用友-銷售總監(jiān)培訓(xùn)范文

高級銷售管理方法

UfsoftSalesManagement（USM）

內(nèi)容

銷售模式和銷售管理銷售漏斗管理銷售業(yè)績管理銷售人員管理分公司銷售規(guī)劃

銷售模式和銷售管理管理者的五大職能規(guī)劃——確立目標(biāo)、制定計劃和程序組織——分配工作配置——把合適的人放到合適的崗位指導(dǎo)——指明目標(biāo)、發(fā)布信息、激勵士氣控制——設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、衡量檢驗、糾正偏差

確立目標(biāo)制定計劃調(diào)整組織配置崗位落實模式勾勒標(biāo)準(zhǔn)畫像設(shè)計成功路線確定里程碑檢驗評估發(fā)現(xiàn)偏差調(diào)整路線提升能力激勵士氣銷售模式客戶輸-你贏吃虧上當(dāng)就一回L3

戰(zhàn)略合作（雙贏）L2

方案營銷

主動價值聯(lián)結(jié)L1

產(chǎn)品銷售關(guān)系型銷售客戶贏-你輸生不如死

客戶的價值你的價值LowHighHighL1—L2—L3銷售系統(tǒng)構(gòu)架長期利潤收入客戶關(guān)系核心資源銷售經(jīng)理客戶接觸模式管理者出色的銷售管理

（客戶計劃）短期成功率成本：銷售成本機(jī)會成本銷售員普通銷售+關(guān)鍵成功因素分析（CFS）=好銷售！

銷售漏斗管理銷售技巧時間管理購買周期銷售周期好銷售創(chuàng)造更多的需求行為管理商機(jī)管理20/80原則目標(biāo)客戶階段潛在客戶階段。。。方案階段商務(wù)談判極端成交階段指名客戶

井田區(qū)域客戶大客戶

目標(biāo)市場普通落后優(yōu)秀銷售員(客戶拜訪銷售）1：11：少數(shù)1：多數(shù)電話銷售，DM+銷售組織架構(gòu)

決策層制定銷售的模式策略確定銷售組織架構(gòu)制定各業(yè)務(wù)線發(fā)展策略分解、確定公司業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略管理層深入開拓市場有效的輔導(dǎo)員工合理客觀的分配資源分解、完成部門業(yè)績指標(biāo)提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率管理執(zhí)行層完成定額指標(biāo)致力于有價值的生意機(jī)會上找對人做對事任務(wù)清晰的定位銷售體系各層的工作職責(zé)，做到真正的分工明確，是提高銷售效力，增強(qiáng)銷售核心競爭力的必要條件用友分公司銷售組織及銷售模式常規(guī)銷售部（區(qū)域銷售）——產(chǎn)品銷售為主井田制的優(yōu)缺點井田的劃分大客戶部（大項目/行業(yè)/大客戶銷售）——項目銷售為主大項目銷售行業(yè)銷售指名客戶銷售客戶指名的條件客戶每年有較多的信息化的預(yù)算用友的產(chǎn)品和方案比較適合正在使用部分用友的系統(tǒng)有交好的客戶關(guān)系客戶在其行業(yè)或系統(tǒng)內(nèi)具有較高的地位指名客戶經(jīng)營的主要工作做好客戶服務(wù)發(fā)展客戶關(guān)系學(xué)習(xí)客戶知識挖掘銷售機(jī)會幫助客戶提升

銷售管理的內(nèi)容漏斗管理業(yè)績管理人員管理大客戶管理創(chuàng)造需求銷售管理漏斗管理漏斗管理項目漏斗定義了項目的各個階段、每個階段應(yīng)該進(jìn)行的工作，以便銷售管理人員隨時知道各項目的狀態(tài)，有效地安排公司資源，提高項目實現(xiàn)的可能性；項目漏斗同時反映了各主體（銷售人員、銷售區(qū)域、分公司、大區(qū)和集團(tuán)）的銷售業(yè)務(wù)狀況、目標(biāo)任務(wù)完成的可能性（項目數(shù)量、金額、推進(jìn)速度、成功率、任務(wù)缺口等），以便各級銷售經(jīng)理進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，確保銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。$潛在的商機(jī)階段10%

