2023年電大管理案例分析

創(chuàng)新先鋒3M公司1.3Ｍ公司文化的核JＧ＼的份結(jié)王先是()。A.黯持不懈，從失敗中學習,發(fā)揮好二注意的威力隊具有好奇心,耐心，合作小組C事必躬親的管理風格,個人主窺能動'性D.遇挫南散2．3M公詞充滿生在和前力,取得巨大成功重要是由于()。A.3Ｍ公司獨占了稀缺姓資摞B．3M公司可以以人為本,發(fā)揮員工的潛力C.3Ｍ公均鼓勵創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化馬拉翻和管理D.3M公詞進仔專~化經(jīng)營，哺育了獨特的核岳競爭力3.3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)咯蟲要是()。A.多丑化經(jīng)營戰(zhàn)珞巴．專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略C本土化戰(zhàn)略D.無法擬定4.科黠便條和斯可｛圭牌織物保護劑等產(chǎn)品的發(fā)明說確翻新可以來握手()。A．公司出外的不協(xié)調(diào)B．行業(yè)和市場的變住巳過程改善的需要D.意外的成功或失?。?從3Ｍ公瑪揭發(fā)牒情況來蓉,你認為該公詞采甫的組織結(jié)持形式是(兒Ａ．l豆線制B.職能散jＣ.孵化性分散經(jīng)營形式D.事業(yè)部制1.ABｃ?2.BC?3.C?4.D 5.Ｃ案例一:北京松下的事業(yè)計劃問題１.你對“制定一份好的計劃就意味著工作完畢了一半”、“執(zhí)行計劃就是管理”這兩句話如何評價?２.說明北京松下事業(yè)計劃的類型。案例一答案提醒:1、說明了計劃的重要性，計劃是管理的首要職能，具有首位性，計劃就是要明確組織的目的以及實現(xiàn)這些目的的途徑,管理者就是圍繞著計劃規(guī)定的目的,去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導和控制，以達成預定的目的。2、事業(yè)計劃屬于預算，涉及生產(chǎn)、銷售、庫存、設備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準數(shù)等。案例二:不同命運的三家啤酒廠問題：從七星啤酒廠由勝而衰的過程中,我們可以看出(）品牌無影無蹤,說倒就倒，不能作為資產(chǎn)來考慮品牌可以看作資產(chǎn),但貶值極快品牌只能帶來短期利益，不能作為長期打算品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心庇護北京啤酒廠最有也許奉行的是哪種戰(zhàn)略?（）無差異戰(zhàn)略密集性戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略收縮性戰(zhàn)略下列哪一項最有也許是七星啤酒廠隕落的重要因素?(）技術(shù)落伍質(zhì)量管理不力聯(lián)營策略不妥領(lǐng)導能力局限性燕都啤酒廠所奉行的最有也許是哪種競爭策略?()無差異戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略密集性戰(zhàn)略難以鑒定從啤酒高份額的變化來看以下哪一種說法是對的的？（）消費者在品牌面前具有“喜新厭舊”的特點品牌并無實際意義,當然還得看管理水平消費者對品牌的忠誠不是無條件的品牌當然是越老越好七星啤酒廠走出困境的當務之急應當是(）開展全面質(zhì)量管理,提高產(chǎn)品質(zhì)量做好思想工作，提高職工士氣調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重塑公司形象改換產(chǎn)品品牌,消除不良影響北京啤酒廠假如要進一步發(fā)展，應當優(yōu)先考慮(）尋求聯(lián)營,擴大規(guī)模實行多角化經(jīng)營，進入其他領(lǐng)域改變經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整市場目的引進先進設備,建立技術(shù)優(yōu)勢燕都啤酒的成功說明()戰(zhàn)略選擇是贏得應征的重要因素產(chǎn)品成本是贏得競爭的重要因素產(chǎn)品質(zhì)量是贏得競爭的重要因素廣告旋床是贏得競爭的重要因素案例二答案提醒：D２.B3.C4.A5．C6.C7.C8．Ａ案例分析四:娃哈哈的一步險棋問題：１、宗慶后所作的決策是什么性質(zhì)的決策?為什么?2、他的決策依據(jù)是什么？案例一答案:1、非程序化決策,對新奇的、無結(jié)構(gòu)、具有不同尋常影響限度的問題的決策。這類決策過去曾未發(fā)生過,是一種例外的,獨一無二、不反復發(fā)生的問題決策。2、決策的依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、公司基礎差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素,但是憑借本地政府政策的大力支持,公司獲得迅速發(fā)展等好的機遇,宗慶后還是堅持推行該項目。案例二：絲佳公司的戰(zhàn)略選擇問題（單項選擇）:１.假如不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合絲佳公司的經(jīng)營條件？(）按照高總經(jīng)理的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè),收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳,同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域C按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營,同時做好打價格戰(zhàn)的準備2在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析種,絲佳公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型?（）A追蹤決策和初始決策Ｂ初始決策和追蹤決策C都是追蹤決策D都是初始決策3．站在絲佳公司的立場上,高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)牙膏消費潛力的判斷是()Ａ中性的B樂觀的C悲觀的D不定的4．假如絲佳公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功,那么該公司的替代品威脅將有什么變化?()Ａ變大B變小C無法判斷D不諱改變，由于地帶品威脅的情況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5.關(guān)于絲佳公司為進行市場舌頭設計的三項策略,下列哪種說法是不準確的?(）Ａ三項策略均有一定的風險B第二項策略風險最大Ｃ第三項策略風險最小D第三項策略風險最大案例二答案提醒：1.B2．Ａ3.Ｃ4.B５.Ｄ案例一:巴恩斯醫(yī)院１0月的某一天,產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，規(guī)定立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中,院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先解決。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作,但看來這是不也許的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平經(jīng)常的事。像這樣的事情，天天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：４５,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,是杰克遜(醫(yī)院的主任護士)給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位運用情況報告,供她下午在向董事會作報告時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才干寫出來。３0分鐘以后,喬伊斯(黛安娜的直接主管,基層護士監(jiān)督員)走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜,喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后,她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說，這樣的事情天天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”問題：

