2023年電大考試資源與運營管理試題及答案

２０23電大考試資源與運營管理試題及答案一、單項選擇題（1~50題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)１、某公司有這樣一種資金，它的特點是期限短、流動性強、風(fēng)險小、易于轉(zhuǎn)換為已知金額的鈔票。這種資金被稱為（D ）。?（A)應(yīng)付賬款(B)應(yīng)收賬款

（C）銀行貸款(D)鈔票等價物２、某生產(chǎn)公司的成本共分為變動成本、半變動成本、固定成本三種，該公司是按照(C）方式劃提成本的。?(A）成本的經(jīng)濟(jì)用途(B）成本的可控性?（C)產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系(D）成本的可追蹤性3、假設(shè)某廠商處在完全競爭的市場,那么，當(dāng)邊際成本(Ｃ）邊際收益時，該廠商的利潤最大。

（A）小于(Ｂ）大于?(C)等于（Ｄ)不一定4、某公司在制定一項決策時，有兩種可供選擇的方案。其中公司選擇了方案甲，但是方案乙也同樣可以給公司帶來利益,那么公司由于選擇方案甲而放棄了方案乙所帶來的利益被稱為（A)。

（A）機會成本（Ｂ）間接成本?（C)淹沒成本(D）邊際成本5、假如你是小型公司的高級經(jīng)理,為便于工作,你買了一臺新型的計算機,并派你的員工去取，該員工將包裝打開，抱著計算機上樓，但在樓梯上不慎跌倒,滑下樓梯，摔傷了胳膊,計算機也被嚴(yán)重?fù)p害。在這種情況下,不會給你的公司導(dǎo)致（C）方面的代價。

（Ａ）修理計算機的費用(Ｂ）人員醫(yī)療費用

(C)人員流失(D)受傷人員補償費用6、質(zhì)量管理的發(fā)展通過三個階段，其中不涉及（)。?(A)質(zhì)量防止階段(B）記錄質(zhì)量控制階段?（Ｃ）全面質(zhì)量管理階段（D)質(zhì)量檢查階段７、(）方法可以兼顧生產(chǎn)之前之后各方面的控制。

(A)質(zhì)量檢查(Ｂ)記錄質(zhì)量控制(SQC）

(Ｃ)全面質(zhì)量管理（TQM)(D）沒有對的答案8、一個組織得以生存的依據(jù)是（）。?（A)生產(chǎn)的產(chǎn)品(B）產(chǎn)品的多樣化

(C)客戶服務(wù)(Ｄ)客戶的需要9、在變革的再凍結(jié)階段變革會被()。

(Ａ）不斷加強(B)不斷的修正?（C)信息化或編碼化(Ｄ)固化或穩(wěn)定下來10、為了找出問題的因素，(）的方法最合適。?(A）直方圖（B）因果圖

（Ｃ）分布圖（D）散點圖1１、庫存成本涉及多種成本，（）成本不屬于庫存成本。?（A）存儲（B)機會

(C)短缺(D）訂購12、根據(jù)會計準(zhǔn)則,存貨是有成本的，它一般分為很多種類,以下（)不屬于存貨成本的內(nèi)容。

（A）采購成本（B）加工成本

（Ｃ)原材料成本(D）其他存貨管理費用13、最容易執(zhí)行的采購系統(tǒng)是()的系統(tǒng)。?（Ａ）不定期采購相同的量(B）定期采購不同的量

(C)不定期采購不同的量（Ｄ)定期采購相同的量1４、項目的范圍不涉及(）方面的內(nèi)容。?(A)項目涉及到誰和什么事情（Ｂ)項目管理方法?（C)項目需要的資源(Ｄ）項目的時間和人員15、項目風(fēng)險管理的第一環(huán)節(jié)是(）。?（Ａ）風(fēng)險辨認(rèn)(B）風(fēng)險應(yīng)對?(C)風(fēng)險監(jiān)控（D）風(fēng)險分析１6、在項目實行過程中，需要選擇一套對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制的體系。不管選擇什么樣的控制體系,這個體系最基本的作用是(）。?(A）對一切細(xì)枝末節(jié)的活動進(jìn)行監(jiān)督?（Ｂ)對你所選定的單位進(jìn)行成本費用的跟蹤?(C)強調(diào)反饋