立項客戶階段30%

目標(biāo)客戶群0%解決方案階段

50%銷售實現(xiàn)階段100%商務(wù)談判階段70%意向客戶階段20%什么是銷售漏斗？為什么要進(jìn)行銷售漏斗管理？漏斗管理——開拓更多的客戶分析：若每人每周挖掘5家客戶,成功率都按20%計,只算小單的平均成交額2萬,則每人平均一年將有100萬的銷售收入,全國大區(qū)分公司800個銷售人員將可達(dá)8億元!而今年的大區(qū)分公司軟件加實施含稅直銷任務(wù)只有5.9億!某分公司某年的銷售情況

成交數(shù)量成交金額平均每單2萬以下110611786243106572萬-5萬38911455375294485萬-10萬8255598766780310萬-20萬27332979712332620萬以上2112281960584855合計1625444132512733120萬以下合計16043213129120032新增用戶:984家,老用戶成交:641單(家)新用戶成功率:23%,老用戶成功率:47%漏斗管理——開拓更多的客戶結(jié)論：

不需要任何成功率和成交價的提升,不需要任何大項目能力的提升,只要客戶挖掘數(shù)量達(dá)到公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),銷售額就可實現(xiàn)大幅度的提升!漏斗管理——開拓更多的客戶如何實現(xiàn)：1。從各種渠道收集客戶信息2。電話營銷3。關(guān)系維系4。資料維系5。市場活動6。網(wǎng)絡(luò)營銷（如QQ的名字就以用友進(jìn)入）7。全員挖掘8。。。。豐富漏斗的措施新員工打電話黃頁（有些有名的客戶客戶許多SALES都打、重復(fù)；要按區(qū)域或行業(yè)分工）、不要只是單一的給財務(wù)部門打電話；掃大街——如何掃；打100個電話只有1-2個意向會大大地影響SALES的信心；可以在一個周期內(nèi)做1-2行業(yè)的電話營銷；媒體廣告、新聞、政府機(jī)關(guān)——銷售人員或新員工老客戶介紹，對于收不到服務(wù)費的客戶要求他們必須幫助介紹3家客戶；維護(hù)部、實施工作中的挖掘轉(zhuǎn)接；在給客戶服務(wù)如建帳、實施時，會知道許多客戶的客戶，獲取名單，甚至請他們介紹；老客戶信息二次挖掘，新模塊介紹，客戶關(guān)懷的方式；信息經(jīng)營——相關(guān)行業(yè)渠道（咨詢公司、硬件廠商、航天金稅）客戶經(jīng)營；與工商聯(lián)、開發(fā)區(qū)等合作，搞一些活動；伙伴合作（伙伴的聚會，做營銷培訓(xùn)的、人力資源培訓(xùn)的有的培訓(xùn)到那里將軟件介紹到那里，跟他們合作）電話營銷——上市公司、百強(qiáng)企業(yè)電話、資料跟蹤；實施總結(jié)對電話營銷內(nèi)容的補充；競爭對手的活動也去參加，挖客戶；拜訪客戶不妨也可以拜訪競爭對手的客戶；買了競爭對手的客戶數(shù)據(jù)庫；政府行業(yè)組織的會議、行業(yè)會議；行業(yè)管理辦公室（可能一個行業(yè)的信息化資金可以上十幾套、幾十套軟件）、科技局給一些企業(yè)提供信息化資金；商會、企業(yè)家聯(lián)宜會，如臺商協(xié)會，介紹；網(wǎng)絡(luò)營銷、google搜索（人事軟件、ERP軟件、財務(wù)軟件。。。等5類只有財務(wù)軟件中有用友）、MSN、QQ豐富漏斗電話（企業(yè)多且密集）：通過訪談企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈客戶和供應(yīng)商名單通過國家級、省級工業(yè)園“掃戶”老客戶資源是一個較好的漏斗基礎(chǔ)競爭對手信息從專門做客戶信息資源的專業(yè)性公司手中購買從老客戶手中拿到他的上下游廠商有經(jīng)驗的銷售、顧問輪值客戶上門熱線，并采用錄音方式監(jiān)控有獎方式：給推薦人省企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組對企業(yè)的調(diào)查問卷，然后購買等方式獲取派顧問到市制造業(yè)信息辦合作沙盤從行業(yè)協(xié)會網(wǎng)站上收集商場上柜品牌全部照一遍信息來源手段與豐富銷售漏斗關(guān)系處理問題中央大客戶做的集團(tuán)型客戶的下屬企業(yè)名單在集團(tuán)與分公司之間如何劃分與協(xié)作？分銷渠道漏斗管理——漏斗分析方法定義：所謂均衡漏斗（或標(biāo)準(zhǔn)漏斗）是指在單位時間內(nèi)能夠產(chǎn)生固定數(shù)量單子的漏斗。假設(shè)漏斗分N個階段，每個階段推進(jìn)的速度近似相等為M天，則每隔M天就有K單落下的漏斗即可作為參考的標(biāo)準(zhǔn)漏斗。下面是一個例子：

