品牌代運營服務 項目人力資源管理可行性分析

泓域/品牌代運營服務項目人力資源管理可行性分析

品牌代運營服務項目人力資源管理可行性分析

xxx集團有限公司

目錄一、產業(yè)環(huán)境分析 3二、面臨的機遇與挑戰(zhàn) 5三、必要性分析 7四、項目概況 8五、人力資源的基本概念 9六、建設項目團隊 12七、有效的和成功的管理者 28八、管理的目標 31九、項目的一般過程 33十、項目階段和項目生命周期 42十一、公司基本情況 45十二、經濟效益 47營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 47綜合總成本費用估算表 49利潤及利潤分配表 51項目投資現金流量表 53借款還本付息計劃表 55十三、項目規(guī)劃進度 56項目實施進度計劃一覽表 57

產業(yè)環(huán)境分析——經濟發(fā)展質量效益明顯提升。全市經濟保持穩(wěn)定較快增長，地區(qū)生產總值年均增長9%左右，綜合實力邁上新臺階，提前實現地區(qū)生產總值比二○一○年翻一番。產業(yè)結構進一步優(yōu)化，服務業(yè)增加值占比超過50%，先進制造業(yè)加快發(fā)展，戰(zhàn)略性新興產業(yè)不斷壯大，農業(yè)現代化取得更大進展，產業(yè)邁向中高端水平，發(fā)展的平衡性、協調性、可持續(xù)性位居全省前列。——福州新區(qū)建設取得重大進展。地區(qū)生產總值年均增速力爭高于全市兩個百分點，城市框架、高端產業(yè)、基礎設施及生態(tài)體系初步形成，馬尾新城基本建成，重點產業(yè)園區(qū)、重要城市組團建設取得重大突破，與平潭綜合實驗區(qū)島區(qū)聯動、一體化發(fā)展格局基本形成，引領福州邁向濱江濱?，F代化國際大都市?！嗣袢罕娚钇焚|普遍提高。提前實現居民人均可支配收入比二○一○年翻一番，現行扶貧標準貧困人口提前實現脫貧，就業(yè)、教育、文化、社保、醫(yī)療、住房等公共服務體系更加健全，基本公共服務均等化和社會保障水平穩(wěn)步提升，人民素質、法治水平和社會文明程度顯著提高?！鞘袆?chuàng)新創(chuàng)造活力顯著增強。區(qū)域創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系更趨完善，以企業(yè)為主體的技術創(chuàng)新體系更加健全，科技創(chuàng)新能力顯著增強，創(chuàng)新人才隊伍不斷壯大，科技進步貢獻率不斷提高。研究與試驗發(fā)展（R&D）經費投入強度達2.2%，每萬人口發(fā)明專利擁有量達12件?！青l(xiāng)區(qū)域發(fā)展更加協調。空間格局進一步優(yōu)化，福莆寧同城化步伐加快，協作協同效益顯著。以人為核心的新型城鎮(zhèn)化加快推進，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達58%，常住人口城鎮(zhèn)化率達到75%左右。欠發(fā)達地區(qū)發(fā)展提速，農村更加繁榮，中小城市和小城鎮(zhèn)協調發(fā)展，新型城鎮(zhèn)化和新農村協調推進，福州邁入城鄉(xiāng)一體化的新階段?！母镩_放取得實質性突破。若干領域改革走在全省全國前列。法治化、國際化、便利化的營商環(huán)境加快形成。開放型經濟全面提高，利用外資和對外投資、進出口交易規(guī)模效益不斷提升，實際利用外資五年累計60億美元，外貿出口額年均增長2%。福建自貿試驗區(qū)福州片區(qū)建設取得重大進展。榕臺經貿文化合作交流更加密切，對臺前沿陣地作用進一步凸顯。——生態(tài)文明先行示范效應明顯。能源資源利用效率有效提升，生態(tài)環(huán)境質量位居全國前列，生產方式和生活方式綠色、低碳水平顯著提高，生態(tài)文明制度體系更加完善。單位GDP能源消耗降低、單位GDP二氧化碳排放降低、主要污染物排放總量減少均控制在省下達的指標內，空氣質量繼續(xù)保持全國領先水平。面臨的機遇與挑戰(zhàn)1、面臨的機遇（1）政策支持加碼，助力電子商務行業(yè)發(fā)展近年來，電子商務在促進國民經濟增長及社會信息化發(fā)展中擁有了越發(fā)重要的地位和作用，我國相關部門也陸續(xù)發(fā)布包括《關于加快發(fā)展流通促進商業(yè)消費的意見》、《關于推進電子商務與快遞物流協同發(fā)展的意見》等了一系列支持和鼓勵電子商務行業(yè)發(fā)展的產業(yè)政策，而《電商法》的正式實施，更標志著電子商務進一步走向規(guī)范發(fā)展的開始。行業(yè)政策環(huán)境的不斷向好，為我國電子商務的發(fā)展營造了良好的政策環(huán)境，為電子商務行業(yè)健康快速發(fā)展提供了強大助力。（2）電商運營市場需求持續(xù)增長隨著消費者消費意識形態(tài)的不斷轉變，國內外各類廠商面臨的市場競爭日益激烈，對于網絡銷售渠道越發(fā)重視，紛紛加大網絡銷售渠道拓展力度。而由于線上銷售較線下傳統(tǒng)銷售在運營方式、營銷手段等方面均存在較大差異，為快速搶占線上銷售市場，快速實現公司品牌及產品推廣，越來越多的品牌廠商選擇由專業(yè)的電子商務運營商進行電商平臺商鋪搭建、品牌定位、品效營銷、運營管理等專業(yè)化、多維度的運營服務，對于電子商務整體運營的需求日益旺盛。（3）技術進步，促進電子商務行業(yè)加速發(fā)展隨著我國各類信息化基礎建設加速推進，在以信息技術和數字技術為代表的新一輪技術革命引發(fā)的產業(yè)革命中，云計算、大數據、移動互聯網、金融支付等電子技術在電子商務領域應用得更加廣泛且深入，進一步提高行業(yè)發(fā)展所需的信息采集、獲取、傳輸、處理、分析及保密等能力，進而為電子商務行業(yè)發(fā)展提供強有力的技術支持。（4）快遞業(yè)保持快速增長，有力支撐電子商務發(fā)展為提高電商物流效率和服務滿意度，作為電子商務重要輔助板塊的物流服務體系不斷升級，各大物流公司及淘寶、天貓、京東等各類電商平臺紛紛利用大數據、物聯網、人工智能等技術對各自物流平臺進行整合，無人機、無人倉、無人車等技術全面啟動應用，聯盟和智能化統(tǒng)籌的模式布局更加廣泛。近年來，新技術、新模式在電商物流領域的應用進一步擴大，使得物流快遞效率和覆蓋率得到加速提升，電商物流整體服務水平不斷提高。根據《中國電子商務報告（2020）》數據顯示，2020年，我國快遞服務企業(yè)業(yè)務量累計完成833.6億件，同比增長31.2%?？爝f業(yè)的快速增長，為電子商務發(fā)展提供了有力支撐。2、面臨的挑戰(zhàn)（1）電子商務信用體系建設仍需進一步加強電子商務因其線上撮合完成交易，交易各方所擁有的信息透明度不足，交易參與者違信成本相對較低，新型網絡營銷方式帶來信用治理難題、價格欺詐、售后服務補償難、消費者個人信息存在泄露等問題依然存在，從而造成了電子商務運營服務好評率參差不齊、投訴率相對較高等現象。我國電子商務行業(yè)發(fā)展迅速，新技術、新業(yè)態(tài)不斷出現，相對于快速發(fā)展的行業(yè)實踐，在網絡誠信建設、消費者權益保護、防范網絡犯罪等方面的信用體系建設仍有待加強。（2）B2C市場過于依賴頭部電商平臺電子商務綜合服務商需依托電商平臺開展實際業(yè)務，目前我國網絡零售B2C市場主要依托于天貓、京東及拼多多三大頭部電商平臺，而三大頭部電商對于店鋪開設標準、運營規(guī)則制定等方面具有決定權，若未來頭部電商平臺變更店鋪標準或規(guī)則，將對行業(yè)運營方式產生重大影響。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：譚xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資40753.79萬元，其中：建設投資32075.35萬元，占項目總投資的78.71%；建設期利息682.68萬元，占項目總投資的1.68%；流動資金7995.76萬元，占項目總投資的19.62%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資40753.79萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）26821.60萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13932.19萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：94000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：79461.26萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10600.94萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.12%。5、全部投資回收期（Pt）：6.31年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：41747.48萬元（產值）。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產生則起源于產業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質以及科學管理思想和方法的推廣和應用，工廠中每一個職位的工作范圍和性質都是確定的，其工作所產生的價值也是相當明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標就是在確定的工作目標和價值的基礎上降低實施勞動的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動的特點是：?