(Ｄ）沒有對的答案。17、某公司在經(jīng)營的一年中不斷地對預(yù)算做出修正,該公司采用的預(yù)算方式叫做(）。

(A)彈性預(yù)測(B）差異分析

（Ｃ）對比分析（D）彈性預(yù)算1８、(）不屬于管理人員對健康與安全所應(yīng)當(dāng)負(fù)的責(zé)任。?（A）進(jìn)行安全維護(hù)（B）按照操作規(guī)范進(jìn)行操作?（C)計劃、實行監(jiān)控并檢查(D）進(jìn)行風(fēng)險評估１9、項目最終的報告不涉及（)的內(nèi)容。?（A)項目實行的過程（B）項目如何開展的和為什么要開展?（C）項目結(jié)束后所得到的教訓(xùn)（D)項目預(yù)算2０、(）不屬于風(fēng)險評估的內(nèi)容。

(A)風(fēng)險發(fā)生的準(zhǔn)確時間（B）估算風(fēng)險發(fā)生的概率?（C）采用適當(dāng)?shù)目刂拼胧p少風(fēng)險(D）辨認(rèn)危險21、利潤的通常含義為()。

(Ａ）收入減去成本的部分

(B)在一定期間內(nèi)，收入減去成本的部分

（C)在一定的時間內(nèi),收入減去費用的部分

（D）在一定的會計時期內(nèi),收入減去成本和費用的部分２2、有關(guān)所有者權(quán)益的對的算法是（）。

(A）所有者權(quán)益=資產(chǎn)+負(fù)債（B）所有者權(quán)益=資產(chǎn)-負(fù)債?（C)所有者權(quán)益＝長期投資＋負(fù)債（Ｄ)所有者權(quán)益=資產(chǎn)2３、傳統(tǒng)的成本分類的方法最早是用于()公司的。?(Ａ)流通型(B）商業(yè)型?（C）生產(chǎn)型(D）中介型２4、凡是公司可以控制的花費稱之為（)。

(A)不可控成本(B）可控成本

（C）成本中心(D)成本分派２5、銷售預(yù)測是財務(wù)預(yù)測的（)。?（Ａ）基礎(chǔ)(B)補充

(C）延伸(D)指導(dǎo)26、項目管理分為幾個不同的階段,不屬于項目管理階段的有()。?(Ａ）項目啟動（Ｂ)項目執(zhí)行

（C）項目收尾（Ｄ)項目說明27、項目計劃一般情況下不涉及（）內(nèi)容。?(A）項目可行性分析（B）人員安排

(C)資源和時間表（D)任務(wù)計劃28、下面（)不屬于全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念和主題。

（A）連續(xù)改善（Ｂ)員工參與

(Ｃ）局部改善（Ｄ)滿足客戶的需求29、一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。（）標(biāo)準(zhǔn)不屬于國際標(biāo)準(zhǔn)體系。

(Ａ)職業(yè)健康和安全的管理(B）環(huán)境

（Ｃ）人身安全(D)產(chǎn)品安全30、人們抵制變革的因素也許有（）。

(A)變革也許會使很多人失業(yè)（B）他們對變革缺少足夠的了解?（C)他們沒有看到變革的好處（Ｄ）以上答案都也許31、盈虧平衡分析方法有它的局限性,有關(guān)這個概念說法對的的是（)。

（A）它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè)（Ｂ）它沒有應(yīng)用價值?(C）它并不能為大多數(shù)公司所應(yīng)用（D）它只能計算出盈虧平衡時的銷售量32、安全和健康管理不一定能給公司帶來的好處有（)。