1、有人越權(quán)行事了嗎?假如有請指出。2、這個案例涉及直線職權(quán)．參謀職權(quán)，請問他們分別是什么?3、如何解決直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系?4、假如你是院長，你會如何解決?案例一答案提醒：1、外科主任雷諾斯越權(quán)了。2、直線職權(quán)是指上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和征詢的關(guān)系。3、讓參謀單獨提出意見；直線不被參謀所左右。4、堅持統(tǒng)一指揮原則,改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個領(lǐng)導的責任和權(quán)限，加強雙方的溝通和交流。案例二：重組中的木材公司根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設立，讓兩個非技術(shù)工人配合一個操作工工作。對那個操作工來說,這意味著什么？（)部門劃分形式的變化組織集權(quán)化了工作專業(yè)化了工作擴大化了在剝皮車間的新安排中,那個操作工的崗位更重要了。這是通過什么途徑來實現(xiàn)的？（)擴寬了工作范圍增強了工作的責任擴大了工作的權(quán)限以上三者均有在公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設立某個專門的部門,這個部門是以什么為部門化依據(jù)來設立的？（)職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化總經(jīng)理規(guī)定他的指示要逐級下達,這里強調(diào)了什么原則?地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被規(guī)定向總會計師報告天天的銷售情況，總會計師也直接向享受經(jīng)理們發(fā)出指示,這又違反了什么原則?（）分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則分別為批準指揮原則和集權(quán)與分權(quán)想結(jié)合原則某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊售后服務規(guī)定，需要膠合板車間派工人來幫助,其溝通通過了這樣一條路線：銷售經(jīng)理——市場經(jīng)營副總經(jīng)理——總經(jīng)理——制造副總經(jīng)理——膠合板車間主任——某工人。這是采用了何種溝通渠道?()上行溝通下行溝通縱向溝通斜向溝通６.匹克木材公司通過重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化?()幅度擴大,結(jié)構(gòu)扁平化幅度擴大，結(jié)構(gòu)高聳化幅度縮小,結(jié)構(gòu)扁平化幅度縮小,結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化７.不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何,質(zhì)量出了毛病就要將運營中的生產(chǎn)線停下來。為此,質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有()建議權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)以上三者都局限性以保證質(zhì)量控制部門經(jīng)理在需要時停止生產(chǎn)線作業(yè)案例二答案提醒：1.D２．Ｄ３．A4．B5．C6.Ａ7.Ｃ案例分析六海爾的用人理念問題：海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發(fā)機制是屬于內(nèi)部提高還是外部招聘的人員選拔機制?此機制有何效果?對于新畢業(yè)的大學生的噶你有何見解?假如你是海爾的人事經(jīng)理,你覺得應當如何去做才干發(fā)揮其能力，使他們樂于與公司同發(fā)展?案例一答案提醒：海爾重要是依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績來決定是否提高,屬于內(nèi)部提高機制。此機制可以極力內(nèi)部員工,為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會,同時也用嚴格的規(guī)章制度來制約員工的行為。此機制可以通過為員工發(fā)明發(fā)展的機會而留住人才。新畢業(yè)大學生的就業(yè)觀是不對的的。所以作為人事經(jīng)理要在他們剛剛進入公司的時候與他們進行溝通，了解他們的想法和各發(fā)面的情況。然后在此基礎上采用相應的措施加以極力,適當轉(zhuǎn)變他們的想法以適應公司的發(fā)展需要。案例二忙碌的生產(chǎn)部長(略)案例分析七案例一：三個領(lǐng)導,三種風格剛剛大學畢業(yè)的吳君通過學校推薦來到鋼材集團總公司下屬的的第為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理。