領導授權與激勵

有效激勵與績效管理培訓師：趙老師

有效激勵與量化授權決策機制---授權為什么要將組織結構分權因此：原因很簡單：一個中心，一個腦袋，理解不了組織的全部決策。有時候，必要的信息無法傳遞到組織中心；有時候，信息雖然能夠傳到組織中心，但中心未必能夠理解，另一個促使組織采用分權制的原因在于，它能讓組織更快地對本地狀況做出反應地方分權能夠提高工作動機講一個很常見的故事：每個月往來于美國國務院和駐世界各國的278個使領館之間的通訊量大約有l(wèi)500萬個單詞，如此龐大的數字令國務院應接不暇，不得不尋求電腦的幫助。即將進入最終試驗的系統價值350萬美元，由電腦、高速打印機和其他電子設備共同組成。相關官員說，它可以打破整個系統的瓶頸，尤其是在遇到麻煩的地區(qū)傳來大量海底電報的時候。今年秋天新系統將全面投入使用，它能以每分鐘1200行的速度處理海底電報。而原來的系統每分鐘只能接受大約100字的海底電報。但國會高級議員西蒙卻總結說：但這并不能解決根本問題。但外交部長或總統不可能像電腦或者信息傳遞一樣可以每分鐘處理1200行的電文的所有問題并確保準確的決策。好的想法必須有權力才能實現有了權力就有了責任，誰的剩余責任大，權力大授權給能人，產生高績效權力屬于人民，不屬于私產，沒有監(jiān)督的權力，一定會有腐敗授權給信賴的人，組織放心正規(guī)授權行為：組織結構設計與流程約定長期授權與分權行為：明確崗位權限與要求，同時選擇合適人上崗臨時分權：因能而異、因人而異領導方便與喜歡模式組織需要及員工希望模式中央與地方權力設計（中央與聯邦制）---國家體制設計-治理結構、組織結構設計關鍵崗位分授權與有效控制—崗位權力設計關鍵崗位人才的事物授權--委托明確政體方向，提升國家實力提供組織決策效率明確責任，提升工作人員積極性中央單一制聯邦分部制在我們調查的某家汽車制造公司里，市場營銷人員和產品開發(fā)人員對于誰應該對新產品擁有決策權感到困惑。

我們問：“誰有權決定新車型的哪些特征是標準特征？”

64%的產品開發(fā)人員說：“我們有?！?/p>

83%的市場營銷人員說：“我們有?！?/p>

我們問：“誰有權決定新產品顏色？”

