數(shù)字化時代打造終極營銷機(jī)器

數(shù)字化時代打造終極營銷機(jī)器

營銷人員已經(jīng)意識到全面調(diào)整的重要性，首席營銷官(CMO)正試圖打破固有組織框架。對全球數(shù)百家營銷組織調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)，讓CMO感到棘手的是如何繪制新的組織架構(gòu)圖。他們迫切想知道理想的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的。我們的答案是：這個問題本身就是偽命題，并不存在這樣一份簡單的藍(lán)圖。CMO會問，"指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的價值和目標(biāo)是什么？需要具備什么能力才能在營銷方面脫穎而出？需要輔以什么樣的組織結(jié)構(gòu)和工作方式？"答案是：組織結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于戰(zhàn)略，而不是相反。麥當(dāng)勞的前任CMO拉里·萊特(LarryLight)曾擔(dān)任洲際酒店集團(tuán)的首席品牌官，當(dāng)時洲際酒店集團(tuán)正在重組營銷團(tuán)隊，萊特敦促團(tuán)隊先搞清營銷的目的和目標(biāo)，以及配套的具體操作流程。只有厘清這些，重組才是理性的。為了找出優(yōu)秀營銷組織在戰(zhàn)略和組織構(gòu)架方面的過人之處，EffectiveBrands聯(lián)合美國廣告主協(xié)會(ANA)、世界廣告主聯(lián)合會(WFA)、史賓沙咨詢公司(SpencerStuart)、福布斯、在線調(diào)查機(jī)構(gòu)MetrixLab以及Adobe一起開展了"營銷2020"項目。據(jù)我們所知，這是迄今為止最全面的營銷領(lǐng)導(dǎo)力研究。本文作者之一、聯(lián)合利華的CMO基斯·韋德(KeithWeed)，同時也是該項目咨詢委員會的主席。到目前為止，我們針對全球350多位CEO、CMO和機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深度定性訪談，在全球多個城市舉辦了十幾場CMO圓桌會議，還在網(wǎng)上對92個國家的1萬多人進(jìn)行了定量調(diào)研。調(diào)研包含80多個問題，集中于營銷人員的數(shù)據(jù)分析能力、品牌戰(zhàn)略、跨領(lǐng)域和全球互動能力以及企業(yè)培訓(xùn)。根據(jù)參與企業(yè)3年內(nèi)的收益增長情況，我們將企業(yè)分成兩組：表現(xiàn)出色的企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)。然后對比了兩組企業(yè)的戰(zhàn)略、組織構(gòu)架和發(fā)展?jié)摿?。得出的結(jié)論中有些是情理之中的，比如擅長利用數(shù)據(jù)的企業(yè)成長更快。當(dāng)然，本次研究也有一些全新發(fā)現(xiàn)。比如，在營銷方面表現(xiàn)出色的企業(yè)具有哪些品牌特質(zhì)？它們在營銷上取得成功的根本原因是什么？大家已經(jīng)很清楚，"營銷"已滲透到組織的方方面面，不再是孤立的部門(對那些仍將營銷單獨分離出來的公司，我們非常失望)。盡管營銷主管的頭銜、角色和職責(zé)在不同行業(yè)和公司不盡相同，但他們面臨的挑戰(zhàn)和成功必備的條件非常相似。勝出特質(zhì)以下展示了優(yōu)秀的營銷機(jī)構(gòu)具備的一系列優(yōu)點和組織高效率背后的推動力。讓我們先來看看優(yōu)秀營銷方式的共通之處。大數(shù)據(jù)，深刻洞察。營銷人員現(xiàn)在掌握了海量用戶數(shù)據(jù)，但用法單一，比如用來改善目標(biāo)用戶的選擇?，F(xiàn)在，了解用戶什么時間在哪兒做什么是最基本的。在我們的研究中，表現(xiàn)出色的企業(yè)能把消費者做了什么和為什么做的數(shù)據(jù)結(jié)合起來，從而產(chǎn)生消費者需求的新洞察，進(jìn)而找到更好的辦法滿足消費者。這些營銷人員明白消費者的本能驅(qū)動力--比如渴求成功、希望找到伴侶、培養(yǎng)下一代--我們將這些動機(jī)稱為"人類的普遍真理"。