RV減速器公司績效指標方案

泓域/RV減速器公司績效指標方案RV減速器公司績效指標方案目錄一、公司基本情況 1二、關鍵績效指標的含義 3三、確定關鍵績效指標的方法 5四、平衡計分卡的提出 7五、平衡計分卡的實施流程 9六、目標管理的過程 12七、目標管理的優(yōu)勢與不足 14八、產業(yè)環(huán)境分析 18九、人形機器人減速器賽道為百億級市場規(guī)模 20十、必要性分析 21十一、項目基本情況 22十二、人力資源配置分析 24勞動定員一覽表 25十三、項目風險分析 26十四、項目風險對策 28公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（二）核心人員介紹1、高xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、馮xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、鄒xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、龍xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、沈xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“平衡計分卡－驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系－平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著《平衡計分卡－化戰(zhàn)略為行動》，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權、協(xié)作、指導和協(xié)調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內部的人際關系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內想達成的結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內在激勵，尤其當這種結果實現(xiàn)時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產出聯(lián)合體，它的產出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內部之間往往具有很強的關聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調整。產業(yè)環(huán)境分析（一）發(fā)展優(yōu)勢產能的機遇區(qū)域的產業(yè)轉型升級初見成效，七大主導產業(yè)也呈現(xiàn)穩(wěn)定增長態(tài)勢。但是如何化解過剩產能、尋求新的發(fā)展動能一直是鄭州市產業(yè)轉型升級的重點任務。以能源和原材料為主題的高耗能行業(yè)，如電解鋁、水泥、建材、化工等，盡管在全部工業(yè)增加值中的比重有所下降，但產能過剩問題依然明顯，企業(yè)經(jīng)營效益也不容樂觀，已經(jīng)成為影響產業(yè)結構調整和經(jīng)濟平穩(wěn)運行的潛在隱患。在著重發(fā)展高新技術產業(yè)、降低能源消耗的新型產業(yè)轉型升級的關鍵時期，化解過剩產能尤為重要。發(fā)展樞紐經(jīng)濟，充分給予了將過剩產能轉化為優(yōu)勢產能進行輸出的機會。作為樞紐城市，鄭州市參與到國家“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展的浪潮中，“一帶一路”沿線國家和地區(qū)大多是發(fā)展中國家，國內基礎建設相對落后，正處于大力發(fā)展基礎設施建設和承接產業(yè)轉移的時期，在鐵路、公路、港口、電力、通訊等領域有著迫切的建設需求。這些與基礎設施建設密切相關的行業(yè)，正好能夠滿足國家加速工業(yè)化和現(xiàn)代化進程的需要。（二）發(fā)展現(xiàn)代物流體系的機遇物流業(yè)以公路、鐵路、航空等各種立體交通運輸方式相互配合，擁有便捷、暢通的交通基礎設施網(wǎng)絡、物流和信息網(wǎng)絡，通過梯度推進戰(zhàn)略，形成資金、技術、管理、人才的雙向輸出輸入，輻射周邊，繼而對內陸城市群交通、物流、信息的一體化起到積極的推動作用。通過樞紐經(jīng)濟的傾向性發(fā)展，地區(qū)作為內陸中心城市，其物流競爭力，在城市現(xiàn)在和未來的發(fā)展環(huán)境中，物流業(yè)能夠提供比其他類似城市更具有競爭力的資源稟賦優(yōu)勢、物流服務能力、產業(yè)創(chuàng)新能力及具有使城市物流業(yè)在市場競爭中獲得并擴大優(yōu)勢的決定性力量的能力。地區(qū)必定提升科技水平裝備下的各類交通工具的急速發(fā)展，形成現(xiàn)代化的立體綜合的城市交通網(wǎng)絡體系，在準確把握樞紐經(jīng)濟帶來的機遇的同時，也對地區(qū)的樞紐經(jīng)濟的發(fā)展起著決定性的作用。（三）發(fā)展新興產業(yè)的機遇在經(jīng)濟從高速增長向高質量增長轉變的關鍵時期，地區(qū)正處于工業(yè)化、城鎮(zhèn)化快速發(fā)展期，總體呈現(xiàn)出地位提升、優(yōu)勢擴大、穩(wěn)中有進、蓄勢崛起的良好態(tài)勢。地區(qū)充分利用政策優(yōu)勢，按照高質量發(fā)展要求，以供給側結構性改革為主線，以大數(shù)據(jù)、智能化為引領，新動能加速成長，新支撐加速形成，新產業(yè)加速壯大，為經(jīng)濟整體質量效益的持續(xù)提升營造強有力的條件支撐。