2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)答疑

（202３．06.14）公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)答疑(文本)石瑞芹:歡迎大家參與公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程的期末輔導(dǎo)與答疑。謝謝!公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程的期末輔導(dǎo)與答疑開(kāi)始了,歡迎大家參與。謝謝!周莉:石老師好。各位電大同仁下午好。石瑞芹：謝謝周老師!代問(wèn)陳老師等同仁好!石瑞芹：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程期末考試時(shí)間：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程期末考試時(shí)間是：2０23年7月６日(周五）16:30~18：00祝同學(xué)們考試取得好成績(jī)！丁振華：第二章沒(méi)有規(guī)定計(jì)算分析吧？石老師在回復(fù)郭老師提問(wèn)談到計(jì)算分析題章節(jié)范圍時(shí)，涉及第二章?石瑞芹:丁老師好!第二章的確沒(méi)有計(jì)算分析的內(nèi)容。計(jì)算題的內(nèi)容基本與導(dǎo)學(xué)相一致。石瑞芹：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程期末考試的題型及分值：本次公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程的期末考試采用半開(kāi)卷的形式,其題型及分值如下：考試題型與分值：（1)判斷題10分(1×1０)（2)單項(xiàng)選擇題2０分（２×10）（3）多項(xiàng)選擇題10分(２×5)（4)計(jì)算及分析題30分（兩題）（５)案例分析題3０分(1題）祝同學(xué)們考試取得好成績(jī)!邵慶：謝謝石老師!程晨：公司集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、連續(xù)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。石瑞芹:對(duì)的。請(qǐng)程晨加油，盡快通過(guò)高級(jí)財(cái)務(wù)管理的考試。李姣儀:交易風(fēng)險(xiǎn)是指公司以外外幣進(jìn)行的各種交易過(guò)程中，由于匯率變動(dòng)使折算為本幣的數(shù)額增長(zhǎng)或減少的風(fēng)險(xiǎn)。石瑞芹：交易風(fēng)險(xiǎn)指在約定以外幣計(jì)價(jià)成交的交易過(guò)程中,由于結(jié)算時(shí)的交易風(fēng)險(xiǎn)匯率與交易發(fā)生時(shí)即簽訂協(xié)議時(shí)的匯率不同而引起收益或虧損的風(fēng)險(xiǎn)。這是從網(wǎng)上搜索的內(nèi)容,供參考。萬(wàn)蕾:公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？石瑞芹:集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是,不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則:（1)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員公司資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。(2)重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)重要涉及：所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng);所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng);所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng);所有外匯借款籌資;所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng);總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。(３）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)－監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)(或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策,子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部(或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。萬(wàn)蕾：如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整?石瑞芹:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范,這也是預(yù)算剛性的另一體現(xiàn)。就預(yù)算調(diào)整而言,集團(tuán)總部需要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或可以調(diào)整預(yù)算,預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問(wèn)題進(jìn)行制度規(guī)范。（一)預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整不應(yīng)成為破壞預(yù)算剛性控制的制度借口。從集團(tuán)預(yù)算實(shí)踐看,只有符合下述“重大”條件之一者方可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整：（1)公司集團(tuán)戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)政策及組織體制發(fā)生重大變革；（2)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整;（3）市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化；(４）自然災(zāi)害等不可抗拒因素;(5）集團(tuán)總部認(rèn)可的其他必要調(diào)整因素。(二)預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是:（１)調(diào)整申請(qǐng)。對(duì)于符合調(diào)整條件的，集團(tuán)下屬成員單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)一方面提出申請(qǐng)書(shū)，具體說(shuō)明調(diào)整理由（內(nèi)、外部環(huán)境變化情況,執(zhí)行原預(yù)算碰到的不可克服的困難或損失,等等)、調(diào)整的初步方案(具體調(diào)整事項(xiàng)、調(diào)整方法等)、調(diào)整前后的預(yù)算指標(biāo)對(duì)比(調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)測(cè)算、指標(biāo)前后對(duì)比差異、相應(yīng)補(bǔ)救措施，等）、調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)舉措，以及調(diào)整后的預(yù)算負(fù)責(zé)人或執(zhí)行人變化情況等。