階段名稱數(shù)量該階段成功率

1潛在客戶2010%

2意向客戶1020%

3立項客戶730%

4認(rèn)可客戶450%

5談判客戶370%

6成交客戶2100%漏斗管理——漏斗分析方法怎樣做3階段小項目標(biāo)準(zhǔn)漏斗？怎樣評估銷售人員個人漏斗，是否可以支撐個人的定額？怎樣評估公司漏斗，是否可以支撐公司的定額？怎樣做金額漏斗？討論：怎樣做漏斗分析？是否有更好的模型？有項目數(shù)量的缺口該怎么辦？漏斗管理——小項目漏斗分析定義：小項目是指銷售周期較短，合同金額大致在20萬以內(nèi)的U86及普及版的項目。小項目的管理：分意向階段、方案階段、談判階段等三個階段；采用簡化合同；基本上走價格審批流程，不走項目會簽流程。小項目銷售周期：1周-4周，平均3周？小項目的銷售收入占公司總銷售收入的比例：50%-80%，平均70%？漏斗管理——小項目漏斗分析

階段名稱數(shù)量該階段成功率

1意向階段1020%

2方案階段635%

3談判階段370%

4成交客戶2100%小項目平均成功率為20%，即10個意向階段的項目6個方案階段的項目3個談判階段的項目2個成交項目。實際上，有些項目如老用戶繼續(xù)購買可能直接進(jìn)入方案階段，甚至談判階段，所以平均成功率更高。漏斗管理——小項目漏斗分析

分公司定額漏斗（小項目）設(shè)某分公司全年的定額是1500萬，其中軟件直銷定額是1045萬，服務(wù)定額是355萬，組織分銷定額是100萬，則二季度的軟件含稅定額應(yīng)該是：1045*1.17*70%*28%=240萬（其中70%是小項目定額，28%是季度比例）按小項目平均每個2萬，應(yīng)該成交120個小項目。設(shè)銷售周期為3周，每階段1周，則每周應(yīng)該成交10個項目。該分公司時刻應(yīng)保持的漏斗形狀應(yīng)該如下，每周必須保證有50個新項目加入漏斗，每人每周新開拓5家客戶，則小項目銷售人員應(yīng)該有10人：階段名稱數(shù)量該階段成功率