以事為中心，要求人去適應事。?將人力較多地視為成本?？梢钥闯觯瑐鹘y(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學管理思想的。隨著社會的發(fā)展，經濟特征的逐步轉型，人在企業(yè)當中的作用不僅僅局限在提供重復的“勞力”上。在很多的新興產業(yè)中，人的貢獻越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個時候，已經很難簡單地預測出其勞動的價值，而且越來越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價值。這個時候的人力已經不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來創(chuàng)造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：?建立以人為本，以人為核心的管理理念。?把人力當成資本，當成能創(chuàng)造更多價值的資源。?把人力資源開發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開發(fā)潛能。?人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當事務性工作看待。?人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”，在這個實驗里首次揭示出人際關系對生產效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關人力資源管理理論進入了一個蓬勃發(fā)展的時期。研究方向主要是如下幾方面：?單純研究個體。研究者從個體人的角度出發(fā)，探討人工作的動機，尋求管理者驅動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵理論。?研究個體之間的協作。研究者從人與人之間的協作角度出發(fā)，探討高效率協作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協作、沖突、博弈以及公司政治等。?研究團隊行為，包括團隊形成理論、團隊角色理論等。?研究管理者本身，這方面的代表是領導力理論。（二）項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當做一般性的可替代資源來考慮。從這一點來看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項目管理知識體系中，項目的人力資源管理過程包括：?規(guī)劃人力資源管理：項目的組織結構、人員角色和責任的分配、人力資源的使用計劃。?組建項目團隊：獲取需要的人力資源。?建設項目團隊：提高團隊表現的績?管理項目團隊：管理項目的團隊績效。在整個項目管理過程中，“建設項目團隊”過程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項目團隊大多是在項目計劃階段完成的，其最終目的是為項目配備相應的人力資源。建設項目團隊和管理項目團隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團隊建設活動提高人員績效，后者則是建立一套客觀的績效體系，監(jiān)測和控制團隊績效水平。兩者相輔相成，共同作用。建設項目團隊建設項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需資源的某一類，只關注數量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強調人的本性和人與人之間社會聯系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應用在宏觀層面。在高層管理中，領導者無法仔細甄別每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應更多關注個體及個體差異，采取不同策略應對。影響和利用員工的工作動機，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設備，只要給足所需要的資源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優(yōu)勢但也會是一個劣勢。驅動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產線，把人看成生產線上的一個環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復而穩(wěn)定地工作。這種假設在某些領域，例如制造業(yè)是個不錯的簡化模型。但在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的影響。實際上，驅動人努力工作的動力要比我們的簡單假設復雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，現匯總如下：?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設基礎分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動。?人們天生反對改革?；赬理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。Y理論對人性的假設與X理論的假設完全相反，主要觀點是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現目標的有效方法下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。?在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。?大多數人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，將下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據證明哪一種假設更為有效。實際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結構的一種理論，為美國心理學家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。這個理論的構成根據3個基本假設：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。?當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級別最低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活著”。管理者應該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。人們是為報酬而工作，只關心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對意外傷害的規(guī)避等。例如，當一個人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會進一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險，更愿意承擔把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次?？珊唵伪硎鋈缦拢喝藗儗で蟊唤蛹{的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調集體氛圍之類的團隊建設活動，以增強員工的集體感和主人意識。?自尊需要。員工非常關注他人對自己的認可與尊重是他們自尊需要的體現。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我評估的要求接納他們。他們關心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，這需要得到別人的認可。當需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構成威脅。因此，可以采取公開獎勵和表揚等方式，包括頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。?自我實現需要的目標是自我實現，也稱發(fā)揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力，自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當然，他們可能會由于過分關注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實現需要占支配地位的人在受到激勵后，會在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。他們認為，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。