經(jīng)程序?qū)徍撕?報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部有關(guān)部門進(jìn)行審議。(2)調(diào)整審議。預(yù)算單位或負(fù)責(zé)人向總部提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)后，總部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議,并提出審議意見(jiàn)或報(bào)告。預(yù)算調(diào)整審議工作由集團(tuán)預(yù)算工作組、集團(tuán)財(cái)務(wù)部等主持。審議意見(jiàn)應(yīng)說(shuō)明審議參與人及審議過(guò)程、審議結(jié)果（批準(zhǔn)、反對(duì)或補(bǔ)充修改內(nèi)容)及相關(guān)支持性理由。為了使審議意見(jiàn)切合實(shí)際并有理有據(jù)，在審議過(guò)程中應(yīng)對(duì)申請(qǐng)調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)查和可行性論證。預(yù)算調(diào)整審議人必須對(duì)審議意見(jiàn)及其后果負(fù)責(zé)。(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)行方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)，并按程序正式下達(dá)。萬(wàn)蕾:一般認(rèn)為,反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的緯度重要涉及那幾個(gè)等方面？石瑞芹:請(qǐng)參考第八章的相關(guān)內(nèi)容把握。萬(wàn)蕾：公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？石瑞芹:集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是,不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則:(1)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員公司資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。(2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)重要涉及:所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng);所有涉及發(fā)行公司債券(含可轉(zhuǎn)換債券)的事項(xiàng)；所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；所有外匯借款籌資;所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng);總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。（３)授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過(guò)程等,根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如,集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門)統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。萬(wàn)蕾：公司集團(tuán)外部融資有哪些方式？石瑞芹：請(qǐng)參考第三章及第五章的相關(guān)內(nèi)容把握。萬(wàn)蕾：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么？石瑞芹：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體目的而在財(cái)務(wù)方面(涉及投資、融資、資金運(yùn)作等)所做的總體部署和安排。葉琦：名詞解釋和簡(jiǎn)答題哪些是重點(diǎn)？石瑞芹:本次考試采用半開(kāi)卷的形式,沒(méi)有名詞解釋及簡(jiǎn)答題，所以，談不上哪些是重點(diǎn)。倒是案例分析題會(huì)用到上述（名詞解釋及簡(jiǎn)答題）內(nèi)容，請(qǐng)依據(jù)考核說(shuō)明及導(dǎo)學(xué)、期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)、網(wǎng)上期末綜合練習(xí)等把握。前面已經(jīng)提醒過(guò)考試的題型及分值，請(qǐng)關(guān)注！祝復(fù)習(xí)順利!考試成功！葉琦：公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)?石瑞芹：范圍請(qǐng)依據(jù)考核說(shuō)明把握,要點(diǎn)練習(xí)可以參考導(dǎo)學(xué)、期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)、網(wǎng)上的綜合練習(xí)等等。祝復(fù)習(xí)順利!考試成功!葉琦:公司集團(tuán)組建優(yōu)勢(shì)有哪些?陳靜:(１）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。(3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)石瑞芹：?jiǎn)我还窘M織要集成、演化為公司集團(tuán)，必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有：1.資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力(即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（即未來(lái)資本實(shí)力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力,是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入公司形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。３.管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢(shì)),才有也許開(kāi)展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是，公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中,資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則公司集團(tuán)發(fā)展的主線；管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。