吳君現(xiàn)在有時間了,她對比、思考著這三個領(lǐng)導,問題：你認為三個領(lǐng)導的風格有區(qū)別嗎?請按照所學的情景領(lǐng)導模型進行歸類。你認為哪個領(lǐng)導的管理風格更可取？案例一答案提醒:三個領(lǐng)導的風格有米糠可以縣的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于指導型;王總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于推銷型；李總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于授權(quán)型。一般說來,每個領(lǐng)導的風格需要依其下屬的成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導者應當適當調(diào)整自己的風格。本案例中,張總經(jīng)理的事必躬親，以致最后把自己拖垮是不可取的。相對而言，王總經(jīng)理的做法更為可取,也取得了很好的效果。因案例中的信息不全,還不能擬定李總經(jīng)理的領(lǐng)導風格是否可取。案例二：公司規(guī)矩和朋友規(guī)矩作為美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人、世界第一部收割機的發(fā)明者——西洛斯·梅考克，從不濫用職權(quán)，他既堅定制度的嚴厲性，又不傷害員工的感情。問題:你對梅考客的為人處事有何見解？案例二答案提醒：梅奧的“人際關(guān)系”理論認為,公司管理者不僅要有解決技術(shù)問題、經(jīng)濟問題的能力，并且還要與下屬建立良好的人際關(guān)系,通過提高員工的滿意度來提高士氣。俗話說：沒有規(guī)矩,不成方圓。公司有公司的規(guī)矩，朋友有朋友的規(guī)矩，一般人認為兩者是相悖的。梅考客用公司的規(guī)矩解決工作問題,用朋友的規(guī)矩善待朋友，把事情解決到感人的限度，堪稱典范。關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)是管理學家經(jīng)常研討的問題，也是管理者要對的解決的問題。對生產(chǎn)的高度關(guān)心和對人的高度關(guān)心能充足體現(xiàn)管理者的個人特性、領(lǐng)導作風。梅考客不愧是管理的全才，他以全才的素質(zhì)贏得了市場和人心。公司發(fā)展的道路不也許是平坦的，困難和挑戰(zhàn)時刻都在等待著每個管理者。對于國際農(nóng)機公司所取得的成功，梅考客在為人處事中所具有的堅持規(guī)矩、不傷感情、不念舊惡、不計前嫌等品格起了非常重要的作用。管理者是公司中的強者，手中握有左右員工命運的權(quán)利。公司規(guī)矩是強者控制弱者的有力武器。這一武器的運用往往以傷害員工的感情為代價。梅考客的為人處事是每個管理者應當仿效的,實現(xiàn)效率邏輯和感情邏輯的統(tǒng)一是現(xiàn)代管理的一個焦點。案例分析八案例一：新上任的銷售部經(jīng)理題目：1.看了案例以后,你有什么想法？你認為王經(jīng)理對人的見解屬于哪種“人性假設”?為什么?你認為王經(jīng)理的方案是否能激勵員工?為什么?假如你是王經(jīng)理,該如何做？案例一答案提醒:1、看了案例以后,你有什么想法?答:我覺得王經(jīng)理他還是樂意多想幾種辦法來激勵員工的,但顯然他的辦法還不是最合適。2、你認為王經(jīng)理對人的見解屬于哪種“人性假設”?為什么？答：王經(jīng)理對人性假設的結(jié)識基本上屬于“經(jīng)濟人”假設的范疇。由于不管是在擔任工段長期間還是擔任銷售部經(jīng)理之后，他激勵員工的一大特點就是把獎金發(fā)放額度與工作定額結(jié)合起來，通過經(jīng)濟利益的掛鉤來激勵員工。3、你認為王經(jīng)理的方案是否能激勵員工?為什么？答：我認為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮一定的效果，但這種效果反映在銷售業(yè)績上的成果將很不明顯,并且這種激勵手段將難以發(fā)揮長效。由于：第一,王經(jīng)理沒有充足考慮到銷售成績不抱負的其他因素,比如產(chǎn)品的市場生命周期、產(chǎn)品的銷售渠道以及競爭對手等。第二,王經(jīng)理沒有充足考慮到銷售部門與生產(chǎn)部門的差別，即生產(chǎn)活動相對剛性而銷售部門彈性很大。第三,王經(jīng)理的獎懲幅度過大，容易引起員工的不滿乃至逆反心理。4、假如你是王經(jīng)理,該如何做？答:我將從以下幾個方面考慮:第一，系統(tǒng)地結(jié)識銷售下降的因素，為制定對的的銷售指標打下基礎；第二，提高基本工資水平，減小獎懲幅度;第三，綜合采用其他的激勵手段；第四，加大廣告宣傳力度,拓展銷售渠道，為銷售員的銷售活動發(fā)明行動條件。案例二：員工培訓某公司是上海的一家股份制公司,按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參與一次培訓。