（A）防止傷害員工（B)防止破壞生產(chǎn)率

(Ｃ)防止給公司帶來更大的損失(Ｄ)防止劣質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)３3、不屬于工傷保險范圍的是(）。?（A)與工作有直接關(guān)系的事故(B）與工作有間接關(guān)系的事故

（Ｃ)失業(yè)（Ｄ）職業(yè)?。?、(）不屬于公司運作過程中輸出的部分。

（A）產(chǎn)品（Ｂ)信息

（C）服務(wù)(Ｄ)利潤35、由于計算機技術(shù)的影響,采購分為多種類型,在采購的類型中(）不是一般公司通常要用到的。

(A）集中采購(B）在線采購?（C）準(zhǔn)時采購（D)全球采購3６、假如我們要在價值v和數(shù)量q之間建立關(guān)系,那么通?？梢员磉_(dá)出這兩個數(shù)據(jù)之間的關(guān)系的圖示為()。

(A）直方圖(Ｂ）因果圖?(C）分布圖（D)流程圖３7、某公司周總在變革的過程中碰到很多問題,總是認(rèn)為自己的組織變革的幅度不大，總是不能走在其他公司的前面。其實周總沒有結(jié)識到，對一個組織來說，變革的癥結(jié)在于(），而不在于其他方面。?（A）人(B)技術(shù)

（C)機構(gòu)（D)資源38、某公司在變革過程中，已經(jīng)動搖了人們已有的習(xí)慣和行為,讓他們感覺到有必要進(jìn)行變革。這個時候?qū)儆谧兏锏模ǎ╇A段。?（Ａ）凍結(jié)（B)行動

（C）融化(D)解凍３9、設(shè)某公司對某物資的年需求量為10０00件，該公司每次訂貨量為10０0件,一次訂貨成本為100元,則該公司全年采購該物資所需的訂貨總成本為(）。

（A)10,０0０元(Ｂ）100元

(C)1,000元(D)100,０0０元40、管理者未給工人提供自我控制的條件，而使工人發(fā)生的差錯,屬于(）。

(A）管理可控差錯（Ｂ)技術(shù)差錯?(Ｃ）管理差錯(D)工人可控差錯41、某項目的負(fù)責(zé)人在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的所有工作進(jìn)行有效管理的過程稱為（）。

（A)管理項目(B）項目計劃

（C）項目管理（Ｄ）項目控制４2、張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個項目，為保證項目按照計劃進(jìn)行,他要解決所有偏離本來計劃的問題,那么張經(jīng)理所處的階段屬于項目管理的（)階段。?(A)計劃（B）執(zhí)行

（C）收尾（Ｄ）監(jiān)督與控制43、小王在安排項目計劃時，要制定人員安排時間表和任務(wù)安排時間表，這兩個時間表的創(chuàng)建應(yīng)當(dāng)（)進(jìn)行。?(A)不同時(Ｂ)無法擬定誰先誰后?（Ｃ）隨時（D)同時44、孫總在質(zhì)量管理活動中,想極大的縮短產(chǎn)品通向市場的時間，并減少交貨費用。那么（)的參與可以讓孫總實現(xiàn)這個想法。?(A）消費者（B）開發(fā)人員?(C)供應(yīng)商（D）銷售人員４５、在一個零售公司,它具有可以自動更新庫存,同時發(fā)出補充庫存的新訂貨單的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是（)。

（A)銷售點系統(tǒng)(POS）（B)ERP系統(tǒng)

（C)管理信息系統(tǒng)(D)無法擬定46、某公司的員工對健康和安全都具有對的的態(tài)度和理念,并持有共同的價值觀和行為,那么這說明該公司具有()。

（A）公司文化(Ｂ）最佳的員工?(Ｃ)公司價值觀(D）健康與安全文化47、某公司在不斷進(jìn)行風(fēng)險評估和監(jiān)測,建立健全的健康與安全法則，該公司這樣做的主旨是為了()。