戴吳英:2023年7月６日就要期末考試了,敬請(qǐng)石老師提供一些復(fù)習(xí)范圍與資料，以便充足復(fù)習(xí),順利通過(guò)考核！謝謝。沈潔：老師啊，期末復(fù)習(xí)資料。石瑞芹:戴老師和沈潔同學(xué)好！期末復(fù)習(xí)范圍請(qǐng)以考核說(shuō)明為準(zhǔn)，復(fù)習(xí)要點(diǎn)可以參考網(wǎng)上提供的相關(guān)資料,也可以通過(guò)導(dǎo)學(xué)、綜合練習(xí)、期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)等多加練習(xí)。?？荚嚾〉帽ж?fù)的好成績(jī)!羊燕燕：交易成本又稱交易費(fèi)用，是由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主科斯所提出，交易成本理論的主線論點(diǎn)在于對(duì)公司的本質(zhì)加以解釋。由于經(jīng)濟(jì)體系中公司的專業(yè)分工與市場(chǎng)價(jià)格機(jī)能之運(yùn)作,產(chǎn)生了專業(yè)分工的現(xiàn)象；但是使用市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)能的成本相對(duì)偏高，而形成公司機(jī)制,它是人類追求經(jīng)濟(jì)效率所形成的組織體。由于交易成本泛指所有為促成交易發(fā)生而形成的成本，因此很難進(jìn)行明確的界定與列舉,不同的交易往往就涉及不同種類的交易成本。石瑞芹:請(qǐng)參考第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕:公司集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具有下列條件:(一)公司集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在５000萬(wàn)元人民幣以上,并至少擁有５家子公司;(二)母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上；(三）集團(tuán)成員單位均具有法人資格。當(dāng)然，鑒于各地規(guī)定不同,此條件有所變動(dòng)。目前所知集團(tuán)最低標(biāo)準(zhǔn)是:（一)公司集團(tuán)的母公司實(shí)收資本在1000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有2家子公司;（二)母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在２０23萬(wàn)元人民幣以上;（三)集團(tuán)成員單位均具有法人資格。石瑞芹:請(qǐng)參考第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕：公司集團(tuán)的分類：公司集團(tuán)，一般分為兩種。一種是協(xié)作型聯(lián)合公司集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)所有公司是平等的。集團(tuán)是由商業(yè)目的而結(jié)合并統(tǒng)一管理的公司所組成；另一種是從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)，集團(tuán)中有一個(gè)母公司(支配公司，也稱集團(tuán)公司),其他為從屬公司或?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司(合作、參股、協(xié)議聯(lián)結(jié))。在從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)中，集團(tuán)成員可分為4個(gè)層次：第一個(gè)層次——集團(tuán)公司(也稱核心公司，法律地位為母公司,公司內(nèi)部有若干分公司或分廠）；第二個(gè)層次——子公司(也稱核心層、緊密層,與集團(tuán)公司是母子關(guān)系）;第三個(gè)層次——參股、合二、關(guān)于集團(tuán)公司石瑞芹：請(qǐng)參考第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕同學(xué)好!雖然我們特別鼓勵(lì)同學(xué)們多瀏覽課外讀物、多了解課程的相關(guān)知識(shí)，但是考試請(qǐng)一定以我們的教材及相關(guān)輔導(dǎo)為依據(jù)。加油！羊燕燕：公司集團(tuán)成員的法律聯(lián)結(jié)形式：一般來(lái)說(shuō),公司集團(tuán)中各成員公司間的法律聯(lián)結(jié)形式有3種：1、占主導(dǎo)地位的是集團(tuán)公司與子公司之間的股權(quán)占有關(guān)系;２、協(xié)議形式的聯(lián)結(jié)；3、合作、參股形式的聯(lián)結(jié)，僅是合作、參股關(guān)系還不能構(gòu)成集團(tuán),要成為集團(tuán)成員,必須與集團(tuán)公司達(dá)成統(tǒng)一管理協(xié)議或認(rèn)可集團(tuán)章程（實(shí)際也是協(xié)議)。石瑞芹：請(qǐng)參考第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕:公司集團(tuán)與集團(tuán)公司：(一)公司集團(tuán)的概念。所謂公司集團(tuán)，指的是由若干具有獨(dú)立法人地位的公司在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。(二）法律特性。1、是由兩個(gè)以上公司組成;2、是非法人的公司聯(lián)合體;３、必須注冊(cè)登記；４、各成員公司具有獨(dú)立的法人地位;5、集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)是由各成員公司依據(jù)集團(tuán)章程協(xié)商成立的管理機(jī)構(gòu),一般稱為理事會(huì)，管理機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng),是建立在股權(quán)控制和協(xié)議約定的基礎(chǔ)上，由支配公司行使其民事權(quán)利或者成員公司自愿限制、放棄自己的部分權(quán)力和獨(dú)立性而實(shí)現(xiàn)與別人聯(lián)合所形成的一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系;6、集團(tuán)內(nèi)部依據(jù)集團(tuán)章程實(shí)行統(tǒng)一管理，即公司集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)或支配公司對(duì)集團(tuán)所屬成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào);７、公司集團(tuán)內(nèi)各成員加入集團(tuán)后,并不喪失法人的獨(dú)立性,而只是在一定限度上喪失了經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性,成員公司作為獨(dú)立納稅人的性質(zhì)不變,各成員的法人地位是平等的,以充足協(xié)商為原則;8、不能形成產(chǎn)業(yè)或行業(yè)壟斷。