當時人力資源部的問題：1、該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？２、該項培訓的人員選派是否存在某些問題?為什么?３、根據(jù)案例提出,為了提高培訓效果,公司應注意的問題?案例二答案提醒：1、不令人滿意。2、有問題，沒有進行個人的培訓需求分析。3、培訓工作與組織目的相結(jié)合;上級主管的支持與參與;對培訓者的規(guī)定;對受訓者的規(guī)定;培訓內(nèi)容與工作規(guī)定相結(jié)合;理論與實踐相結(jié)合。案例分析九案例一:摩托羅拉公司的溝通方式問題：按照你所學到的內(nèi)容,試著給以上１２種溝通方式進行歸類。簡述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點。你認為這些溝通的方式是否會得到滿意的結(jié)果？案例一答案提醒:所述溝通分為以下幾大類。口頭溝通:總經(jīng)理座談會、員工大會、教育日、熱線電話、職工委員會。書面溝通：我建議、暢所欲言、報紙與電視臺、每日簡報、墻報、5８9信箱。電子媒介溝通：內(nèi)部有線電視臺、郵件系統(tǒng)。從以上可以看出，摩托羅拉公司上級和下級之間溝通的方式各種各樣,從視聽到面對面、一對一地交談。同一條信心可以從不同的渠道得到,發(fā)出的信息也可以從不同的渠道及時得到反饋。他們采用這樣的方式應當可以取得滿意的結(jié)果。案例二AC航班墜落事件一個初春的晚上７點４０分，AC航班正飛在離目的地Ｋ市不根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題:AC航班的不幸墜毀主線上是由于什么種因素?（)飛機燃料儲備局限性以及飛行員在計算剩余油量方面的疏忽大意機場交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責任飛機燃料危急的信息沒有被清洗地傳遞又未被充足地接受,因而導致飛機失事的真正因素是信息溝通過程中的障礙AＣ航班飛行員在信息溝通過程中的用語不妥問題AC航班飛行員在相機場規(guī)定準允降落時使用了“油量局限性”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管里員心中被認為但是三飛行員們的老生常談和慣用手段。這種情況說明，處在緊急狀態(tài)之中的ＡＣ航班飛行員本應格外注意以下哪一點？(）使用恰當?shù)木幋aＢ選擇合適的溝通渠道C選擇合適的信息發(fā)送者D選擇合適的信息接受者從機場交通管理員的角度來說，既然他們認為ＡＣ航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信其飛機處在緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全性期間，他們最佳需要做什么？(）對報告情況的飛行員進行及時的信息反饋使自己在接受信息時也同時成為信息發(fā)送者開展雙向的信息溝通D以上所有方面事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時發(fā)現(xiàn)，ＡＣ航班飛行員的報告在語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說是如下哪一方面的典型實例?（)不擅長使用口頭語言進行溝通B不擅長使用書面語言進行溝通Ｃ不擅長使用非言語語言進行溝通D這主線是就與溝通語言的使用問題無關(guān)AＣ航班飛行員在實際情況緊急時不樂意直言向機場交通管理員報告“情況十分危急”,相反，在航班機組成員內(nèi)部卻互相緊張地通告燃料供應的危機,這說明了（)組織溝通往往比人際溝通問題更為復雜組織中的制度規(guī)定會對信息的有效溝通導致強烈的影響組織中的一些控制措施實際會左右組織成員的溝通行為以上均對的根據(jù)案例材料，政府飛行管理局隊由于油量估計不準確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號的飛行員,將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“悲觀的”強化措施是屬于（）處罰B正強化C自然消退D負強化案例二答案提醒：1.Ｃ2.A３.D4.C５．Ｄ6．Ｄ案例一哈勃太空望遠鏡主鏡片的缺陷通過長達2023的精心準備,耗資超過15億美圓的哈勃(Hｕbble）太空望遠鏡終于在１990年4月發(fā)射升空。但是,美國國問題:從上例中你得到了什么啟示?案例一答案提醒:哈勃望遠鏡的離子說明在一個組織機構(gòu)中控制的重要性。一件事情，無論計劃做得多么完善,假如沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實行的過程中仍然會出問題。因此,對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。案例二:發(fā)生在小浪底工地的故事到目前為止,小浪底是我國在黃河上興建的最大的水利樞紐工程,問題：1．案例材料反映的是什么問題？產(chǎn)生這類問題的因素是什么?２.