(Ａ)防患于未然（B)完全避免事故的發(fā)生

（Ｃ)防止大的經(jīng)濟(jì)損失(Ｄ）消除危險的發(fā)生48、華星房地產(chǎn)公司在制訂公司資源需求計劃時需要考慮很多事情，一方面要考慮的任務(wù)是（）。

(A)預(yù)測（B）預(yù)算?(C)分析（D）評估風(fēng)險4９、某公司想預(yù)測目前市場上產(chǎn)品甲的需求情況，他們通常根據(jù)以往幾年的市場需求狀況來推測目前的市場需求。該公司的這種預(yù)測方法稱為()。?(A）前導(dǎo)指數(shù)(B）德爾菲法

（Ｃ）時間-序列法(D）記錄需求分析50、某生產(chǎn)公司與客戶之間簽訂了協(xié)議,該協(xié)議具體說明了客戶的盼望和該公司所保證的服務(wù)質(zhì)量水平。這個協(xié)議稱為()。

(A)質(zhì)量協(xié)議（B)供應(yīng)商協(xié)議?（C)產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議（D）服務(wù)品質(zhì)協(xié)議二、案例題（第51～100題,每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例（一)：集合有限公司在經(jīng)營過程中碰到了一些困難，針對這些困難和問題，公司規(guī)定會計人員根據(jù)新的情況重新編制財務(wù)預(yù)測報表,同時準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對公司報表進(jìn)行的審計。從以往的情況來看，會計人員在編制財務(wù)報表時的一個基本性的立足點是假設(shè)公司在可預(yù)見的未來可以正常的經(jīng)營,在經(jīng)營過程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)、使債務(wù)得以解除。我們通常稱這種假設(shè)為“連續(xù)經(jīng)營”假設(shè)。審計人員在審計過程中,也許會碰到一些影響公司連續(xù)經(jīng)營能力的情況。下面是一些單獨地或結(jié)合在一起也許會指出公司潛在問題或危及公司連續(xù)經(jīng)營能力的情況:1、連續(xù)經(jīng)營虧損;?２、營運資本嚴(yán)重局限性;

３、沒有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營繼續(xù)下去;

４、沒有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的規(guī)定；

５、有也許出現(xiàn)一項或更多的不利的或有負(fù)債；

6、資金局限性以償還債務(wù)；?7、計劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù);

8、出現(xiàn)迫使一個有償債能力的公司停止經(jīng)營的外部因素。有時候公司中會同時發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營下去也是合理的；同時,上述情況的出現(xiàn)會使公司事實上陷入破產(chǎn)的窘境。在以上兩種極端情況之間,存在許多也許。因此，審計人員必須要評價每一種特殊情況所存在的環(huán)境,以擬定出現(xiàn)的問題在多大限度上會影響公司資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和公司的連續(xù)經(jīng)營能力。此外，審計人員尚有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評價，對公司的會計解決方法、報表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評估。然后，該審計人員才干就公司的財務(wù)報表是否符合會計準(zhǔn)則的規(guī)定，是否公正地反映了公司的財務(wù)狀況來提出自己的審計報告。根據(jù)以上案例，回答5１~５５題。51、會計和審計之間的區(qū)別是（）。

(A）前者對后者進(jìn)行監(jiān)督和評估（B)后者對前者進(jìn)行監(jiān)督和評估?(C)兩者對公司的經(jīng)營運作都同樣重要（D）后者對前者負(fù)責(zé)５2、按照會計法和會計制度的規(guī)定，公司的賬目()。?(A)必須向有關(guān)機構(gòu)公開(B)是公司的機密信息

(C)可以包含不實際的信息（D）必須由外部審計人員協(xié)助公司會計來做53、從預(yù)算的角度看,為了改善預(yù)算,可以采用的辦法是（)。?(A）砍掉某些預(yù)算項目（B)圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析?(Ｃ）采用上年度的預(yù)算數(shù)據(jù)(D）不要提出任何預(yù)測和假設(shè)５4、在編制財務(wù)預(yù)算時的“連續(xù)經(jīng)營”假設(shè)的含義是（）。?(A)公司的利潤和債務(wù)正好可以相抵（B）公司在經(jīng)營過程中債務(wù)會一直連續(xù)