由個人健身產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成的Nike+系列，就涵蓋了企業(yè)對跑步愛好者行為動機(jī)的深刻洞察和大數(shù)據(jù)的運用。Nike+系列在運動鞋和可穿戴設(shè)備中加入了傳感技術(shù)，借此連入網(wǎng)絡(luò)、APP、訓(xùn)練項目和社交網(wǎng)站。除了記錄運動路線和時間，Nike+還把用戶和興趣相投的跑友、教練等聯(lián)系在一起，鼓勵用戶提供反饋。用戶會收到定制化的訓(xùn)練項目，記錄每次進(jìn)步。初次參加半程馬拉松比賽、躍躍欲試的運動員和一位傷后復(fù)出的老將獲得的指導(dǎo)完全不同。如果表現(xiàn)良好，用戶會得到獎勵，并在社交媒體上公開成績，與Nike+社區(qū)里的人分享。理念清晰的定位。頂尖品牌會在3個方面出色詮釋品牌理念：一、功能性價值，即顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的用途(星巴克咖啡具有提神作用)；二、情感性價值，即品牌如何滿足消費者的情感需求(喝咖啡具有社交意義)；三、社會性價值，比如可持續(xù)性(比如按照公平貿(mào)易原則采購的咖啡)。"聯(lián)合利華可持續(xù)行動計劃"(UnileverSustainableLivingPlan)公布了企業(yè)可持續(xù)增長的一系列指導(dǎo)原則，旨在改善健康問題、減少對環(huán)境的破壞，提高人類生活水平。該計劃在聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略、雇員計劃和運營戰(zhàn)略中都有體現(xiàn)。清晰強(qiáng)大的品牌理念除了讓顧客更滿意，還能激勵員工更專注于企業(yè)目標(biāo)，并確保公司在所有消費者接觸點傳達(dá)始終如一的信息。荷蘭化學(xué)巨頭阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)在這方面堪稱典范。該公司旗下的"多樂士"是世界領(lǐng)先的油漆品牌之一。2006年，阿克蘇諾貝爾在各區(qū)域市場采用了高度去中心化的商業(yè)構(gòu)架，本土市場可以擁有自己的品牌和商業(yè)目標(biāo)，制定獨立的營銷策略，這一切最終導(dǎo)致品牌定位和市場難以統(tǒng)一。"多樂士"的業(yè)績在某些市場飛速增長，在其他市場則一敗涂地。2008年，多樂士全新的品牌團(tuán)隊在全球進(jìn)行了一輪"地毯式"調(diào)查，試圖找出用戶的品牌印象、油漆在用戶生活中的意義，以及到底是什么讓人們想改變環(huán)境的顏色。最終，該品牌在中國、印度、英國和巴西推出了統(tǒng)一的主題："為生活增添色彩"，此舉對用戶產(chǎn)生了重大影響。多樂士賣的不再是成桶的油漆，而是"罐裝的樂觀主義"。全新的品牌理念催生了全新的市場推廣活動：多樂士推出"一起出彩"(Let"sColor)的宣傳活動。眾多志愿者(目前包括阿克蘇諾貝爾公司超過80%的雇員)捐贈了大量油漆(迄今已超過50公升)用于翻新城市社區(qū)，其中包括里約的貧民窟和焦特布爾的街道。多樂士理念導(dǎo)向的營銷方法重整了去中心化的營銷組織，還讓企業(yè)在全球贏得了更多市場份額。全面體驗。企業(yè)正在通過提供優(yōu)秀的客戶體驗不斷增加產(chǎn)品價值。一些企業(yè)根據(jù)自己對某位客戶的了解為其提供個性化的服務(wù)和產(chǎn)品，借此深化客戶關(guān)系；另一些則通過增加接觸點，拓寬客戶關(guān)系的廣度。我們的研究發(fā)現(xiàn)，出色的品牌兩者兼?zhèn)?，它們提供的?全面體驗"。衡量營銷的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)可能很快要從"客戶占有率"或"廣告占有率"變?yōu)?體驗占有率"。味好美食品公司(McCormick)是一家香辛料制造企業(yè)，它向顧客承諾"不斷提高香料的藝術(shù)、科學(xué)和激情"，在實踐中，無論從深度還是廣度，企業(yè)都做到了這一點。公司讓客戶在線上還是線下的接觸點，都獲得同樣的客戶體驗：也就是無論客戶是從零售店鋪，還是交互型服務(wù)FlavorPrint，都能獲得同樣的產(chǎn)品包裝、食譜等品牌內(nèi)容。該服務(wù)根據(jù)客戶偏好為其推薦定制的食譜。FlavorPrint創(chuàng)造食譜的方式和Netflix制作電影的方法一樣：根據(jù)算法提取每個食譜的獨特風(fēng)味，然后和顧客的口味偏好相匹配。