(一)集團(tuán)公司的概念。一般意義上的集團(tuán)公司,是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他公司中擁有自己的權(quán)益。(二）法律特性。1、是從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)的核心公司，其法律地位為母公司(也稱支配公司）。２、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài):有限責(zé)任公司或股份有限公司。３、是混合型控股公司。除對(duì)子公司實(shí)際控制外，自身還直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在法律上必須符合國(guó)家有關(guān)控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系,即母公司是子公司的股東,子公司是獨(dú)立的公司法人。５、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定:嚴(yán)禁互相持股(不得反向持股)；一般各自獨(dú)立負(fù)債，不存在公司集團(tuán)的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。6、會(huì)計(jì)制度:（1）母公司必須制作集團(tuán)結(jié)算報(bào)告，必須制備集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表；(2）合并會(huì)計(jì)報(bào)表僅是用于股東、公眾和政府對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況的了解和掌握；（3)納稅和核算均以集團(tuán)內(nèi)各獨(dú)立法人為單位。７、管理關(guān)系。在從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)中,集團(tuán)公司代表公司集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團(tuán)名義行使集團(tuán)所擁有的權(quán)力，但同時(shí)也承擔(dān)集團(tuán)所負(fù)有的義務(wù)。一般來(lái)講,在從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)中，集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)由集團(tuán)成員自行協(xié)商依集團(tuán)章程而定。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)往往與集團(tuán)公司的管理機(jī)構(gòu)是合二為一的(也可以稱作合暑辦公）。因此,集團(tuán)公司不僅要追求公司自身的利益，并且要追求和兼顧整個(gè)集團(tuán)的利益,即集團(tuán)成員的利益。其中，由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營(yíng)自主權(quán),但受母公司控制。母公司對(duì)子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃；(２)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大或開(kāi)拓新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；(3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司;(4)子公司董事長(zhǎng)和董事的選派。8、集團(tuán)公司與子公司以外的集團(tuán)成員公司的關(guān)系，特別是如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團(tuán)章程而擬定。石瑞芹:公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。這樣看來(lái),公司集團(tuán)是一個(gè)群體,不是某一個(gè)公司或公司。而集團(tuán)公司相稱于集團(tuán)群體的核心,一般被稱為“集團(tuán)公司”、“母公司”或“集團(tuán)總部”。羊燕燕：公司集團(tuán)與集團(tuán)公司兩者的區(qū)別與聯(lián)系:(一)法律地位不同。公司集團(tuán)是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來(lái)很也許受合作公司法調(diào)整。而集團(tuán)公司是法人公司,規(guī)范的集團(tuán)公司及母子公司關(guān)系應(yīng)當(dāng)受公司法調(diào)整。(二)內(nèi)涵不同。公司集團(tuán)包含集團(tuán)公司，但并非所有集團(tuán)公司都要成立公司集團(tuán)。公司集團(tuán)有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合公司集團(tuán)中的母公司是集團(tuán)公司,而在協(xié)作型聯(lián)合公司集團(tuán)中,不存在以誰(shuí)為核心公司的問(wèn)題，所有公司是平等關(guān)系，在集團(tuán)的統(tǒng)一管理下活動(dòng)。在后一種公司集團(tuán)中，集團(tuán)成員公司也許都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團(tuán)往往是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。(三)注冊(cè)方式不同。集團(tuán)公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合公司集團(tuán)，也可以僅在母子公司范圍內(nèi)形成公司集團(tuán)。組成公司集團(tuán)須批準(zhǔn)和登記。但集團(tuán)公司自身只是履行公司法人登記手續(xù)。(四)組織機(jī)構(gòu)不同。公司集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)由集團(tuán)章程(集團(tuán)成員協(xié)商一致）決定,而集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)必須在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經(jīng)股東會(huì)討論通過(guò))。(五)管理的原則和依據(jù)不同。公司集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員公司討論通過(guò)的章程決定的。集團(tuán)公司是獨(dú)立公司法人，它自身的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作要符合公司法和其他有關(guān)法律的規(guī)定;集團(tuán)公司假如是集團(tuán)成員,必須履行集團(tuán)章程規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；集團(tuán)公司作為從屬型聯(lián)合公司集團(tuán)中的支配公司，又要承擔(dān)起集團(tuán)管理的重任。