德魯克l論人事決策

如何有效做人事決策人事決策的重要性在一個組織中任何決策都不會比人事決策更重要！人事決策包括：為某些崗位配備人員，將人員安排到各個崗位乃至任務(wù)中去，提拔員工，批準(zhǔn)辭職，等等。如果被聘用的人不適應(yīng)為他安排的崗位，那么無論組織在招聘時如何謹慎，這些人都無法勝任工作。無論最高層在公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務(wù)上的決策多么英明，如果人事決策不當(dāng)，這些決策都不會為公司帶來好處?！澳呐率且粋€小部門的車間經(jīng)理助理工作不力，我們最高管理層所有的決策都將無法產(chǎn)生效益?！?/p>

———艾爾弗雷德·斯隆決策的有效性企業(yè)、非營利組織、政府部門做的決策1/3決策真正發(fā)揮了重要；1/3甚至更多的決策是徹底失敗了；1/3決策即沒失敗也沒成功；人事決策的內(nèi)容制定人事決策的五個步驟制定人事決策的五個基本原則如何使制定的人事決策大多數(shù)都能成功制定人事決策的五個步驟第一步：研究工作任務(wù)，崗位職責(zé)很久都不會變化，但工作任務(wù)時刻都在變化，而且這種變化往往是不可預(yù)測的。不同的任務(wù)需要有不同的人去完成，按照任務(wù)需要考慮人事決策。具體的任務(wù)要求和合適人選特長聯(lián)系起來。第二步：同時考慮多個合適的人選，對候選人的資歷要求，比如個人簡歷、人事檔案、招聘要求或報紙廣告羅列的條件，只不過是基本要求，缺少這些條件就不具備候選資格。但是最重要的是人員與任務(wù)要相互匹配。要找到合適的人選，至少考慮三到五個候選人。制定人事決策的五個步驟第三步：將這三到五個候選人的所有績效資料都進行研究，找到每個人擅長的方面。看重的候選人的特長，一個人有做不了的事情不要緊。你更需要關(guān)注他們能做的事情，而且要看這個特長是否正是完成一項任務(wù)所必需的。弱點只是一個人受限的地方，績效只建立在一個人特長之上，最重要的是否具有完成任務(wù)的能力。第四步：向候選人以前的同事和上級了解情況，征求更多人的意見，哪些特長給人留下深刻的印象，而這些特長正是你沒有看到的。也許你會發(fā)現(xiàn)過去沒有注意到候選人的弱點和不足。通過與候選人上級和同事的交談，往往可以了解到最有用的情況。第五步：在做出決策之后，保證新上任的人要理解他將要執(zhí)行的任務(wù)。最好的辦法是讓新人認真考慮自己要如何做才能取得成功，上任90天以后作出書面報告。仔細考慮工作任務(wù)找到三到五個合適的人選考察候選人的特長向候選人以前的同事和上級了解情況保證被任命者了解他新崗位的職責(zé)，并在上任后匯報他對這個崗位的責(zé)任和理解制定人事決策的五個步驟第二次機會的成功率高得驚人。但是我要給你們一個忠告：第二個機會只能有一次?！说谩さ卖斂巳绻粋€人連續(xù)兩次都不能做好工作，那最好還是讓他去為你的競爭對手工作吧。制定人事決策的五條基本原則第一：管理者必須承擔(dān)任何職位安排不當(dāng)?shù)呢?zé)任。指責(zé)績效不佳的人是逃避責(zé)任的表現(xiàn)，管理者選擇了這個人，管理者自己就犯了錯誤。第二：管理者有責(zé)任將不能完成任務(wù)的人調(diào)離該崗位。工作無能或不力的人如果繼續(xù)留在他的崗位上，所有其他人的工作都會受到危害，甚至整個組織的士氣也會因此而受挫。讓這些工作不力的人呆在不適合他們的崗位上，對他們自己也沒有好處。制定人事決策的五條基本原則第三：一個人的績效不佳，并不一定就說明這個人就很糟糕，這有可能說明這個崗位不適合他，公司不一定要因此解雇他。那些有機會被再次安排到適合他們自己崗位上的人員中，有大約80%的人會表現(xiàn)得很優(yōu)秀，實際上他們一開始就應(yīng)該被安排到這些崗位上來。第四：管理者必須盡量為每一個崗位做出正確的人事決策。一個組織的績效取決于他的每一位成員的工作能力，所以人事決策就必須是正確的。棘手的工作是存在的，但是絕對沒有不重要的崗位。第五：新人最好被安排在原有的崗位上，因為大家對這些崗位的期望是明確的，并且能夠隨時的對他提供幫助。在為新的重要崗位安排人選時，應(yīng)該主要考慮那些行為和習(xí)慣已經(jīng)被大家所熟悉的、而且已經(jīng)贏得大家信任的人。在做高風(fēng)險決策時，從一開始就要找好退路。