(C)公司在經(jīng)營過程中不會獲得連續(xù)利潤（D）公司可以正常經(jīng)營５5、關(guān)于影響公司經(jīng)營的多種情況，說法對的的是（)。

(Ａ)不可知的情況這么多,所以公司沒有必要做什么預(yù)算?(B)即使存在這么多影響正常經(jīng)營的情況，公司也有度過危機的也許?(C）這些情況假如經(jīng)常發(fā)生的話，公司注定會破產(chǎn)?(Ｄ）會計是沒有辦法解決這些問題的,因此他在工作中不需要考慮這些情況案例（二）:小哈里·非濟(jì),非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人,結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后,又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前,他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文·梅的電話。梅先生在非濟(jì)先生的一個部門經(jīng)理的敦促下,先與非濟(jì)先生通話,然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟(jì)先生,他打算在４８小時之內(nèi)和德國人完畢這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在5年前表達(dá)過有愛好購買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反映，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場也許成交的收購。假如在幾天以前,這會是一個容易的決策，就像在過去的１0年中他所做的許多兼并同樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯·埃希克分部合并似乎很有戰(zhàn)略意義。然而在1９9１年８月,決策卻不那么容易了。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司6個與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與賺錢在過去幾年里直線下降。哈伯·埃希克是６個當(dāng)中最弱的一個。不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個分部?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題:這次收購能保證是一個在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場獲得支配地位的重要行動嗎?或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？在1９８８年、1９89年、１９9０年３年里,哈伯·埃?？藳]有達(dá)成銷售額和稅前利潤的“硬”指標(biāo)。當(dāng)１９９0年后半年,銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本,但是分部仍然宣布當(dāng)年經(jīng)營虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽良好,總裁會晤了董事會的股東們,建議賣掉這個分部。沒有做正式的公告，而是和一個投資征詢公司聯(lián)系,派人去了解也許的買主。１9９０年１1月，總裁被告知,一個哈伯·埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的重要競爭者斯通表達(dá)有愛好購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強項是出租，特別是在東北。哈伯·埃希克的強項是零售商銷售，特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價格定位低,而哈伯·埃?？说漠a(chǎn)品賣價較高。然而不久發(fā)現(xiàn),作為一個家族公司，斯通既沒有鈔票購買哈伯·埃?？?也沒有信用借款來進(jìn)行杠桿收購。斯通年輕的經(jīng)理馬克·豪特克依斯建議組成一個合資公司。總裁批準(zhǔn)了,并于１９91年2月開始談判。當(dāng)他們探討可合資公司時,兩個公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)立地點上意見不一致：一個是在紐約,賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯·埃?？?。技術(shù)和戰(zhàn)略計劃副總裁哈里·非濟(jì)三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無疑問處在優(yōu)勢，在那里,已接近世界一流制造水平。一個獨立的征詢公司研究了兩個廠址,它的報告確認(rèn)假如想使賓漢姆頓達(dá)成世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時間和資金。它建議把合資公司選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不批準(zhǔn)。總裁邀請他訪問非濟(jì)國際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。但是訪問未能改變他的主意。總裁于是告訴他,他永遠(yuǎn)不會批準(zhǔn)把合資公司放到賓漢姆頓，并且提出購買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個星期以后總裁接到哈伯·埃希克銷售副經(jīng)理楚克·哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。僅５年前,總裁曾試圖購買梅考,作為哈伯·埃?？舜罅渴召彽囊徊糠帧５敲房家恢辈毁u。據(jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬文.梅正伺機賣掉公司然后退休，不知總裁是否對得到梅考有愛好。梅考公司是一個家族公司的分部，成立于１9５１年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質(zhì)量聲譽和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水解決系統(tǒng)。它是第一個在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。兩人談了一會兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了60％,梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì),一個德國購買競爭者要在兩天后給出最后報價。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。他訪問了梅考租的工廠。由于梅考購買其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作重要就是焊接和組裝，幾乎沒有機械加工。梅提供了前3年的收益表和一份到１9９1年6月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。作為一個“Ｓ”公司，梅考有保存盈余,而把利潤作為股息付給了股東,然后又重新作為自貸款投資到公司。此外,梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項重要投資：１、建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作；２、開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵;飛回克來福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢。由于制作流程是相似的，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來,這樣可以減少材料成本達(dá)5０％之多。在查爾斯頓的合并還可以減少人工和生產(chǎn)費用1４%-1６%,減少銷售費用和行政費用1０％-13%。同時他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運送成本也不會有太大增長。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司,重要的國際營銷經(jīng)理也如此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場回轉(zhuǎn)后，合并而成的公司將會統(tǒng)治這一市場。梅想以70０萬美元出售公司，這是德國人樂意出的報價。非濟(jì)先生有24小時來決定是否接受這一出售。根據(jù)以上案例，回答56～6０題。５６、非濟(jì)公司面對的問題涉及到(）。