你認為外方采用的是一種什么樣的管理模式?假如你是中方的施工經(jīng)理將會采用何種對策減少損失?3.昂貴的“學費”對中國公司有何啟示？案例二答案提醒:1.外方采用的是典型的泰勒科學管理模式,對一切工作標準化、定量化、精確化，用科學數(shù)據(jù)說明問題，對事不對人，通過科學管理提高效率、減少成本。2.中方經(jīng)理一要向外方學習，精心做好計劃安排工作，事前定好標準,加強工作的科學性、精確性,提高管理水平、堵住漏洞,嚴格遵守協(xié)議，不給外方索賠的機會。二要積極出擊,發(fā)現(xiàn)外方工作失誤提出索賠,注意保存證據(jù)、維護中方合法利益。３．昂貴的學費讓中國公司結(jié)識到市場競爭的殘酷性,提醒中國公司只有加強科學管理、不斷提高管理水平才干在國際市場上具有競爭力,才干提高公司的經(jīng)營業(yè)績。在經(jīng)濟全球化的當今時代，中國在由農(nóng)業(yè)國向現(xiàn)代化、工業(yè)化轉(zhuǎn)變的過程中，科學管理不僅沒有過時，并且中國公司還要認真補上科學管理的一課，讓科學精神滲透到公司經(jīng)營中的每一個細節(jié)中。中日合資潔麗日用化工公司（課本P4５）分析：（１)有三種也許方案：方案１:品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機會脫售持股。(２)方案的分析:?方案一:利:可運用原有的銷售渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目的市場。弊：由于市場變化快，進口關(guān)稅逐漸減少,會使整個公司轉(zhuǎn)型有較高的風險。方案二：利:Ⅰ．可運用原有的銷售渠道與服務人員。Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ.控股權(quán)擴大,經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ.投資金額較大。Ⅱ.日方態(tài)度不易掌握。方案三：利:避免劇烈競爭,可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍所有放棄相稱可惜。（３）建議:采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是：1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品,而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品,而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營,也有也許為公司發(fā)明更好的將來,成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。案例:大明服裝廠廠長的領(lǐng)導行為１.平均獎與獻計獎有什么不同？2．用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導行為。平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素,后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素,盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意,嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進行獎勵,就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導人，一方面根據(jù)市場變化來尋找問題的根源,這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài),便決定撤消原決定,增設獻計獎,這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點,按照豪斯的途徑—目的理論,她的領(lǐng)導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導人在一起也難以對付的情況下，經(jīng)常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗,共渡難關(guān),奪取勝利。賈廠長的領(lǐng)導行為(復習指導P８，但參考此處!)請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：１、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究,不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素,就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理,有用哪一種人性觀來實行管理的傾向?(Ａ)A經(jīng)濟人假設理論B