FlavorPrint可以制作出方便平板電腦和手機(jī)用戶查看的定制化郵件、購物清單和食譜。以增長為目的重組營銷在如今變得如此重要，決定了它不再僅僅是營銷人員的職責(zé)。我們這么說不是要貶低營銷人員，而是強(qiáng)調(diào)營銷的全局性和整體性。為了實現(xiàn)無縫體驗，包括零售店員、客服中心代表、IT專員和營銷團(tuán)隊在內(nèi)的所有員工要在了解了數(shù)據(jù)意義和品牌理念后，為同一個愿景而戰(zhàn)。我們的研究發(fā)現(xiàn)了高效率企業(yè)的5個驅(qū)動力：優(yōu)秀企業(yè)的營銷和戰(zhàn)略等其他部門密不可分；領(lǐng)導(dǎo)層為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，會讓所有層級的員工都接觸到品牌理念；員工的工作有輕重緩急之分；團(tuán)隊結(jié)構(gòu)靈活，能夠跨部門合作；培養(yǎng)成功所需的內(nèi)部能力。溝通。我們和營銷組織的合作中，不斷見到團(tuán)隊無序、合作低效、企業(yè)內(nèi)部缺少共同目標(biāo)和互不信任的問題。盡管文化和地理障礙客觀存在，但出色的營銷人員基本不會出現(xiàn)上述問題。領(lǐng)導(dǎo)者善于將營銷和日常管理及其他部門聯(lián)系起來。他們和CEO關(guān)系密切，確保營銷目標(biāo)符合公司目標(biāo)，通過整合營銷和其他部門，縮小部門之間的鴻溝；而且保證全球、區(qū)域和本地營銷團(tuán)隊互不干涉、獨立工作。營銷過去一直自行其是，最好的情況是偶爾支持總部的戰(zhàn)略，更常見的是追求和全局戰(zhàn)略并不直接相關(guān)的品牌或營銷目標(biāo)(比如增加品牌價值)。但如今出色的營銷主管不僅能確保營銷活動符合公司戰(zhàn)略，還積極參與到公司戰(zhàn)略的制定中。我們的調(diào)研顯示，從2006年到2013年，營銷對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響增加了20%。如果營銷部門展現(xiàn)出和其他部門一致的商業(yè)目標(biāo)，部門間的溝通和互信也會更好，從而讓各部門密切合作--這正是營銷成功必不可少的因素。企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系的另一種方法，是讓某位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管營銷和其他部門。摩托羅拉的愛德華多·孔拉多(EduardoConrado)兼任營銷和IT兩個部門的高級副總裁。安東尼奧·盧西奧(AntonioLucio)被任命為維薩信用卡公司(Visa)的CMO一年后，又擔(dān)任了HR主管，確保公司招聘、員工激勵和發(fā)展方式符合公司戰(zhàn)略。本文作者之一的基斯·韋德在聯(lián)合利華既擔(dān)任營銷主管，也是溝通和可持續(xù)部門的主管。旗下?lián)碛泄只@球隊和眾多主題公園的賀森家庭娛樂公司(HerschendFamilyEntertainment)，近期讓公司CMO埃里克·倫特(EricLent)兼任了首席消費者技術(shù)官。激勵。高效率營銷最強(qiáng)大的推動力之一就是激勵，但這個因素遠(yuǎn)未被充分利用。優(yōu)秀營銷人員在和顧客及同事打交道時，對品牌理念的理解更深入，此類企業(yè)員工的品牌自豪感也更強(qiáng)。激勵會讓員工更加投入，此外，當(dāng)它與品牌理念相結(jié)合時，全體員工都會為同一使命拼搏。隨著員工和顧客的聯(lián)系增多，顧客也會逐漸獲得始終如一的體驗。最終，所有員工都成了實際意義上的營銷人員。好的營銷善于傳遞讓人無法抗拒的信息，并激發(fā)大眾參與到項目中來。激勵員工的關(guān)鍵是讓這一點在企業(yè)內(nèi)部也發(fā)揮作用。多樂士的做法是，給全球數(shù)千名雇員分發(fā)油漆和刷子，讓他們?nèi)シ鬯⒆约核诘纳鐓^(qū)和街道。聯(lián)合利華的領(lǐng)導(dǎo)層通過季度性的直播活動，與公司6500名營銷人員分享最優(yōu)秀的品牌推廣活動，并介紹新工具。此外，聯(lián)合利華還舉辦了公司內(nèi)外部人員都參與的一系列全球協(xié)同、本地操作的溝通活動--"BigMoments"，該活動的目的是和員工及公司的意見領(lǐng)袖分享可持續(xù)行動的理念。研究顯示，這些活動增加了員工參與度。