（A）機構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策（B）工作重新設(shè)計的局部問題?（Ｃ）產(chǎn)品銷售策略和市場分析的大決策(D）人員調(diào)整和任務(wù)分派的大決策57、非濟(jì)公司面對的問題是必須決定是否購買梅考公司。其實從深層次分析，這個問題的起因是()。

（Ａ）梅考公司經(jīng)營不善（B)哈伯·埃?？朔植拷?jīng)營不善?（C)德國公司的購買競爭(D）非濟(jì)公司面臨經(jīng)濟(jì)危機５8、梅考公司要出售的最也許因素是(）。

(A)被外國公司的競爭打敗(Ｂ)人員素質(zhì)的整體低下

（Ｃ）經(jīng)濟(jì)形勢整體不樂觀(D）老板經(jīng)營思緒的轉(zhuǎn)變59、非濟(jì)先生最早想賣出哈伯·埃?？朔植?后來又想購買梅考公司以加強和壯大哈伯·埃?？朔植俊＿@樣的決策說明()。?（A)非濟(jì)先生缺少經(jīng)營頭腦，變來變?nèi)?/p>

（B）這樣的問題不關(guān)鍵,怎么解決都可以

(C）怎么解決這個問題是個短期行為，不會妨礙長期經(jīng)營目的?(Ｄ)商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變60、關(guān)于解決問題和決策,有許多共同的見解，其中大家公認(rèn)的解決問題的第一步是（)。

（A）以創(chuàng)新的觀點來看待和研究問題（B)搞清解決問題的方案究竟是否有效?（Ｃ）搞清問題到底是什么(Ｄ）搞清問題的因素在哪里案例(三)：湖南某塑料制品集團(tuán)公司(以下簡稱公司)，是一個以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的公司。公司的前身是一個縣辦集體塑料小廠,1９９0年固定資產(chǎn)僅1４５萬元，員工１3７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場,年銷售額為7５3.7萬元。１９９0年以來，該廠大力開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,使公司面貌發(fā)生了主線變化。１990年貸款３４０0萬元引進(jìn)先進(jìn)的PVＣ壓延生產(chǎn)線，由于嚴(yán)格管理，一次試產(chǎn)成功，4年就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款,產(chǎn)品銷售額由７５3萬元一躍而超過億元。19９３年、１99５年又先后投資６０００萬元,從意大利、臺灣引進(jìn)具有國際先進(jìn)水平的濕法PU革生產(chǎn)線，使人造革生產(chǎn)能力達(dá)成１60０萬平方米,為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)3億元奠定了基礎(chǔ)，使公司由一個集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)。19９5年利稅總額達(dá)８３０萬元，全員勞動生產(chǎn)率人年平均達(dá)26萬元。質(zhì)量是公司的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最佳的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，但他們深知,真正的市場品牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可,方為真正的市場名牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中,對每一環(huán)節(jié),如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施,建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系,因而使得新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了主線保障。同時對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣,使得公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根,為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的信譽。公司從１９9１年以來，每年的新產(chǎn)品率在5０％以上,單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長，與全國同規(guī)模的公司相比，效益始終名列前茅,被評為全國百強公司，湖南省百家最佳經(jīng)濟(jì)效益公司。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品,反復(fù)地沖擊公司的市場,但由于公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫,幾年來,開發(fā)了近３0０0個新的花色品種，產(chǎn)品的市場占有率仍然在逐年擴大。根據(jù)以上案例,回答６1~65題。61、該公司之所以可以迅速發(fā)展,并取得良好效益的關(guān)鍵是(）。