社會人假設理論C

自我實現(xiàn)人假設理論D

復雜人假設理論2、假如賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工,你認為他應當如何對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領(lǐng)導威信又使員工心服口服?（D)A.退一步,重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B.恢復本來遲到處罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退處罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導威信D.徹底改造女澡堂,以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領(lǐng)導行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導方式屬于哪種類型？（B)A．壓榨和權(quán)威式

Ｂ.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式

D．集體參與式4、利克特的領(lǐng)導行為理論被稱為（C）A.連續(xù)流理論

B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論

D.四分圖理論5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B）A．原型啟發(fā)

B．心理定式C．功能固著

D．發(fā)散思維問題：１、賈廠長為什么會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式?答:該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。

2、假如你是賈廠長,你該怎么辦?

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行，賈廠長應當改變原有的領(lǐng)導方式，可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象（課本Ｐ122)1、王出任新港船廠廠長后,該廠的組織結(jié)構(gòu)為(C）A．事業(yè)部制

B．職能制

C.直線職能制

D．矩陣制2、王廠長上任后,該廠是按（C)劃分部門的。A.產(chǎn)品

Ｂ.工藝流程

C．職能

D.行業(yè)３、通過度析本案例,你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人

B．4層,6～8人C.3層,５~9人

Ｄ．6層，4～8人4、王廠長工作上不搞遙控,反對事必躬親,意味著王廠長(Ｂ)。Ａ.工作不負責任,隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念,善于在工作中適時授權(quán),集中精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政

D.表面上分權(quán),隨便授權(quán)５、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C)。A．制度分權(quán)

Ｂ.在工作中授權(quán)

Ｃ．A+B

D.以上都不對6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了（

C

)。C.王廠長在選配人員時，注意因材施用５．新港船廠的成功一方面是認為(A)。Ａ．管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高Ｃ．王廠長管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進6、思考王廠長的領(lǐng)導作風按照管理方格圖理論,王廠長的領(lǐng)導作風應是9·9型的,即團隊式的管理風格。(參考教材P1５７-１58）齊山市帳篷廠的選舉風波案例：齊山市帳篷廠的選舉風波１．根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導作風屬于(A)A．壓榨式集權(quán)領(lǐng)導B．仁慈的集權(quán)領(lǐng)導C．協(xié)商的民主領(lǐng)導D.參與的民主領(lǐng)導2.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D)A.沒有充足注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有公司職工被慣壞了C．.職工的規(guī)定太高，沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充足3．發(fā)生這種事件說明(Ｃ）A.國有公司的廠長不應當由該公司的職工選舉產(chǎn)生．B.所謂民主選舉主線沒有必要C.公司上級部門在沒有充足了解情況下，就采用選舉方法是錯誤的D.對于通過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4．假如你是王廠長的上級領(lǐng)導你應當如何做(Ｃ)A．與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采用斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長Ｃ.重新任命王為廠長，給他一年時間改善工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.Ｄ.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭．假如新任廠長不能完畢利潤任務,則下崗自謀出路.5．假如你是王展志,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采用什么樣的行動？(A,Ｄ）A.建立D.選拔案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點:(１)管理者與領(lǐng)導者的聯(lián)系與區(qū)別;(2)公司領(lǐng)導者如何發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán);（3）領(lǐng)導者應付危機的能力本案例的分析途徑:(1)管理者與領(lǐng)導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（２）領(lǐng)導者發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3)領(lǐng)導者在危機面前應表現(xiàn)出比其別人更強的應對能力和謀劃能力。愛華公司里的員工溝通問題1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是:(

C

）Ａ.小花瞧不起人

Ｂ.李明瞧不起人C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D.李明把馬德給安全地踢走了２、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？(D)A．小花B.李明C．威恩D．馬德3、公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？(