1意向階段5020%

2方案階段3035%

3談判階段1570%

4成交客戶10100%漏斗管理——小項目漏斗分析工具2季度某分公司小項目預(yù)計完成情況(根據(jù)常規(guī)銷售漏斗表分析)5月26日數(shù)據(jù)意向客戶數(shù)量方案客戶數(shù)量談判客戶數(shù)量預(yù)計成交單數(shù)本期已實現(xiàn)金額單產(chǎn)169494582.45119.12.0預(yù)計成交金額小項目預(yù)計回款(軟件)小項目定額金額缺口項目缺口164.9164.937288220說明：單產(chǎn)可以按各分公司實際單產(chǎn)來計算，也可以按小項目漏斗中的總金額除以總單數(shù)來定；項目成交后有可能只有70%在本季度回款，但以前成交的項目也會有回款，二項相抵大致持平，所以按100%計算，即認(rèn)為小項目應(yīng)收、預(yù)收帳款總額大致不變；小項目定額是分公司軟件季度定額的75%（25%作為大項目實現(xiàn)）；此表按項目計算，也可直接按金額計算。漏斗管理——小項目漏斗分析工具2季度某分公司小項目預(yù)計完成情況(根據(jù)常規(guī)銷售漏斗表分析)5月26日數(shù)據(jù)意向客戶數(shù)量方案客戶數(shù)量談判客戶數(shù)量預(yù)計成交單數(shù)本期已實現(xiàn)金額單產(chǎn)169494582.45119.12.0預(yù)計成交金額小項目預(yù)計回款(軟件)小項目定額金額缺口項目缺口164.9164.937288220項目缺口指本季度必須有多少項目新加入漏斗，由于缺44個成交項目，按20%的成功率必須有220個項目進(jìn)入漏斗；按照季度小項目定額，本季度應(yīng)成交186個項目，每周15.5個，平時三個階段的標(biāo)準(zhǔn)項目數(shù)量分別是78，46，23。當(dāng)前的漏斗好于標(biāo)準(zhǔn)漏斗，所以剩下的3周中每周成交的項目會好于15.5個，但本季度已經(jīng)過了7周，應(yīng)實現(xiàn)收入217萬，而實際只實現(xiàn)了119萬，由于現(xiàn)在加入項目漏斗的項目要到3周以后才成交,最后2周必須保證每周22個項目成交,因此5月26日以后的2周必須保證每周有110個項目進(jìn)入漏斗，才有可能完成小項目定額任務(wù)，明顯高于平均每周78個新項目的加入。當(dāng)然若能提高項目成交金額，使之高于每單2萬，提高項目成功率，使之高于20%，則完成的把握更大。漏斗管理——小項目漏斗分析

當(dāng)前漏斗一周后二周后

三周后四周后五周后1101104997632548787878634646323223一周后成交31二周后成交18三周后成交34四周后成交22五周后成交22六周后成交15.5漏斗管理——大項目漏斗分析定義：大項目是指金額大致在20萬以上的U8ERP2/3、NC、U8分銷及E-HR的項目。大項目的管理：分潛在客戶、意向客戶、立項客戶、認(rèn)可客戶、談判客戶、成交客戶等六個階段；采用標(biāo)準(zhǔn)合同；基本上走項目會簽流程；大項目銷售周期：3月-9月，平均6月？每階段1月？大項目的銷售收入占公司總銷售收入的比例：20%-40%，平均30%？漏斗管理——大項目漏斗分析均衡漏斗：階段名稱數(shù)量/金額該階段成功率

1潛在客戶2010%

2意向客戶1020%

3立項客戶730%

4認(rèn)可客戶450%

5談判客戶370%

6成交客戶2100%漏斗管理——大項目漏斗分析工具大項目漏斗按金額進(jìn)行分析，期望收入是各階段項目金額*成功率；成交項目的期望收入是本季度還能實現(xiàn)的回款；期望項目收入合計是漏斗項目的合計期望收入；本期預(yù)計軟件回款=(168.7*70%(設(shè)本年合同款能回70%）*50%（設(shè)本季度能回全年回款的50%）+12.4)*75%（設(shè)回款部分軟件與實施之比是3:1)

；本例中：大項目定額指分公司季度定額*25%。

2季度某分公司大項目預(yù)計完成情況5月26日階段潛在客戶意向客戶立項客戶認(rèn)可客戶談判客戶以前成交項目、金額及本期期望回款合計數(shù)量0021238金額0.000.00140.0050.00241.0092.80523.8期望收入0.000.0042.0025.00168.7012.4248.7本期預(yù)計軟件回款53.60本期已實現(xiàn)金額15.50大項目定額72.90本期大項目金額缺口3.8

漏斗管理——漏斗分析你對上述漏斗分析的方法、預(yù)測模型有何看法，你有更好的建議嗎？如何從分公司的漏斗中看出分公司的能力情況和策略情況。小結(jié)：漏斗分析是依據(jù)小項目漏斗表、大項目漏斗以及漏斗原理和預(yù)測模型進(jìn)行的，總經(jīng)理和銷售經(jīng)理根據(jù)分析結(jié)果可清楚知道分公司及每個大項目銷售人員的狀況，以便決定應(yīng)該采取的行動。討論：業(yè)績管理業(yè)績管理——銷售預(yù)測分析項目漏斗分析的依據(jù)是項目的生命周期，是一個較為客觀的模型，對所有項目的計算方法是一致的，準(zhǔn)確性來源于銷售人員對項目處于各階段的準(zhǔn)確判斷。項目漏斗分析的結(jié)果是為了知道項目缺口，以便采取豐富漏斗的措施，有時這些措施不一定在本期產(chǎn)生效果。