(A)碰到了好的發(fā)展機遇(Ｂ）注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)?（C)擁有一個高素質(zhì)的員工隊伍(D)沒有競爭對手62、關(guān)于“真正的市場品牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認(rèn)可,方為真正的市場名牌”,對這句話對的的理解是（）。

(A)只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才可以獲得顧客的信賴

(Ｂ)顧客總是很挑剔的,無法得到滿足?(C)事實上并沒有真正的市場名牌?（D）消費者并不買名牌產(chǎn)品的帳63、產(chǎn)品質(zhì)量是影響公司效益的重要因素,關(guān)于質(zhì)量的理解，最全面的觀點是(）。?(Ａ）價格低廉,經(jīng)久耐用?(Ｂ)使用時間長,耐久?（C）產(chǎn)品具有了滿足客戶需求的特性,且品質(zhì)優(yōu)良

（Ｄ)產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的使用特性６4、該公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量。最主線的體現(xiàn)在于()。

（A）在生產(chǎn)和開發(fā)的各個環(huán)節(jié)注重把關(guān)

(Ｂ)制定了嚴(yán)格可行的措施?（C）產(chǎn)品投放市場后進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)

（D）建立并健全了質(zhì)量保證體系65、經(jīng)常聽到一些公司說“質(zhì)量就是生命”,其主線的含義是（）。

（Ａ)偶爾不注重質(zhì)量,后果不會太嚴(yán)重?（B）質(zhì)量就是不要出安全事故?(C)客戶對質(zhì)量的需求是沒有止境的，這對公司來說是一件要命的事

(Ｄ）質(zhì)量對公司來說,意味著效益和長期的發(fā)展案例（四)：某塑料制品公司為了貫徹安全生產(chǎn)會議精神,專門組織人員編寫了公司的勞動安全規(guī)定,下面是這家公司勞動安全規(guī)定中的一部分:第一章總則第一條為規(guī)范公司職工勞動安全衛(wèi)生教育（以下簡稱安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì),防止傷亡事故,減少職業(yè)危害,根據(jù)《勞動法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章生產(chǎn)崗位職工安全教育

第五條公司新職工上崗前必須進(jìn)行廠級、車間級、班組級三級安全教育。三級安全教育時間不得少于四十學(xué)時。

第六條廠級安全教育由公司主管廠長負(fù)責(zé)，公司安全衛(wèi)生管理部門會同有關(guān)部門組織實行。廠級安全教育應(yīng)涉及勞動安全文化的基本知識，本公司勞動安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動紀(jì)律和有關(guān)事故案例等項內(nèi)容。第七條車間級安全教育由車間負(fù)責(zé)人組織實行。車間級安全教育應(yīng)涉及本車間勞動安全衛(wèi)生狀況和規(guī)章制度,重要危險危害因素及安全事項,防止工傷事故和職業(yè)病的重要措施,典型事故案例及事故應(yīng)急解決措施等項內(nèi)容。第八條班組級安全教育由班組長組織實行。

班組級安全教育應(yīng)涉及遵章守紀(jì),崗位安全操作規(guī)程,崗位間工作銜接配合的安全衛(wèi)生事項,典型事故案例,勞動防護(hù)用品（用品)的性能及對的使用方法等項內(nèi)容。