A

）A．轉(zhuǎn)移目的的策略

B.委任態(tài)度開明的管理者C．鼓勵競爭

D．重新編組４、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？(B)Ａ．平等的原則

B.競爭的原則C.互利的原則

D.相容的原則５、愛華公司的團隊精神應當涉及哪些重要內(nèi)容？（ABC）A．團隊的凝聚力

B．團隊合作的意識C．團隊高昂的士氣

D.個人英雄主義用群體沖突理論來分析：(１）小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。(２）威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法,消除下級人員的矛盾沖突。(3)從個人和領(lǐng)導兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？小花和李明之間的溝通就不是很好,小花一方雖然積極，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性;因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾,最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2.威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行？威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3.本案例對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應當依據(jù)人際交往的原則,運用科學的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以結(jié)識到:明確的溝通目的和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。飛龍集團的失誤1、請結(jié)合案例，談談公司應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?答：假如把人比作水,公司比作舟。顯然，水能載舟,亦能覆舟。有學者說：一切自然劫難并不可怕,由于我們堅信：人定勝天。但是由于人的因素導致的劫難,實際上,世界上任何形式的劫難，大都是“人的劫難”,這其實才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了，人生的希望、公司的希望，也就會隨之降臨。做公司的人，不也許不知道“人才對公司的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境,乃至絕境呢從其主線上來說,重要有以下幾方面的因素：（１)以董事長或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長期的市場運作中,會由于核心人物的人格特質(zhì)作用，在公司中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風格等。在公司的發(fā)展過程中，都會導致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（２)公司中負責人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”,缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤等,而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本,導致嚴重損失。(3）由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色,這樣一來,在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤,決不僅僅是某一個公司的失誤,而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為,公司在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1)公司決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念,確立對的的人才選拔標準、原則。(2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3)作為主管人力資源招聘工作的人員,應純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。?答:在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要,也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證,更是一個現(xiàn)代人充足開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析,可見人力資源管理的意義如下:（1）通過合理的管理,實現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。人的使用價值達成最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采用一定措施，充足調(diào)動廣大員工的積極性和發(fā)明性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。(３）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面：（１)對公司決策層。人、財、物、信息等,可以說是公司管理關(guān)注的重要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源,只有管理好了“人”這一資源,才算抓住了管理的要義、大綱，綱舉才干目張。（2)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為公司組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不也許是一個“萬能使者”，更多的應當是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務工作,更需要培訓下屬,開發(fā)員工潛能,建立良好的團隊組織等。(4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運,但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等,這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選1、假如你處在邵剛的位置,如何解決眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。答:關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（1）考慮因事設職與因人設職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。(２）在根據(jù)組織的整體利益和目的的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則,于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選擬定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。(3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后,應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題,此后應根據(jù)需要與實際情況,采用有效培訓方式對后備人員進行培訓。(4)沒有十全十美的人，高層管理者應根據(jù)組織的整體利益和目的的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。２、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動局面,邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后,公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計算機系統(tǒng)案例波音公司的新計算機系統(tǒng)問題:1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？答：員工培訓涉及崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主,鼓勵員工業(yè)余學習,同時少量（好的或差的)人員進行離崗培訓。2、如何擬定具體的培訓目的?答：培訓目的即培訓結(jié)束時受訓者應掌握哪些技能或目的。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識,會哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式,?只有這樣培訓才干做好、有效。3、你認為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實行比較合適？為什么？答:兩者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部征詢機構(gòu)。（自己展開)4、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個培訓項目，請說明你如何設計這項培訓計劃。答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題:明確培訓對象;擬定培訓目的；確立培訓時間;貫徹實行機構(gòu)；選擇合適的培訓方法;培訓設施。（需要略展開）肯德基炸雞進入中國市場的秘訣(課本P68）1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。２、市場調(diào)查和市場預測在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導作用，地位十分重要。市場調(diào)查和市場預測的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：（1）市場調(diào)查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說,一方面,國民經(jīng)濟和社會發(fā)展管理學案例分析題

案例分析題1?某建筑公司,通過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭公司。總結(jié)公司成功的經(jīng)驗,

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境,以及應采用的措施。

(１）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑公司”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)規(guī)定等方面,都發(fā)生了變化,所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。?（2)因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，擬定公司的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞哺育公司的核心競爭力方面:具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反映；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)發(fā)明新產(chǎn)品的技能等方面。?

案例分析題2

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的公司，隨著著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出請從組織工作的角度說明公司存在的問題以及建議措施。?(1)從案例中給出的信息看，公司明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是:直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡樸，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級,因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷:是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜,所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。?(2)顯然當公司已經(jīng)發(fā)展成為20２3多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約公司的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情,已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3)公司需要采用適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而可以對本部進行有效管理,以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點,而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的規(guī)定。

?案例分析題3

隨著我國加入WTO，公司面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。假如你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。?(1)雖然公司結(jié)識到培訓是先導的重要性的結(jié)識。但正如案例中所顯示的公司在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性,應當從以下幾方面進行考慮。?(2)針對案例中的問題,應采用的措施有：一方面要對培訓工作進行管理；另一方面要保證培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應涉及政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，涉及系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3)總之,在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與公司目的相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員;培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。??案例分析題4?請閱讀下面的一段對話:?美國老板:完畢這份報告要花費多少時間?

希臘員工：我不知道完畢這份報告需要多少時間。?美國老板:你是最有資格提出時間期限的人。?請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的因素并提出建議。?（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性,即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同,在溝通過程中,對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中,美國老板問希臘人完畢報告的時間,事實上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)）,而希臘員工并非不知道完畢報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理）。１５天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用１6天完畢了(并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。?（３）因此，要結(jié)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響,從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。??案例分析題5?

某民營公司的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。

請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的因素并提出建議。

（１)從馬斯洛的需要層次理論我們知道,人類需要是分層的，＼（2）案例中該民營公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很也許正是員工的主導需要。由于沒可以對癥下藥,才導致該民營公司老板激勵做法的失敗。?（3）要使得激勵有效,應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實行過程中,應當堅持物質(zhì)利益原則,隨機制宜，發(fā)明激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

?案例分析題6?