耐克則設(shè)有專門的營銷崗位，員工惟一的工作就是向新晉員工講述耐克的品牌故事。對包括聯(lián)合利華在內(nèi)的所有企業(yè)來說，激勵不可或缺。員工的品牌參與度已經(jīng)成為KPI的重要指標(biāo)。谷歌在業(yè)績考核中，通過評估員工的"谷歌精神(Googliness)"來判斷他對公司文化和理念的融入程度。美國鞋類B2C網(wǎng)站Zappos的做法很有名，新入職的員工如果無法接受公司對顧客略顯偏執(zhí)的周到服務(wù)的規(guī)定，公司會在4周后給予他3000美元的"遣散費"。專注。我們讓某家企業(yè)的8位全球營銷主管列出他們的5個營銷目標(biāo)，結(jié)果只有兩項相同，其余都是私人及本土目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種不統(tǒng)一的現(xiàn)象會讓團(tuán)隊和總部日益分離。如今企業(yè)的營銷活動無比分散，管理者要做好風(fēng)險控制。在營銷成功的企業(yè)中，大家基本同意"本土營銷活動貫徹全球戰(zhàn)略"，"全球營銷活動要照顧本土營銷的現(xiàn)實"這樣的理念。優(yōu)秀企業(yè)不會用收益增長和利潤等KPI指標(biāo)衡量品牌是否成功，在本土層面則會將激勵措施和上述KPI緊緊聯(lián)系起來。諷刺的是，幾乎所有企業(yè)都會小心謹(jǐn)慎地規(guī)劃和執(zhí)行消費者溝通和產(chǎn)品推廣活動，卻對內(nèi)部戰(zhàn)略溝通敷衍了事。這是致命盲點。百事公司旗下品牌桂格(Quaker)的全球營銷主管馬克·施羅德(MarcSchroeder)曾擔(dān)任公司跨地區(qū)"營銷委員會"的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時他正著手制定并執(zhí)行該公司品牌的首個全球增長戰(zhàn)略。在此期間，他深刻了解了內(nèi)部凝聚力的重要性。該委員會明確定義了品牌理念和定位，確立了品牌的全球目標(biāo)、制定了增長時間表、合理的激勵機(jī)制、確保責(zé)任到人，用業(yè)績報告追蹤如市場份額和業(yè)績增長等行業(yè)量化標(biāo)準(zhǔn)。委員會為了貫徹公司戰(zhàn)略，召開了區(qū)域和本土的團(tuán)隊會議，全球代理商和零售店都要參加，它還首開先河，舉辦了全球品牌管理活動，進(jìn)行員工培訓(xùn)。桂格的努力沒有白費，現(xiàn)在公司所有的營銷計劃都和整體戰(zhàn)略密切相關(guān)。敏捷組織。研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)包括規(guī)劃企業(yè)構(gòu)架、分工和流程，但他們卻忽略了應(yīng)該先明確這些問題到底是什么。我們已幫助幾十家企業(yè)重新設(shè)計了營銷組織結(jié)構(gòu)。一般來說，在找到我們之前，傳統(tǒng)的商業(yè)咨詢公司已為企業(yè)做了戰(zhàn)略、成本和人員分析。而我們的工作是和CMO一起重新設(shè)計組織構(gòu)架、運營模型及能力培養(yǎng)項目。盡管在我們眼里，理想的組織藍(lán)圖并不存在，但在多年的實踐基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一套可以適用于任何企業(yè)的運營和設(shè)計原則。如今的營銷組織必須在公司規(guī)模和敏捷靈活之間找到平衡點，為抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，從計劃到執(zhí)行須在幾周或幾個月內(nèi)完成。"超級碗"是世界最大型的體育賽事之一，奧利奧在2013年比賽斷電期間，在推特上提醒消費者"黑暗中你依然可以泡一泡(奧利奧餅干一直宣傳扭一扭、舔一舔、泡一泡的吃法--譯者注)"，這讓它一度成為當(dāng)時流行的話題。公司當(dāng)時只花了幾分鐘時間就完成了這條推特的設(shè)計推廣，這絕非巧合。奧利奧一直在為這樣的場合做準(zhǔn)備，精心培養(yǎng)和組織營銷團(tuán)隊，授權(quán)代理和品牌小組待在"指揮中心"和受眾實時互動。像傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)一樣，復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時，逐漸讓位于網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。