77%的產品開發(fā)人員說：“我們有?！?/p>

61%的市場營銷人員說：“我們有?！币饬现?，新產品的推出因此而推遲?？蛻魧Ξa品不滿意，經查詢發(fā)現是產品質量有問題

銷售經理表示：為了保留這個大客戶可以退貨。

財務經理表示：不能退貨。技術部長表示：可以維修，不能退貨

領導層也意見不統一？如何辦？授權的類型：因人的不同進行有效的工作分解授予任務目標目的被授權對象（下屬）被授權對象授權時需要說明的要點做事認真，但思考的少積極主動，平常愿意主動承擔責任的人能力較強，善于思考和總結，有大局觀的人完成時間，合格的標準及時向上級匯報的周期共同擬定工作詳細計劃以及完成任務可能遇到的挑戰(zhàn)，幫助他共同解決詳細交代任務的背景以及在特殊事項出現時候的處理原則什么是認同？認同表示贊賞對方的所有行為和語言，認同的形式包括：贊揚，微笑，以及打招呼。認同的原因：凡是人都希望認同，認同可以消除人們的不安，也逐漸成為力量的源泉。員工得不到上級的認同，就會逐漸對工作產生厭煩情緒。認同的案例：一個孩子在練習打球，球第一次球比較高，沒有接住，教練就喊：球那么高，你長眼睛了么？干嗎還伸手！這個孩子暗下決心，下一個球就不接了，正巧一個球從中間打來，當然沒有接上，教練就大喊：怎么會事，這個球也不接了。不久之后，這個很愛打球的孩子難過地離開了訓練場。既沒有學到東西，教練也對他不滿意。嘗試分析以下孩子離開的原因？如何改變？一個合格的教練應該在合適的時間對別人給予認同。例如：當孩子打球失誤的時候，教練應該首先想到的是孩子接球是因為能接住才行動，因此應該首先認同他的行動，然后找出他的發(fā)光點。”剛才沒有接住，你反映真快??！“當然還需要給予引導其朝著正確的努力方向：接高球的確非常難，但一般有更容易接的球，當球離你高度超過2米以上時候，就可以放棄了?！敝笤谒拥较乱粋€球的時候，立即給予贊揚：你真棒。都需要認同？在什么時候，人們一般會工作缺乏工作積極性？當被別人指手畫腳的時候。什么時候干勁十足呢？90%以上是人員回答：獲得上級信任的時候。贊揚與認同都是一門技術與藝術，認同中需要結合對方的情況，應該考慮對方最想得到什么樣的贊揚，洞察對方的心理，然后給予肯定。可以選擇一個人為例：丈夫，妻子，父母，兒子，女兒，鄰居，領導，及下屬?？纯葱Ч？紤]他們最想聽到什么信息：例如：你每天都這么早起來做飯，真是辛苦你了。。和你在一起很開心。你真是天才。。我們在張口夸獎別人之前，先花費5分鐘考慮一下，怎樣效果最好。下屬也一樣，他們最想聽到什么話，聽到什么的時候感激啼凌的。因而感到不為你沖鋒陷陣都對不起你的。例如：我單位曾經有一個工作比較懶散的人，真的有些不可就要了。因此我決定”認同“一次，琢磨了一個晚上，第二天，我憋出一句話：我在各家咨詢公司都工作過，見過很多人，但你的潛力比他們都大，我希望你成為咱們公司的骨干。。這個下屬，聽了之后，棱了半天，我感到他的眼眶濕潤了。從此以后，大家都明顯感覺他工作認真很多，報告的質量也越來越好。超級認同——委托委托是最好的認同方式。委托和要求不同，它不是事無巨細的命令，而是尊重對方的意愿，把他能完成的部分放權給它，還要表明責任由自己來承擔。沒有任務在身上的時候，一般人員會不安，只有有責任了，才能夠感到有價值，工作起來天都是藍的了。說起來容易，做起來比較難，委托方越有經驗，越不容易放權。往往剛開始放權了，但是對方一出現錯誤，就不自覺的插話了，雖然沒有惡意，但是這種方法不可取。比較有經驗的上級會在平常不動聲色注意觀察誰適合做哪樣工作，失敗的責任由自己承擔，并放手下屬去完成，當上級找準方向后，然后嚴肅表明態(tài)度，委托他完成他愿意干的事情。原則：一般答案在員工身上征求對方意見就是對對方在一種承認，他們就覺得很受重視，進而積極的反饋。所以在，行動之前，上級一定要征求下屬意見，即使沒有理想的答案，也是必要的。《王石說我的成功是別人不再需要我》一不小心“垂簾聽政”對于一個男人來說，50歲，他的輝煌時刻才剛剛開始，所以，我在1999年“風華正茂”之時做出“退位”的決定，這么多年過去了，仍有人問我當年怎么能夠那么瀟灑地說放手就放手。其實我辭職時，心情當時是非常平靜的，當天晚上回去照樣睡得也很安穩(wěn)。所以第二天還得照常上班，因為我還是董事長，可一到辦公室就感覺自己不對勁了，覺得冷冷清清，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經理辦公會。我第一個反應就是，怎么沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢？于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像：前一天還意氣風發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步了，但對于一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子，很難受。到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受。第四天的時候，總經理過來匯報會議成果，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。實際上，因為我剛辭掉總經理的職務，那些都是我培養(yǎng)的部下，他們開會會討論什么，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣?？偨浝砺犕晡疫@么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對。當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，哪里有問題哪里怎么改，到第二次匯報的時候，總經理說到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，應該怎么怎么做。等到第三次總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了?？礃幼邮歉杏X“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道是有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不再說話了，聽著他講完，實際上講時，我特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自愿地交權，為什么還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當當地進步。所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會得到成長。萬科如今的快速成長證明了我當年的決定是正確的，“垂簾聽政”只會讓事情與我的初衷南轅北轍，至今回想起來，唯一的遺憾是沒有早一天“放權培養(yǎng)人！”可我是一個強勢又愿意親力親為的人，總免不了有伸手去指揮一把的沖動，我只好“折騰”自己，跑去登山了，越遠越好，現在也養(yǎng)成登山的習慣了能力信賴責任主動性授權模型誰會擁有權利？組織中的人才可以分兩類：一類是撐傘的人，另一類是傘下討生活的人，撐傘的人也就是能在某一重要環(huán)節(jié)撐起一攤事情、他可以在某一方面獨當一面并讓領導放心的人；傘下討生活的人就是哪些工作常常沒有正確的思路，需要依靠別人提點才能有所精進或者的在別人提醒、安排或建議下才能順利開展工作的人。1，比如我身邊有一個助理，主要安排我的日常行程，但是每次出差前，都需要我提醒她，幫我準備好教材、電腦、身份證等，很多次都需要我提醒他，這樣的人沒法進步，不適合培養(yǎng)。2，再比如上級領導詢問一名員工，你負責的項目工作進展的還順利么？他回答一切都正常，已經完成了，但之后不久，你又發(fā)現項目還遠沒有結束，總之，對某項事情態(tài)勢和判斷不夠準確，事后很多事情總能“沒想到”，這樣的人也屬于傘下討生活的人，而能夠在眾多的事情上能夠判斷比較準確，讓上級的決策有可靠依據的人，屬于撐傘的人，兩者的待遇、工作方式以及激勵手段是有很大的不同。某大型國有企業(yè)，隨著業(yè)務發(fā)展需要，逐步有一個事業(yè)部走向市場，但是隨著市場競爭，讓原本安穩(wěn)生活得事業(yè)部面臨挑戰(zhàn)，為了適應新形勢，企業(yè)決定組織結構調整與設計，之后張董事長安排人力資源部張部長拿出一個方案，張部長考慮再三，終于拿出一個他綜合考慮各種人際關系的方案，提交上去，結果董事長感覺還是不合適，決定聘請咨詢機構幫助企業(yè)進行設計，為了讓人力資源張經理好好學習和提高，特地安排張經理跟蹤負責這個項目。幾周以后，經過多次競標比較，最后選定了一家咨詢公司，在項目啟動會上，董事長宣布人力資源張經理負責這個項目，會后，張經理認為自己是這個項目的總負責了，并以項目設計總負責人自居，在咨詢公司老師面前指手畫腳，提出咨詢作業(yè)的各種工作思路，完全忘記了董事長的“讓其好好學習”的教誨。。不久之后項目組正式開展工作，咨詢公司咨詢公司經過認真調研與分析，也和董事長多次溝通后，多次研究終于拿出了A方案。