優(yōu)化產業(yè)結構，發(fā)展高新技術、新能源利用型等新興產業(yè)是在樞紐經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)勢下需要緊緊把握的發(fā)展機遇。地區(qū)擁有良好的基礎條件。在新興制造業(yè)領域，發(fā)展勢頭強勁。地區(qū)面向國內外引進一批具有國際視野的科技戰(zhàn)略人才和擁有國際領先成果的高層次科技領軍人才和團隊。加大新興產業(yè)重點領域高層次人才的引進和培養(yǎng)力度。在新國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、自貿試驗區(qū)、經(jīng)濟綜合實驗區(qū)建設人才管理改革試驗區(qū)，在人才評價、激勵、流動和保障等方面開展制度創(chuàng)新。（四）發(fā)展中原城市群的機遇隨著樞紐經(jīng)濟的發(fā)展，地區(qū)作為蓬勃興起的增長極，將更能把握住機遇，發(fā)展城市群經(jīng)濟，縮小城市內部發(fā)展不平衡問題、優(yōu)化產業(yè)結構、提高城鎮(zhèn)化水平。擴大對外經(jīng)濟合作領域，加快城市群內各個企業(yè)“走出去”步伐。人形機器人減速器賽道為百億級市場規(guī)模人形機器人用減速器的市場有望在200億左右。鑒于目前全球工業(yè)機器人的銷量為48.7萬，假設以TeslaBot為首的人形機器人在實現(xiàn)規(guī)?；慨a后，假定在樂觀/中性/悲觀情況下，未來TeslaBot產量可以達到100/50/20萬臺。減速器數(shù)量假設：考慮到諧波減速器或精密行星減速器自身結構更加緊湊，較大可能運用在人形機器人小空間關節(jié)處，根據(jù)TeslaBot公布的手臂關節(jié)12個自由度，腿部關節(jié)12個自由度，膝蓋2個自由度，每個驅動關節(jié)需要配備一個減速器，則假設人形機器人在頸部、手臂和腿部的關節(jié)使用到行星減速器或諧波減速器分別為20-25臺左右；根據(jù)公開參數(shù)，人形機器人軀干環(huán)節(jié)2-4個自由度，考慮到RV減速器整體承載能力更優(yōu)，較大可能使用在腰部等大關節(jié)處，預計使用2-4臺。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約71.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資31612.46萬元，其中：建設投資24309.89萬元，占項目總投資的76.90%；建設期利息269.19萬元，占項目總投資的0.85%；流動資金7033.38萬元，占項目總投資的22.25%。（六）資金籌措項目總投資31612.46萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）20625.03萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10987.43萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：69300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52927.89萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：12004.51萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：30.12%。5、全部投資回收期（Pt）：4.78年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：21525.05萬元（產值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡47333.00約71.00畝1.1總建筑面積㎡76363.63容積率1.611.2基底面積㎡26979.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝319.332總投資萬元31612.462.1建設投資萬元24309.892.1.1工程費用萬元20467.652.1.2工程建設其他費用萬元3169.402.1.3預備費萬元672.842.2建設期利息萬元269.192.3流動資金萬元7033.383資金籌措萬元31612.463.1自籌資金萬元20625.033.2銀行貸款萬元10987.434營業(yè)收入萬元69300.00正常運營年份5總成本費用萬元52927.89""6利潤總額萬元16006.02""7凈利潤萬元12004.51""8所得稅萬元4001.51""9增值稅萬元3050.77""10稅金及附加萬元366.09""11納稅總額萬元7418.37""12工業(yè)增加值萬元24153.56""13盈虧平衡點萬元21525.05產值14回收期年4.78含建設期12個月15財務內部收益率30.12%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元22083.79所得稅后人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數(shù)，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx有限公司規(guī)劃，達產年勞動定員412人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位268正常運營年份2技術指導崗位41〃3管理工作崗位41〃4質量檢測崗位62〃合計412〃（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