集團(tuán)公司與集團(tuán)利益的協(xié)調(diào)，與成員公司互相權(quán)利義務(wù)關(guān)系是集團(tuán)立法和集團(tuán)協(xié)議(章程)要解決的重要問(wèn)題。（六)責(zé)任和財(cái)務(wù)制度不同。公司集團(tuán)并不是獨(dú)立的納稅主體，但要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)的法律后果由集團(tuán)成員公司負(fù)連帶責(zé)任(集團(tuán)章程另有約定的除外）。集團(tuán)公司與其他成員公司同樣，獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是獨(dú)立的納稅主體。它對(duì)其他成員公司除另有約定外,不承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。石瑞芹:公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。這樣看來(lái),公司集團(tuán)是一個(gè)群體,不是某一個(gè)公司或公司。而集團(tuán)公司相稱于集團(tuán)群體的核心,一般被稱為“集團(tuán)公司”、“母公司”或“集團(tuán)總部”。羊燕燕:金融控股模式的優(yōu)勢(shì)所在:1.金融控股模式有助于實(shí)現(xiàn)分業(yè)向混業(yè)的轉(zhuǎn)型在金融分業(yè)監(jiān)管體制下,設(shè)立控股公司，由控股公司持有證券、銀行、保險(xiǎn)和其他金融資產(chǎn)的股權(quán)，是實(shí)現(xiàn)由分業(yè)經(jīng)營(yíng)向混業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳模式。以控股公司作為資本運(yùn)作平臺(tái),通過(guò)兼并收購(gòu)或設(shè)立新的子公司以開(kāi)展其他金融業(yè)務(wù),構(gòu)建金融服務(wù)平臺(tái),建立全功能金融服務(wù)集團(tuán)。2．控股公司模式具有監(jiān)管上的靈活性(１)監(jiān)管壓力。在金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管體制下,設(shè)立控股公司，由控股公司持有銀行和其他金融資產(chǎn)的股權(quán)，各金融業(yè)務(wù)子公司各自持有相關(guān)業(yè)務(wù)牌照,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),接受各自監(jiān)管部門的監(jiān)管,符合分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的精神。同時(shí)減少單一金融機(jī)構(gòu)同時(shí)開(kāi)展其他金融業(yè)務(wù)帶來(lái)的監(jiān)管壓力。（2）公司治理?？毓晒驹诠局卫斫Y(jié)構(gòu)上擁有更大的靈活性，不用滿足各金融業(yè)務(wù)監(jiān)管當(dāng)局對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)定。例如，在香港,按照《銀行業(yè)條例》，金融監(jiān)管局有權(quán)審批銀行董事會(huì)的委任，銀行在公司治理方面受到的約束將大于控股公司。3.控股公司模式有助于形成協(xié)同效應(yīng)金融控股公司通過(guò)收購(gòu)、兼并不同種類的金融機(jī)構(gòu)，使得金融控股公司自身具有巨大的協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。此外金融控股公司在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，可以將不同地區(qū)、不同金融品種之間的優(yōu)勢(shì)加以組合運(yùn)用。在金融業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，可以有兩種選擇:（1)增長(zhǎng)單一金融服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)量,如擴(kuò)大銀行地區(qū)分行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),可以多吸取存款。這樣作法的意義是大銀行只要收購(gòu)一家小銀行,就可以減少小銀行的高額成本,由于平均成本的減少而帶來(lái)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）增長(zhǎng)金融服務(wù)產(chǎn)品的種類，如銀行經(jīng)營(yíng)證券業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。銀行的一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，可以同時(shí)銷售證券、基金、保險(xiǎn)等不同金融服務(wù)產(chǎn)品，這就大大地減少了成本,比分別設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)要節(jié)省許多人力和設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用。通過(guò)增長(zhǎng)金融服務(wù)產(chǎn)品的種類,由于平均成本的減少帶來(lái)了范圍經(jīng)濟(jì)。4．控股公司模式有助于業(yè)務(wù)發(fā)展金融控股公司產(chǎn)生與存在的動(dòng)力就在于它的創(chuàng)新業(yè)務(wù),即金融部門內(nèi)部各要素的重新組合和衍生。在控股公司下,銀行、證券、保險(xiǎn)等子公司獨(dú)立運(yùn)作,業(yè)務(wù)發(fā)展空間更大、自由度更高,有助于各子公司在各自領(lǐng)域更充足地發(fā)展業(yè)務(wù);在控股公司模式下,各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品間的交叉銷售更加市場(chǎng)化,透明度高,關(guān)聯(lián)交易的解決也更加規(guī)范明確，有助于更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的交叉銷售。20世紀(jì)后半葉是金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的時(shí)期,與金融控股公司相關(guān)的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)重要內(nèi)容涉及"金融超市"或"一站式金融服務(wù)"以及網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)。５．控股公司模式有助于減少風(fēng)險(xiǎn)（1）控股公司模式有助于減少管理風(fēng)險(xiǎn)?？毓晒局恍惺构蓹?quán)投資的職能,不同業(yè)務(wù)子公司的管理互相獨(dú)立,可以保證較高的業(yè)務(wù)管理能力，避免單一金融機(jī)構(gòu)同時(shí)管理其他金融業(yè)務(wù)的巨大壓力。