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構(gòu)績效評價的典型代表。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，并且對評估程序也作了修改,每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題:1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響,且評估的主觀性的存在，減少了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎??我認為,員工業(yè)績的評估,應注意：

ａ.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增長透明度；?b．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;?c.量化評估與定性化評估相結(jié)合,結(jié)合擬定被評者的績效；?ｄ.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。?

案例分析題７

在２0世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之業(yè)不先解決以下問題:問題:（1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題,基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代,要解決的困境,很重要的是用戶至上,一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點;公司要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動;革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場;明確為人服務等等。無目的的兼并公司不是上策,根據(jù)市場需要，有大公司，也有中小公司。?（2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，公司的經(jīng)營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運用各種措施解決好積壓的汽車,這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改善型的新汽車供應市場,爭取有高的資金回報率;解決好與員工的關(guān)系,提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本公司的做法，較少去解雇,而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。

(3）克萊斯勒在今天該怎么做?

?

在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充足獲取各種信息,開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的,這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量,這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念,擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。??案例分析題8?倫迪汽車分銷公司是一家新成立的公司,下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理,制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推?問題:(１）公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么因素?

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度,但在明確每個人的職責、職位設計和權(quán)限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、互相推諉的事情時有發(fā)生。?(2)從人本管理分析,應當如何調(diào)動員工的積極性？?

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議,并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年,稅前利潤增長不多。這是要注意的。

(３）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的因素作簡要分析。

重要因素:a．人的積極性未充足調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時,會使員工認真、勤奮地工作;c.職位設計和權(quán)限委授并不抱負,因而解決事情就不得力。?

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有公司，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。問題:?(１）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的,但從長遠角度考慮問題,擬定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的結(jié)識。?(2)能否存在兩全其美的措施？假如不行,選擇解決問題的側(cè)重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應當說是會存在的。如同今天國有公司體制改革中，也會出現(xiàn)減少公司員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本公司的做法是可以參考的。因此,解決困難途徑的思緒是:a.設法安排好富余員工，不推向社會;b．加大產(chǎn)品科技投入,提高產(chǎn)品的市場價值；c．重視可連續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

?案例分析題１０?

華生集團是美國最大的銀行公司，有3３00家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務問題:(1）華生集團是如何應付環(huán)境的變化的？?

由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采用的收縮經(jīng)濟規(guī)模,削減員工數(shù)目,這是公司經(jīng)營必然要碰到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難,由于科技發(fā)展,公司生產(chǎn)流程也許要完善,也會引發(fā)出削減員工的情況。因此,華生集團這些做法是正常的,重要的是幫助員工應付面臨的不擬定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對解決好這些問題有參考性。

(2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應當如何解決?

華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的解決,應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應是指導思想;掌握知識的員工將獲得公司的剩余索取權(quán);重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他公司的核心能力,放棄非核心的業(yè)務；以可連續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型公司等等,都是有供參考的。

?案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，問題：

(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為,違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛惜公司財產(chǎn)的規(guī)定,這是容易結(jié)識的事實。因而王自己也結(jié)識錯誤，接受處分。但從這件事,不僅要結(jié)識道德，還應分析管理問題：ａ.餐廳的管理是否有疏漏,為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多,關(guān)心得不夠？c．餐廳對員工的教育力度應當加大。概括一句話，應當從行為科學來結(jié)識管理的問題。?(2)評價經(jīng)理解決這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過度，本來是員工犯錯誤,反而像是領(lǐng)導有錯。一般情況下，此舉不妥。?

案例分析題12?

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司，（問題：(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法??

齊魯石化公司“信得過”管理活動,是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導放心”的標語,并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機,在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動,并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條,涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。?（2）從齊魯石化例子,分析公司應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的崇高情操,管理工作方面更應當重視“以人為中心的管理”,使整個公司的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為:a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍;d.經(jīng)濟效益顯著提高。?

案例分析題13?

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設在芝加哥，

問題:

（１)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)限度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之,這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散,總部也缺少控制力。在市場競爭日趨劇烈的今天,組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權(quán)才干形成更大的整體合力。?（2）你對德姆的激勵方法有何見解？?

德姆的激勵方法也許難以達成抱負的結(jié)果,微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改善，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合,獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非笙薅榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才干發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?

參謀人員可認為直線主管提供信息,出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究:一方面，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供征詢、建議等,直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。另一方面，參謀應盡也許的獨立提出建議,直線主管不應過多干涉。?

案例分析題14?

ABC公司是一家中檔規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理

問題:

(1)你認為這三個部門經(jīng)理各采用什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果??

ａ．安西爾的領(lǐng)導方式充足地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心,是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式也許產(chǎn)生較高的工作效率,但員工的士氣也許比較低。