（三）激勵因素一保健因素理論激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒會持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果發(fā)現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關系、工作條件、工資、福利待遇等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不會產生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這是些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這些因素能對人，們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素即使達到最佳狀態(tài)，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產生不滿意以后，就不能產生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作內容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關系。赫茨伯格也注意到，激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能產生消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現”這兩點聯系起來。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強化理論強化理論由美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學心理博士學位，1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境，當行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復發(fā)生。根據強化的性質和目的，可分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調行為與其后果之間的重要關系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強化理論只討論刺激和行為的關系。強化理論具體應用的一些行為原則如下：?經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素，就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經歷不同，需要也會不同，強化方式也應不一樣。如有的人重視物質獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應區(qū)分情況采用不同的強化措施。?小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時才能進行評估和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，細分為許多小目標，這樣不僅有利于目標的實現，而且能提高目標的新穎性和增加目標的持續(xù)性，更有利于激勵的長效實施，達到充分調動人們積極性的目的。?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，應在行為發(fā)生后盡快采取適當的強化方法。員工在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行為不予注意，行為重復發(fā)生的可能性就會減少甚至消失?？梢娂皶r反饋對有效實施強化手段有積極作用。正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應以正強化為主。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預期發(fā)生將有利于管理，同時也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進行選擇提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和對行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵理論總結及實踐應用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結，可以發(fā)現這么一個規(guī)律：?驅動人們工作的動力因素可以分為物質和精神兩大類。?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實現和權力需求屬于來自內在的精神滿足?？梢院唵蔚卣J為這是一個從低級被動到高級主動的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯系，而保健因素則依賴于物質需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺，這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發(fā)現期望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎是更低層次的保健因素已經被滿足。強化理論關注的是激勵因素的運用時機。它強調在行為過程中就可以實施正負激勵因素來強調所期望的行為。顯然在運用強化理論的時候，更多的是物質層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。公平理論強調實施激勵或者懲罰措施對所有人的標準都要一致。但在實踐中我們發(fā)現維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質獎勵比較容易操作，見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質獎勵是最常用的一種手段。但如果長期使用物質激勵，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應性”，其作用會逐步遞減。所謂“人的適應性”，是指邊際效應遞減原理。一個餓了的人，你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個蘋果后，你繼續(xù)給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一個。以此類推，到第五個的時候，可能已經完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財務基礎不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會逐步改變人員的工作動機，從而產生負面影響。物質激勵用得過度會導致員工產生依賴性。心理學有這么一個經典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時老人就給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因為創(chuàng)造性工作的動力來自成就感。我們發(fā)現物質激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并不大，所以大多數真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神需求來實現目標，而激勵的藝術性也體現在這點上。精神層面的激勵是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不需要太多的物質手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結出兩點基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關系，員工在一個企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強調“員工對企業(yè)奉獻”來實現精神上的激勵，基本上不可行。反之，應強調管理者把企業(yè)目標和個人目標相對應，也就是說：“通過實現企業(yè)目標，個人可以得到什么？”特別強調員工個體的收獲，才真正符合大多數普通人的工作動機。第二，作為強勢一方的企業(yè)應主動示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對立關系，企業(yè)總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計”的對立關系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設對方對己不利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關系上，企業(yè)是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態(tài)示好往往是破冰的關鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：?傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。?溝通：交流例行信息和處理文書工作。?人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。?