，用儒家的詩、書、禮、樂教化天下，以構(gòu)造修身、齊家、治國、平天下的理論體系和制度，使得社會(huì)變得文明而有秩序?！痹娨赃_(dá)意”——”詩經(jīng)”是用來抒情達(dá)意的，它通過表達(dá)感情來談怎么治國；”書以道事”——”尚書”是用來記述往古事跡和典章制度的，它通過記錄古代的事件和典章制度來教人們怎樣治理；“禮以節(jié)人”——”禮”是用來規(guī)范人的生活方式；”樂以發(fā)和”——”樂”是用來促進(jìn)人們和諧團(tuán)結(jié)的；”易以神化”——”周易”是用窺探天地萬物的神奇變化來談怎么進(jìn)行管理。古代那些要想在天下弘揚(yáng)光明正大品德的人，先要治理好自己的國家；要想治理好自己的國家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修養(yǎng)自身的品性；要想修養(yǎng)自身的品性，先要端正自己的思想；要端正自己的思想，先要使自己的意念真誠；要想使自己的意念真誠，先要使自己獲得知識，獲得知識的途徑在于認(rèn)知研究萬事萬物。通過對萬事萬物的認(rèn)識研究，才能獲得知識；獲得知識后，意念才能真誠；意念真誠后，心思才能端正；心思端正后，才能修養(yǎng)品性；品性修養(yǎng)后，才能管理好家庭家族；家庭家族管理好了，才能治理好國家；治理好國家后天下才能太平。文化廣義的文化：人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和狹義的文化：社會(huì)的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神指企業(yè)全體員工，經(jīng)過長期實(shí)踐所形成并普遍遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化就如同家庭，不同企業(yè)有不同風(fēng)格，不同家庭有不同氣氛。文化就是制度與行為的積淀

企業(yè)文化的概念每個(gè)人都有獨(dú)一無二的個(gè)性或性格，而個(gè)性特征影響我們開展行動(dòng)及與人交往的方式。我們描述一個(gè)人熱情、富有創(chuàng)造精神、輕松活潑時(shí)，這就是這個(gè)人的個(gè)性。組織文化的概念組織文化的概念：組織文化：組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。它是一個(gè)組織成員共用的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則，傳統(tǒng)習(xí)俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織物質(zhì)文化：一是企業(yè)產(chǎn)品或提供的服務(wù)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念；二是企業(yè)工作環(huán)境和生活環(huán)境，如員工休息室或茶水間、公司制度、員工服飾。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題49不同企業(yè)組織的價(jià)值觀是不一樣的“平穩(wěn)發(fā)展最重要”——導(dǎo)致謹(jǐn)慎，不求創(chuàng)新“顧客最重要”——導(dǎo)致注重顧客的感受，人性化設(shè)計(jì)的產(chǎn)品“技術(shù)創(chuàng)新最重要”——導(dǎo)致不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品海爾企業(yè)文化核心價(jià)值觀：創(chuàng)新企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；用人理念：人人是人才、賽馬不相馬質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌營銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的出口理念：先難后易市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場

聯(lián)想企業(yè)文化核心理念：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。TCL企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。

組織A是一個(gè)制造公司，要求管理者對所有決策徹底地文件化，優(yōu)秀管理者就是那些提供精細(xì)數(shù)據(jù)來支持提案的人。導(dǎo)致重大變革和風(fēng)險(xiǎn)的、具有開創(chuàng)性的決策是不被鼓勵(lì)的，由于計(jì)劃失敗的管理者會(huì)被公開批評或懲罰。一位基層管理者引用公司常用一句話，“如果沒壞，就不要修理它”。公司要求員工遵守大量規(guī)章制度，管理者嚴(yán)格監(jiān)督員工以保證不發(fā)生偏離。管理當(dāng)局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而不管它對員工士氣或員工流動(dòng)率的影響。組織B管理者鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)和變化管理者以不斷試驗(yàn)新技術(shù)并引入產(chǎn)品為榮公司會(huì)鼓勵(lì)那些有好點(diǎn)子的管理者或員工“大膽地去做”，而失敗被視為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”員工只要遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督放松，因?yàn)楣芾碚呦嘈艈T工會(huì)努力工作，而且是值得信賴的員工對團(tuán)隊(duì)間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度圖表3–2組織文化的維度：描述一個(gè)組織的文化組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題57組織文化的特征發(fā)展性相對穩(wěn)定性——不因組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品調(diào)整變化超個(gè)體的獨(dú)特性——每個(gè)組織獨(dú)特文化融合繼承性組織文化建設(shè)的誤區(qū)誤區(qū)一：組織文化口號化把企業(yè)文化等同于空洞的口號，缺乏企業(yè)的個(gè)性特色，在許多企業(yè)的走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等。這些已經(jīng)被濫用的詞匯無法真實(shí)地反映該企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格。誤區(qū)二：組織文化文體化有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊(duì)、球隊(duì)，并規(guī)定每月活動(dòng)的次數(shù)，作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成，這是對企業(yè)文化的淺化。