———彼得·德魯克高風(fēng)險的決策首先，挑選一個管理者來領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，常常要冒很大風(fēng)險。專業(yè)人員如工程師不會接受專業(yè)知識不讓他們信服的人來當(dāng)他們的上級。然而成功的工程師不一定就能成功的管理工程師。其次，一個運營工作績效十分出色的人，如果把他提拔到管理崗位上，使他不能再發(fā)揮那些他十分熟悉、曾經(jīng)使他成功的技能，也是一種高風(fēng)險的決策。同樣把一個績效優(yōu)秀的管理者派到運營崗位上，也是一種風(fēng)險很高的決策。“事故船”：在商界中，連續(xù)讓兩位有能力的人失敗的崗位就被稱為“事故船”。他很有可能會讓第三個人也面臨失敗的命運，不論這個人的能力有多高。唯一需要做的事情就是廢除“事故船”這個崗位，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)?！笆鹿蚀边@樣的崗位通常會在某個組織正經(jīng)歷迅速發(fā)展或急劇變革的時候出現(xiàn)?！敖德殹币粋€在某領(lǐng)域很有成就的人能否成功轉(zhuǎn)換到另一個不同的環(huán)境中？對此我們并沒有可靠的方法來加以測試或判斷。這只能從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。如果這種轉(zhuǎn)換不成功，你必須承認這是個錯誤，并馬上糾正！如果可能將他調(diào)回原來的工作崗位；不然就把他安排在同他以前獲得成功的崗位相識的崗位上。這些人雖然沒能成功挑戰(zhàn)新的工作崗位，但是如果他們以前的工作是卓有成效的，他們還是繼續(xù)在原來的工作崗位上取得成效，并為組織的整體績效做出貢獻。“降職”這種降職不但可行的，而且被降職的人通常還會歡迎這一做法。因為這些人很清楚自己無法完成工作，但是卻很少有人愿意主動提出把自己從現(xiàn)在的尷尬位置上調(diào)離。這些人總是覺得自己應(yīng)該盡最大的能力做好這個自己并不勝任的工作。當(dāng)然，開始他們肯定會覺得很痛苦。但是幾個星期后，當(dāng)我再次碰到這些人被降職的人時，他們常常會說“感謝上帝，我又回到了我熟悉和勝任的崗位。我現(xiàn)在可以踏踏實實地睡覺了，我妻子也說我又回到了她的身邊了。”然而我要說的是在做高風(fēng)險的決策時，從一開始就要找好退路。也就是說，一旦一個人在新的崗位上不能勝任工作，還應(yīng)該有將他退回到原來工作崗位的選擇余地。我把這稱為“風(fēng)險分擔(dān)”。當(dāng)你把某人調(diào)到高風(fēng)險崗位時，你應(yīng)該對他說：“我相信你能夠勝任新的工作，而且你會從中找到樂趣。但是如果不行的話，你覺得吃力，我們?nèi)匀粴g迎你回到原來的工作崗位。對于一流的生物學(xué)家或一流的稅務(wù)專家我們總是需要的?！痹谀阒贫ㄈ耸聸Q策的過程中反饋是十分必要的。

———彼得·德魯克人事決策是實施組織控制的最終手段。沒有一個組織能夠比他的成員表現(xiàn)是更出色；實際上，一個組織的績效通常不會超過其表現(xiàn)最差的成員的績效。尋找所謂的“完人”往往于事無補，因為這種人幾乎沒有。現(xiàn)實中只有適合某些崗位和不適合某些崗位的人。人事決策是很透明的。組織中的每個人都知道誰被安排到了哪個崗位。員工通過觀察管理層的人事決策，來判斷這個管理層的價值管和能力。如果在人事決策時看重權(quán)利關(guān)系，而不看重人的特長，每個人都會心知肚明。他們會看不起管理層這種無視員工績效的行為，他們會因為這種挫折感而離開組織，或者更有可能也加入到權(quán)利紛爭中來。如果不努力保證人事決策的正確性，不僅僅管理者要面臨員工績效不佳的風(fēng)險，而且組織的聲望也將會受到損害。管理者也不可能為其糟糕的人事決策找到任何借口。人事決策的力量重視反饋人都會偏見，都會毫無理由地喜歡一個人而討厭另一個人。沒有誰能夠真正客觀地看待別人。而且我們對某個人的看法，都是因為一些雞毛蒜皮的小事行成的，比如這個人微笑時的表情，或者很多年前同他第一次見面時他的穿著等等。相反，沒有人會對受到的恭維無動于衷。世界上沒有所謂的“對人的良好判斷力”，有點只是對人事決策認真負責(zé)的態(tài)度和系統(tǒng)的執(zhí)行步驟。重視反饋當(dāng)你每一次做出一個人事決策之后，你都應(yīng)該把你的期望記錄下來。然后你要讓這位新上任的經(jīng)