銷售收入預(yù)測分析關(guān)心的是本期的回款，不管它是已經(jīng)簽約的項目還是即將簽約的項目，分確保、可能和預(yù)測外三個部分，是一個較為主觀的模型，它是銷售人員各人的預(yù)測總和，準(zhǔn)確性來源于銷售人員的可能收款的項目、可能性多大、每個項目本期內(nèi)可能收款的額的多方面判斷和感覺，相對而言銷售預(yù)測分析表的預(yù)測準(zhǔn)確性應(yīng)該更高。銷售收入預(yù)測分析的結(jié)果是為了知道本期收入的缺口，以便采取各種抓本期回款的措施，效果迅速。業(yè)績管理——銷售收入預(yù)測表銷售收入預(yù)測表的形式：<超級鏈接>銷售主體的銷售收入預(yù)測模型：銷售收入預(yù)測模型涉及的收入：本(預(yù)測）期的軟件含稅回款確保收入：本(預(yù)測）期銷售主體確保（90%以上）的所有項目可實現(xiàn)的回款總和；可能收入：本(預(yù)測）期銷售主體認(rèn)為可能（50%以上）能夠?qū)崿F(xiàn)的所有項目的回款總和；預(yù)測外收入：本(預(yù)測）期銷售主體實現(xiàn)的、但在確保收入和可能收入都沒預(yù)測到的所有項目的回款總和；銷售預(yù)測模型：本期收入預(yù)測=本期已實現(xiàn)收入+本期確保收入*75%+本期可能收入*25%+本期定額*4%*本期剩余的周數(shù)業(yè)績管理——銷售收入預(yù)測表說明：預(yù)測合計=保證實現(xiàn)*70%+可能實現(xiàn)*25%預(yù)測外實現(xiàn)=本期定額（186）*4%*本期剩余周數(shù)（8）預(yù)測完成率=（本期已實現(xiàn)+預(yù)測合計+預(yù)測外實現(xiàn)）/本期定額

2季度預(yù)計完成情況(根據(jù)銷售預(yù)測表分析)4月26日項目本期定額本期已實現(xiàn)金額保證實現(xiàn)可能實現(xiàn)預(yù)測外實現(xiàn)預(yù)測合計預(yù)測完成率軟件18630.9275.80156.6059.5292.210.98業(yè)績管理——銷售收入預(yù)測表你對上述的分析方法、預(yù)測模型有何看法，你有更好的建議嗎？請分析你公司的銷售收入預(yù)測表分析本季度的回款及金額缺口，以及采取的行動計劃：確保收入部分如何提高到80-85%？可能的收入部分如何提高到30%？如何在提高預(yù)測外部分？小結(jié)：銷售回款預(yù)測是根據(jù)銷售收入預(yù)測表的確保收入、可能收入以及預(yù)測外收入和預(yù)測模型進(jìn)行的，總經(jīng)理和銷售經(jīng)理根據(jù)計算結(jié)果可大致知道分公司及每個銷售人員的季度定額可能完成的狀況，以便決定應(yīng)該采取的行動。討論：人員管理人員管理人員管理是總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的一項最重要的工作，主要包括明確每個SALES的工作目標(biāo)、工作方法，了解和評估SALES的工作狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出你的建議并跟他一起找出解決的方法，提升SALES的業(yè)務(wù)能力。人員管理工作分人員的：業(yè)績分析與指導(dǎo)項目評估與支持行為計劃與建議員工管理——業(yè)績管理循環(huán)