后者的特點是崗位靈活、責(zé)任流動、流程簡潔高效。新構(gòu)架讓領(lǐng)導(dǎo)者可以在全公司范圍內(nèi)根據(jù)需要調(diào)配人才，為短期的特定營銷項目組建團(tuán)隊。根據(jù)任務(wù)需要，團(tuán)隊可以在幾周或幾個月內(nèi)完成組建、執(zhí)行和解散的全過程。營銷新角色。企業(yè)在全球擴(kuò)張中必須重組以達(dá)到全球規(guī)模和本土相關(guān)性的平衡。我們的研究顯示，多數(shù)品牌的管理方式最終會較幾年前更為集中。企業(yè)正在逐步去掉中間(區(qū)域)市場，通過專業(yè)的"卓越中心"實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)、分享最佳實踐，充分利用所有內(nèi)部資源這些職能。在這一過程中，員工的角色和流程都要調(diào)整。營銷組織一直通才云集，但在社交營銷和數(shù)字營銷崛起的今天，會出現(xiàn)一些全新的專家，比如數(shù)字隱私分析師和本土內(nèi)容編輯。我們發(fā)現(xiàn)不能通過頭銜給營銷人員分類(類型無窮無盡)，而是要按照以下3個類別區(qū)分："思考型"營銷人員，他們擅長分析，可完成數(shù)據(jù)挖掘、媒介組合建模及ROI(投資回報率)優(yōu)化；"行動型"營銷人員，負(fù)責(zé)撰寫內(nèi)容，設(shè)計和主導(dǎo)生產(chǎn)過程；"感受型"營銷人員，負(fù)責(zé)和消費者互動接觸，比如客服、社交媒體和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)相關(guān)職位。網(wǎng)絡(luò)型組織。每種類型都涉及許多技術(shù)和職能。CMO和首席體驗官、全球品牌經(jīng)理等營銷主管，在管理中越來越像管弦樂隊的指揮，從這3類人才里組建跨部門團(tuán)隊來解決問題。管弦樂隊指揮向團(tuán)隊做簡報，確保他們有所需的能力和資源，并負(fù)責(zé)監(jiān)控整個過程和表現(xiàn)。管弦樂隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)任務(wù)，從營銷部門和其他部門，包括外部代理商、咨詢公司找到合適的人才，平衡搭配思考、行動、感受這3種能力。企業(yè)采用該模式組建一系列任務(wù)小組，完成特定的營銷項目，比如整合線上線下體驗、新品推薦等。聯(lián)合利華在推出"日光計劃"(ProjectSunlight，和消費者互動的項目，與公司可持續(xù)發(fā)展項目相關(guān))時，團(tuán)隊成員來自7個不同領(lǐng)域。國際有線電視公司LibertyGlobal用任務(wù)小組的方式在關(guān)鍵接觸點(比如客戶收到賬單的時候)實現(xiàn)了最優(yōu)客戶體驗。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人來自營銷和其他部門，任職時間各異，不同程度地具備了上述3種能力。任務(wù)小組模式靈活有序。這種模式對企業(yè)文化有特殊要求，總部領(lǐng)導(dǎo)力要足夠強(qiáng)大，本土團(tuán)隊才能充分理解公司戰(zhàn)略并配合執(zhí)行。只有當(dāng)公司中的每個人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企業(yè)目標(biāo)時，任務(wù)小組模式才能運行良好。谷歌、耐克、紅牛和亞馬遜都相信這一理念。亞馬遜的杰夫·貝索斯(JeffBezos)在股東大會上說的話體現(xiàn)了這一思想："我們的愿景始終如一，但在細(xì)節(jié)上可以靈活應(yīng)變。"培養(yǎng)能力。正如上文所述，最高效的營銷人員依賴于溝通、激勵、專注和敏捷組織幾項優(yōu)勢。但如果不持續(xù)培養(yǎng)自己的能力，這些都是空談。我們的研究表明，出色企業(yè)和較差企業(yè)在培訓(xùn)方面的質(zhì)量和數(shù)量差異都很大。作為營銷人員，首先要具備傳統(tǒng)營銷和溝通部門的技能：市場調(diào)研、搜集情報、媒介規(guī)劃等。但有時他們連這些基本能力都沒有。新員工的入職培訓(xùn)只是基礎(chǔ)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)