（2)控股公司模式有助于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在控股公司模式下,銀行與其他業(yè)務(wù)間的交叉銷售等商業(yè)活動(dòng)處在市場(chǎng)的監(jiān)督之下，透明度更高，風(fēng)險(xiǎn)更低。（3)控股公司模式有助于提高風(fēng)險(xiǎn)承受能力。各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)分別在獨(dú)立的子公司里進(jìn)行，一家子公司無(wú)需為其他業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)損失;即使一家子公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī),其他子公司還可照常經(jīng)營(yíng),無(wú)需以自身的資金去承擔(dān)責(zé)任,從而有助于保障其自身的資金安全。6．控股公司模式有助于資本運(yùn)作從募集資金用途來(lái)看,控股公司在資金調(diào)配上擁有更大的靈活性。例如，當(dāng)銀行因資本金過(guò)剩要減少資本金水平時(shí)，需要得到有關(guān)監(jiān)管當(dāng)局的認(rèn)可，這一過(guò)程也許會(huì)耗時(shí)較長(zhǎng)，而控股公司則沒(méi)有上述限制,有助于提高資本金的使用效率。同時(shí)，控股公司模式在后續(xù)融資上更便利。例如按香港的有關(guān)規(guī)定，向控股公司注入其他資產(chǎn),只需遵守《香港上市條例》及《收購(gòu)合并守則》，不需要香港金管局的批準(zhǔn)；而任何資產(chǎn)注入上市銀行時(shí)，都要接受證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和金管局的雙重監(jiān)管。石瑞芹:請(qǐng)參考公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕:金融控股公司的潛在風(fēng)險(xiǎn):1．系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)金融控股公司由于占有金融資源過(guò)大,其系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的危害比較大。在金融控股公司中,無(wú)論將部門的風(fēng)險(xiǎn)分散化到如何的限度,即使系統(tǒng)內(nèi)部不發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，但是由于系統(tǒng)外的風(fēng)險(xiǎn),也會(huì)波及到系統(tǒng)內(nèi)。在金融控股公司或全能銀行體系中，這種不能分散的風(fēng)險(xiǎn)也許導(dǎo)致系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。這是由于，一方面，金融控股公司或全能銀行控制的金融資源占據(jù)著金融和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的絕大部分，也許使整體經(jīng)濟(jì)暴露在風(fēng)險(xiǎn)之中;另一方面,金融控股公司或全能銀行使銀行與產(chǎn)業(yè)之間建立更緊密的聯(lián)系,這樣就也許使震蕩更容易傳播。2.內(nèi)幕交易和利益沖突金融控股公司的各子公司之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易,使得集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況互相影響,這就增大了金融控股公司的內(nèi)幕交易和利益沖突的風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)內(nèi)子公司的利益互相影響，所以就也許出現(xiàn)子公司之間進(jìn)行內(nèi)幕交易、損害消費(fèi)者利益的現(xiàn)象。3.財(cái)務(wù)杠桿比率過(guò)高金融控股公司可以提高財(cái)務(wù)杠桿比率,比如總公司以外來(lái)資本(如通過(guò)發(fā)債或借款)撥付給子公司的資本金,在總公司和子公司的資產(chǎn)負(fù)債表中都同時(shí)反映出來(lái)。假如該子公司用該筆資金在集團(tuán)內(nèi)繼續(xù)投資,則該筆資本就被反復(fù)運(yùn)用，這意味著資產(chǎn)反復(fù)計(jì)算，也許會(huì)使整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)杠桿比率過(guò)高,影響到集團(tuán)的金融安全。石瑞芹：請(qǐng)參考公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一章和第五章等相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕:控股公司重要有兩種:一是事業(yè)型控股公司或稱經(jīng)營(yíng)型控股公司,即控股公司作為母公司,其自身有其主營(yíng)業(yè)務(wù),同時(shí)控股兩個(gè)以上從事不同金融業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。這類公司具體可分兩種：(1）工商公司控股了金融機(jī)構(gòu),如首創(chuàng)集團(tuán)、東方集團(tuán)、海爾集團(tuán)等公司。當(dāng)然這類集團(tuán)有的正在通過(guò)股權(quán)整合,將母公司逐漸演變成下屬純粹型控股公司。進(jìn)一步說(shuō),假如涉及工商公司已控股一個(gè)金融公司，正準(zhǔn)備控股更多金融機(jī)構(gòu)的這類集團(tuán)公司，估計(jì)全國(guó)不下二三百個(gè)。（2)由金融公司控股其他金融機(jī)構(gòu)而形成的控股公司。如一些信托公司控股、參股了證券公司、基金管理公司，運(yùn)用我國(guó)現(xiàn)行法規(guī)和境內(nèi)外法規(guī)的不同,中國(guó)銀行通過(guò)香港的中銀國(guó)際,工商銀行通過(guò)香港的工商?hào)|亞分別控股了其他金融機(jī)構(gòu),建設(shè)銀行在境內(nèi)控股了中金公司等。二是純粹的控股公司，即母公司作為控股公司,其自身不從事任何具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，公司重要業(yè)務(wù)是投資管理。這類控股機(jī)構(gòu)從投資主體看目前有三類,一是政府的,如國(guó)家級(jí)的國(guó)家投資開(kāi)發(fā)公司，地方性的如上海、深圳的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司,他們分別參股、控股了不少銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等金融機(jī)構(gòu)。二是純工商公司出資成立的或者通過(guò)對(duì)原有股權(quán)整合演變的,如山東電力集團(tuán)對(duì)若干金融機(jī)構(gòu)的控股已整合為山東電力。石瑞芹：關(guān)于控股公司的問(wèn)題請(qǐng)參考公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。羊燕燕：公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？