業(yè)績規(guī)劃業(yè)績檢查審核業(yè)績促進(jìn)業(yè)績管理循環(huán)人員管理——業(yè)績規(guī)劃及實現(xiàn)方法內(nèi)容描述目標(biāo)與定額銷售區(qū)域范圍各階段的標(biāo)準(zhǔn)、里程碑及檢驗方法行動計劃及成功路線能力要求及KPI幫助員工制定年度、季度的業(yè)績規(guī)劃，共同找出實現(xiàn)目標(biāo)的行動方法。人員管理——業(yè)績規(guī)劃中的SMART原則原則描述具體的Specific關(guān)注具體的，主要的結(jié)果指名期望達(dá)到的業(yè)績水平，如：多好是好？明確效率指標(biāo)比告訴某人“要盡最大努力”要強(qiáng)得多可量化的Measurable目標(biāo)具體化如果可能量結(jié)果量化進(jìn)步并提供反饋，使目標(biāo)更具體更具有目的性反饋可以使你更加了解責(zé)任，告訴你距離目標(biāo)的差距恰當(dāng)?shù)腁ccepted完全認(rèn)同一個目標(biāo)可以使整個團(tuán)隊充滿活力已接受的目標(biāo)不要變成不得不分擔(dān)的事情分配的目標(biāo)要象自我設(shè)計的目標(biāo)一樣有影響力，讓職員接受目標(biāo)是關(guān)鍵對于目標(biāo)的認(rèn)同和觀察，作為經(jīng)理要參與其中現(xiàn)實的Realistic要知道每件事都沒有例外，你定的目標(biāo)越難，你要達(dá)到目標(biāo)付出的努力越多困難的目標(biāo)激勵我們付出最大的努力當(dāng)目標(biāo)極度困難時，作為經(jīng)理要獎勵職員做有關(guān)的基礎(chǔ)工作，而不是一味的強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)有時限的TimeBound認(rèn)真確認(rèn)完成任務(wù)的限期會增加詳細(xì)性、可控性，限期能保證對目標(biāo)的跟蹤限期使期望清晰，讓您的手下知道該做什么限期可使目標(biāo)更具體，可測量，以及完成目標(biāo)的困難更清楚明確的告訴您的手下存在著什么樣的限期人員管理——業(yè)績評估與促進(jìn)按一定的周期對員工的項目漏斗、業(yè)績、行動計劃進(jìn)行評估，讓員工清晰知道現(xiàn)狀（Position)；告知標(biāo)準(zhǔn)的情況（標(biāo)準(zhǔn)的漏斗、業(yè)績，TOPSALES的畫像）是怎樣的；找出存在的問題（Problems）；可能的解決方法是什么（Possibilities）；建議或共同制定今后的行動計劃（Proposals）；告知下階段的檢查內(nèi)容和方式。員工管理——業(yè)績促進(jìn)的BEST反饋原則描述BehavioralDescription

描述行為有目的的并依據(jù)條款描述個人行為，有關(guān)行動的描述不摻雜個人情感Express

表達(dá)平靜的表述你對員工行為的感受和感應(yīng)，在表達(dá)你的感受是，不要以敵對的方式去責(zé)備和辱罵職員SolicitorSuggest懇求或建議征詢員工意見，如何改變行為，或明確的給出改變的建議。建議應(yīng)該具體，要涉及到個人的行為而不是個性的改變。表明你想看到什么樣的新的行為。Talkaboutpositive

結(jié)論最后，你要明確指出有了稱心如意的行為的結(jié)果是什么。換句話講，改變的獎勵是什么？為了強(qiáng)調(diào)變革的影響，也要明確指出不變的結(jié)果是什么。員工管理——業(yè)績審核的SOLID目標(biāo)目標(biāo)描述Structuretheinterview結(jié)構(gòu)化面談給與匯報者兩方面的信息，確定討論什么和如何去討論OverallEvaluation

全面的評估設(shè)定相對全面的討論主題，避免不必要的猜疑和顧慮Listening

傾聽為匯報者營造一個可以表達(dá)反應(yīng)、想法、觀察的環(huán)境，不要讓他們感到不安Inform

告知讓被審核者知道你是如何得出評估結(jié)論的；暢所欲言，達(dá)到共識Developthemes

深化主題綜合評估以強(qiáng)調(diào)未來的要點員工管理——業(yè)績分析的P1-P4原則需求創(chuàng)造機(jī)會漏斗未確認(rèn)的機(jī)會已確認(rèn)的機(jī)會已完成Gap0=Quota-(FI5萬)=30萬Gap1=Quota-(CO20萬)*(P1:70%)=16萬：確保情況Gap2=Gap1-(N-CO32萬)*(P2:25%)=8萬：可能情況Gap3=Gap2/(P3:20%)=40萬：其他未定項目NA=Gap3/(P4:2萬)=20個客戶：尚缺的客戶數(shù)。每周開拓多少客戶？季度定額指標(biāo)ForExample：Quota=35萬人員管理——漏斗評估和輔導(dǎo)1.2.3.方法結(jié)果診斷