按照正常程序，咨詢公司請人力資源張經理約董事長來聽取方案與意見，人力資源張經理認為，自己是項目負責人，應該先向他匯報，之后他通過了才能約董事長，咨詢公司一再表示，希望能夠先聽取董事長意見后，再行細化方案，人力資源張經理堅持意見，必須自己先聽過后，才能給領導匯報。咨詢公司先將方案發(fā)送給了人力資源張經理，并進行了詳細的說明，張經理看后個人認為咨詢公司很多內容是有問題，就說方案不符合實際，要求咨詢公司重新修改，堅持要求咨詢公司按照自己提出設計思路重新下修改，甚至明確提出，自己是甲方，咨詢公司要尊重甲方意見，否則付款成問題，最終咨詢公司妥協了，形成了人力資源經理滿意的B方案。。幾周以后，咨詢公司向董事長匯報方案時，董事長認真聽取了B方案匯報后，很不滿意，認為設計又明顯錯誤，其中最不滿意的地方恰巧是人力資源張經理堅持的部分，會后董事長表示對本方案很不滿意。由于董事長的不滿意，為了挽救項目，咨詢公司建議再約董事長匯報一下A方案，但是人力資源經理表示，董事長不滿意，還是不要見面了好，結果事情一拖再拖，咨詢老師始終也沒有見到董事長，又過不久，咨詢公司詢問尾款事項，人力資源經理說董事長對方案不滿意，說明你們不行，沒有同意方案，所以他也沒辦法。幾周之后，董事長自己拿出了一個方案，結果咨詢公司發(fā)現，董事長提出的方案就是咨詢公司最早設計A方案。最終咨詢公司的方案無解而終。權限管理場景舉例企業(yè)IT管理員一般都能為系統定義角色，給用戶分配角色。這就是最常見的基于角色訪問控制。場景舉例：

1，給張三賦予“人力資源經理”角色，“人力資源經理”具有“查詢員工”、“添加員工”、“修改員工”和“刪除員工”權限。此時張三能夠進入系統，則可以進行這些操作；

2，去掉李四的“人力資源經理”角色，此時李四就不能夠進行系統進行這些操作了。以上舉例，局限于功能訪問權限。還有一些更加豐富、更加細膩的權限管理。比如：

1，因為張三是北京分公司的“人力資源經理”，所以他能夠也只能夠管理北京分公司員工和北京分公司下屬的子公司（海淀子公司、朝陽子公司、西城子公司、東城子公司等）的員工；

2，因為王五是海淀子公司的“人力資源經理”，所以他能夠也只能夠管理海淀子公司的員工；

3，普通審查員審查財務數據的權限是：在零售行業(yè)審核最高限額是￥50萬，在鋼鐵行業(yè)最高限額是￥1000萬；高級審查員不受該限額限制；

4，ATM取款每次取款額不能超過￥5000元，每天取款總額不能超過￥20000元。這些權限管理和數據（可以統稱為資源）直接相關，又稱為數據級權限管理、細粒度權限管理或者內容權限管理。從控制力度來看，可以將權限管理分為兩大類：

1，功能級權限管理；

2，數據級權限管理。從控制方向來看，也可以將權限管理分為兩大類：

1，從系統獲取數據，比如查詢訂單、查詢客戶資料；

2，向系統提交數據，比如刪除訂單、修改客戶資料。激勵的目的產生高績效分析組織產生績效的第一要素，就是我們激勵的要點人的差異導致績效差異最明顯，因此選擇不同的人就有不同的績效人類基本的十三項心理活動影響著人們的選擇對外③控制欲（占有欲、嫉妒心理、影響力）②成就導向（自我價值）①聯結交往心理對內工作生活需要②意外心理（刺激心理）①貪欲心理④性心理（被愛）③被關注與需要②被理解與尊重①生存與被感激心理④精神信仰③渴望重視與認可（公平心理、表揚心理）②自我空間（安全穩(wěn)定）①歸屬心理（關心）激勵產生績效的模型激勵績效需求物質激勵精神激勵負面激勵責任機制競爭機制