公司集團(tuán)組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))和M型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。１、U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代公司發(fā)展初期階段的U型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司最為基本的組織結(jié)構(gòu),其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。Ｕ型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：（1)直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè),每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé),必須絕對(duì)地服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)合用于公司規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)樸，并且還需要管理者具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的所有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就規(guī)定管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是公司的最高管理者。(2）職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮,也要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門的指揮。（3)直線職能制直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充足發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從公司組織的管理形態(tài)來(lái)看,直線職能是U型組織的最為抱負(fù)的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。2.H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu),它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是公司集團(tuán)的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或所有股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容,可分為純粹控股公司和混合控股公司純粹控股公司是指,其目的只掌握子公司的股份,支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而自身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制,又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3．M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、重要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的公司,可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)立層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：(l）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司設(shè)立研究與開(kāi)發(fā)(Ｒ&D)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等職能部門，事業(yè)部重要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。(2)多事業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門,進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購(gòu)和自行銷售。(3）矩陣式結(jié)構(gòu)是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式,通過(guò)使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái),同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。Ｍ型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是Ｍ型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理,也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的重要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)成資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心,更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人,更多的時(shí)候是直接由上級(jí)單位派駐下來(lái)，他直接對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),而不是該公司自身利益的代表。石瑞芹：現(xiàn)代公司組織，特別是大型公司集團(tuán),其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)和Ｍ型結(jié)構(gòu)。其一,U型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型），U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)。其二,H型結(jié)構(gòu)（“母公司--子公司”型)，H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目的一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的重要問(wèn)題。其三，M型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部-－工廠”型)，M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中,總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類,從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位(即子公司或?qū)O公司等)的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”,并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán),作為受控的利潤(rùn)中心,要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。Ｕ型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析