“處方“指導(dǎo)漏斗分析機(jī)會盤問機(jī)會和業(yè)績指導(dǎo)找出業(yè)績問題把機(jī)會正確分類確認(rèn)機(jī)會并提高業(yè)績確認(rèn)問題，找到原因，鎖定資源第一步目標(biāo)客戶階段目的-調(diào)查機(jī)會概況-收集有價值的信息作出準(zhǔn)確的初步評估進(jìn)程-0%里程碑-引導(dǎo)證據(jù)機(jī)會管理表戰(zhàn)術(shù)記錄在案行動分配任務(wù)迎合市場確定潛在支持者-誰說了想買我的產(chǎn)品？+誰目前有問題我們可以解決？第二步潛在客戶階段目的-確認(rèn)潛在機(jī)會-搞清楚我們是否能競爭進(jìn)程-10%里程碑機(jī)會被確認(rèn)找到客戶的Pain證據(jù)初訪客戶了解客戶的策略和目的行動建立銷售小組-這是一個值多少錢的項目？+如何利用我們的資源去解決客戶的問題？第三步意向客戶階段目的發(fā)展客戶關(guān)系確定采購標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程-20%里程碑-獲得高層支持證據(jù)清楚預(yù)算客戶關(guān)系建立行動切入正反兩方面的標(biāo)準(zhǔn)-注重產(chǎn)品價格/指標(biāo)/要求/評估+注重客戶內(nèi)部溝通，參與要求標(biāo)準(zhǔn)制定第四步立項客戶階段目的確定方案初步展示方案進(jìn)程-30%里程碑-建立方案證據(jù)客戶確認(rèn)了需求給決策人展示愿景行動加速客戶互動-迎合需求+關(guān)注真實的決策進(jìn)程SWOT分析第五步解決方案階段目的顯示實力超出客戶需求進(jìn)程-50%里程碑-方案展示證據(jù)得到口頭承諾客戶需求被滿足行動依照客戶標(biāo)準(zhǔn)的方案發(fā)出提供價值-技術(shù)演講+銷售獨有客戶價值，把客戶的Pain與高層管理者聯(lián)系起來，與客戶高層溝通第六步商務(wù)談判階段目的最終的合同實施計劃進(jìn)程-70%里程碑-贏了！證據(jù)簽約行動慶祝建立項目小組和負(fù)責(zé)人-把簽單作為銷售結(jié)束+簽單是銷售的開始第七步銷售實現(xiàn)階段目的更新機(jī)會圖進(jìn)程-100%里程碑-送貨、安裝產(chǎn)品證據(jù)按流程實施行動更新用戶數(shù)據(jù)庫-不再關(guān)注，轉(zhuǎn)向下一個客戶+創(chuàng)建新的商機(jī)人員管理——漏斗分析方法Yield漏斗的產(chǎn)量Balance漏斗的平衡性Time-in-Step漏斗階段的時間分配與進(jìn)程1.2.3.Highlights要點機(jī)會需求調(diào)查OR業(yè)績匱乏？足夠的商機(jī)？贏單率對個人漏斗分析是有效的對公司漏斗分析更有效人員管理——漏斗機(jī)會評估（盤問）SALES項目機(jī)會評估的4個KeyQestions：你剛剛完成的是銷售過程的哪一步？請給我證據(jù)？下一步你要做什么?我們一起來安排好！人員管理——業(yè)績指導(dǎo)1.2.3.將問題分類：機(jī)會停滯訂不出計劃優(yōu)勢喪失&找到原因：執(zhí)行不力沒有足夠的項目項目的平均價值太低&以事實為準(zhǔn)繩：Pain痛點Power決策Vision愿景Value價值Control控制criterion

標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)：行動利用銷售工具發(fā)展計劃檢驗人員管理——幫助選擇贏的策略開始本身具有或由你創(chuàng)造一個緊迫的需求？你能夠完成？有無3：1的優(yōu)勢？你能否擴(kuò)大或修改購買標(biāo)準(zhǔn)？引導(dǎo)咨詢名譽迂回ABAA+1你能否找到一個小一些的商機(jī)，并保證能贏？這個客戶是未來收入或