誤區(qū)三：組織文化表象化

有人認(rèn)為，企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設(shè)備擺放的流線優(yōu)美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業(yè)精神內(nèi)核的蒼白。誤區(qū)四：組織文化僵化

有些企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)井然有序的工作紀(jì)律，下級對上級的絕對服從，把對員工實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理等同于企業(yè)文化建設(shè)，造成組織內(nèi)部氣氛緊張、沉悶，缺乏創(chuàng)造力、活力和凝聚力，這就把企業(yè)文化帶到了僵化的誤區(qū)。誤區(qū)五：企業(yè)文化不是思想政治工作。誤區(qū)六：企業(yè)文化不是企業(yè)形象設(shè)計(jì)（CIS）。

企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）包括三個(gè)層次企業(yè)識別系統(tǒng)圖并非所有的文化對員工都有同等程度的影響強(qiáng)文化和弱文化員工對組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化：強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化弱文化：不會(huì)對員工行為產(chǎn)生明確的影響組織文化強(qiáng)弱，取決于：組織規(guī)模、歷史、員工流通程度、文化起源的強(qiáng)烈程度等。大多數(shù)組織已經(jīng)向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。也就是說，它們對什么是重要的，什么是優(yōu)秀的員工行為，什么是推動(dòng)組織前進(jìn)的動(dòng)力等問題達(dá)成了共識。濃厚的組織文化與弱組織文化對比組織文化的結(jié)構(gòu)一般認(rèn)為組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)：顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，指工作環(huán)境、作業(yè)方式、設(shè)施設(shè)備等。表層的制度系統(tǒng)規(guī)章制度、道德規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則。潛層次的精神層指管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、道德觀念等。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題63理念層行為層制度層物質(zhì)層活動(dòng)、流程象制度、規(guī)范、物、征使命愿景價(jià)觀值儀式、日常行為目標(biāo)文化內(nèi)核制度化動(dòng)態(tài)化形象化事、雄、英故布置環(huán)境企業(yè)文化結(jié)構(gòu)——洋蔥模型企業(yè)文化分類——企業(yè)氣質(zhì)特性靈活性

Flexibility內(nèi)向性Internal穩(wěn)定性

Stability外向性External

家族式文化ClanCulture發(fā)展式文化DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市場式文化MarketCulture企業(yè)文化分類——企業(yè)發(fā)展階段文化不分好與壞，只分是否適合企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。壟斷型企業(yè)文化：追求卓越、個(gè)人增值、溝通、平等……創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化：堅(jiān)強(qiáng)、勤奮、敢闖敢拼、不斷激人奮進(jìn)……發(fā)展型企業(yè)文化：誠信、踏實(shí)、追求規(guī)范、親情文化……穩(wěn)定型企業(yè)文化：追求創(chuàng)新、主動(dòng)協(xié)作、加強(qiáng)服務(wù)意識……每一時(shí)期的文化主題雖不相同，但是，都是因企業(yè)的轉(zhuǎn)變而更改，是為了企業(yè)的凝聚力而服務(wù)。文化發(fā)展適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)型文化、發(fā)展型文化、穩(wěn)定型文化、壟斷型文化。任何一個(gè)時(shí)期的文化都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的企業(yè)文化輻射和傳遞的過程不斷加入的新鮮人創(chuàng)業(yè)追隨者——————————————領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)文化輻射力分解圖對文化的認(rèn)同度的高低和創(chuàng)業(yè)者相處的時(shí)間長短成正比對文化的認(rèn)同度的高低和創(chuàng)業(yè)者職位的距離遠(yuǎn)近成反比在文化傳遞的過程中，必須明確的是，中間層是很重要的傳播載體，必須肩負(fù)起向下傳遞文化理念的責(zé)任。企業(yè)中每一個(gè)人幾乎都受到領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀念的影響與輻射。輻射的效果由輻射的距離和傳遞能量的大小決定組織文化的來源

組織的現(xiàn)行習(xí)慣、傳統(tǒng)及做事方式，很大程度上歸因于組織過去的行為，以及這些努力所取得的成功程度。組織的創(chuàng)始人理想和使命組織的經(jīng)歷過去處事的方式高層管理者的行為關(guān)于企業(yè)使命企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)存在的理由。一個(gè)有效的使命告訴企業(yè)內(nèi)部的員工和