Ｕ型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理所有業(yè)務(wù)2．簡(jiǎn)化控制機(jī)制3．明確的責(zé)任分工４.職能部門垂直管理局限性1.總部管理層承擔(dān)重2.容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題３.難以解決多元化業(yè)務(wù)4．職能部門的協(xié)作比較困難

M型優(yōu)點(diǎn):1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2．便于衡量各分部績(jī)效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略４.總部強(qiáng)化集中服務(wù)局限性：１.各分部間存在利益沖突2．管理成本、協(xié)調(diào)成本高３.分部規(guī)模也許太大而不利于控制

H型優(yōu)點(diǎn)：１.總部管理費(fèi)用較低２.可填補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4．總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司５.便于實(shí)行分權(quán)管理局限性:1.不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司2.業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性3.難以集中控制羊燕燕:公司集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t:(１）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開(kāi)始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分派等幾個(gè)部分,這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作,必須從公司理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā),這就是公司理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則,其核心是在公司理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特性。(2）平衡原則。在公司理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)成動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡,這就是公司理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是公司理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則,公司理財(cái)?shù)倪^(guò)程是追求平衡的過(guò)程，假如不需要平衡,也就不需要公司理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才干更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目的。(3)彈性原則。在公司理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地,這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是由于:公司理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的,公司缺少完全的控制能力；公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不也許達(dá)成抱負(fù)的境界，因而，在管理中也許會(huì)出現(xiàn)失誤;財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來(lái)的一種大體的規(guī)劃,也不也許完全準(zhǔn)確。為此，就規(guī)定在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。（4）比例原則。公司理財(cái)必須通過(guò)各因素之間的比例關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題,采用相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是公司理財(cái)?shù)谋壤瓌t。(5）優(yōu)化原則。公司理財(cái)過(guò)程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇,以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過(guò)程，這就是公司理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。重要涉及以下幾方面內(nèi)容:多方案的最優(yōu)選擇問(wèn)題；最優(yōu)總量的擬定問(wèn)題;最優(yōu)比例關(guān)系的擬定問(wèn)題。石瑞芹:這些原則同學(xué)們可以參考了解，拓展一下知識(shí)范圍。羊燕燕：公司集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式:公司集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制,是指存在于公司集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目的而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。重要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，涉及對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分派權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇,其常見(jiàn)的模式重要有三種：1、集權(quán)模式在集權(quán)模式下,公司集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù),并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策,所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和平常經(jīng)營(yíng)管理。集權(quán)模式的重要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：(1)財(cái)務(wù)管理效率較高，可以全方位