網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發(fā)現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法—“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：?獲取任務或者項目的資源支持。?不斷確認任務或項目目標。?匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：?效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。?效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區(qū)分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產生的，它是人們在日?；顒又胁粩嗫偨Y經驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產物。這樣在學習過程中，就讓大多數并沒有實踐經歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經驗開始，對比一個日常生活中可能經歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產品。這種產品可以是物質的，也可以是一項服務，但該產品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本和質量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質量要求也是和實施代價相關聯的。大多數情況下，質量要求涉及項目實施方的專業(yè)領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：?這次旅游都需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標。?為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產生一個項目計劃的步驟可以是：?列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。?將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復進行的，進行的次數則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內部的小景點。?為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產品范圍，而所有為了完成交付物的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結構”，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：?項目完成后，客戶應該得到什么。?為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現金有一個很好的預計，防止出現混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：?項目總體預計的完成進度。?每一項活動預計的開始和結束時間。?每一項活動可以開始的前提依賴活動。?每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：?項目總體需要花費的成本。?項目需要花費的成本和時間之間的關系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔?，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應急辦法。在現實中，或者由于計劃者缺乏經驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現目標的步驟，對非正常情況作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態(tài)以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現其目標。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小組長向上描述位置信息時出現問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內容的基礎。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：?檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。?根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：?對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。?一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發(fā)展。這個時候，產品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協調的短板，走綠色、協調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（二）核心人員介紹1、譚xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。3、程xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、趙xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、曾xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。經濟效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業(yè)收入94000.00萬元；具體測算數據詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0070500.0075200.0094000.002增值稅0.002939.263135.213367.872.1銷項稅0.009165.009776.0012220.002.2進項稅0.006225.746640.798852.133稅金及附加0.00352.72376.22404.153.1城建稅0.00205.75219.46235.753.2教育費附加0.0088.1894.06101.043.3地方教育附加0.0058.7962.7067.36（二）正常經營年份增值稅估算根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3367.87萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用79461.26萬元，其中：可變成本67845.44萬元，固定成本11615.82萬元。正常經營年份項目經營成本77031.27萬元。具體測算數據詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0047890.2851082.9763853.712工資及福利費0.003991.733991.733991.733修理費0.001215.831215.831215.834其他費用0.007970.007970.007970.004.1其他制造費用0.00717.61717.61717.614.2其他管理費用0.00629.42629.42629.424.3其他營業(yè)費用0.006622.976622.976622.975經營成本0.0061067.8464260.5377031.276折舊費0.001726.301726.301726.307攤銷費0.0021.0121.0121.018利息支出0.00682.68682.68682.689總成本費用0.0063497.8366690.5279461.269.1其中：固定成本0.0011615.8211615.8211615.829.2可變成本0.0051882.0155074.7067845.44（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加404.15萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=14134.59（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額×稅率=14134.59×25.00%=3533.65（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額14134.59萬元，繳納企業(yè)所得稅3533.65萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=14134.59-3533.65=10600.94（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0070500.0075200.0094000.002稅金及附加0.00352.72376.22404.153總成本費用0.0063497.8366690.5279461.264利潤總額0.006649.458133.2614134.595應納所得稅額0.006649.458133.2614134.596所得稅0.001662.36