第九條公司新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。

第十條從事特種作業(yè)的人員必須通過專門的安全知識與安全操作技能培訓(xùn),并通過考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。具體辦法按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十一條公司職工調(diào)整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時,必須進(jìn)行相應(yīng)的車間或班組級安全教育。公司在實行新工藝、新技術(shù)或使用新設(shè)備、新材料時必須對有關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的有針對性的安全教育。第三章管理人員安全教育第十二條公司法定代表人和廠長、經(jīng)理必須通過安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時間不得少于四十學(xué)時。第十三條公司安全衛(wèi)生管理人員必須通過安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時間不得少于一百二十學(xué)時。第四章組織管理

第十六條公司法定代表人和廠長、經(jīng)理對本公司安全教育工作負(fù)責(zé)。公司安全衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織實行安全教育工作。第十七條公司安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計劃和中長期計劃,所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。第十八條公司應(yīng)建立、健全生產(chǎn)崗位職工安全教育、管理人員安全教育、安全員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動日(周、月)等項安全教育制度。

第十九條公司應(yīng)建立健全安全教育檔案。安全教育檔案由公司安全衛(wèi)生管理部門管理或?qū)嵭蟹旨壒芾怼５诙畻l公司對于認(rèn)真開展安全教育并在防止傷亡事故、減少職業(yè)病危害方面做出成績的單位和職工,應(yīng)予以表彰和獎勵。第二十一條各級勞動行政部門的勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進(jìn)入公司,對公司安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實行情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二十二條勞動行政部門對于認(rèn)真開展安全教育并在防止傷亡事故、減少職業(yè)危害方面做出成績的公司和人員，應(yīng)予以表彰和獎勵。第五章罰則

第二十三條凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育的,由勞動行政部門責(zé)令改正，并可按有關(guān)規(guī)定給予行政處罰;凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育而導(dǎo)致職工傷亡事故或嚴(yán)重職業(yè)危害的,由勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰。第二十四條公司無理阻撓勞動行政部門及其勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。根據(jù)以上案例,回答66~70題。6６、公司制訂勞動安全規(guī)定的目的是(）

（A）規(guī)范公司職工勞動安全工作（Ｂ）提高職工安全素質(zhì)

（C)防止傷亡事故，減少職業(yè)危害(D）其他答案全對６７、該公司的勞動安全規(guī)定明確了廠級安全教育由(）負(fù)責(zé)。?(A）公司主管廠長（B）公司安全衛(wèi)生管理部門?（Ｃ）公司人力資源部門（D）生產(chǎn)車間安全員68、公司新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。這里所說的三級安全教育指的是(）。

(Ａ)公司級、部門級、團(tuán)隊級(Ｂ）公司級、車間級、班組級?(C)專門人員、特殊人員、普通人員(D）公司級領(lǐng)導(dǎo)、班組領(lǐng)導(dǎo)、工人69、公司法定代表人和廠長、經(jīng)理安全教育時間不得少于四十學(xué)時，公司安全衛(wèi)生管理人員安全教育時間不得少于一百二十學(xué)時。這個規(guī)定體現(xiàn)了(）。?(A）安全管理人員擔(dān)負(fù)更加重大的責(zé)任?(B)領(lǐng)導(dǎo)可以不十分重視安全管理

（C)安全管理對專門人員有更嚴(yán)格的規(guī)定

(D)在安全責(zé)任方面，領(lǐng)導(dǎo)不如專門人員的責(zé)任大70、可以看出，在安全面假如出現(xiàn)事故和隱患，（）有權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和處罰。?(Ａ)勞動行政部門(Ｂ）上級主管部門?（C)行業(yè)協(xié)會和部委(D）公安機關(guān)案例(五):晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型公司，由于良好的外部市場環(huán)境和對的的內(nèi)部決策,２0２3年公司取得了高速的發(fā)展,員工人數(shù)從２0２3年初的１76人增長到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個部門。人力資源部王經(jīng)理相對于其它幾個部門經(jīng)理的經(jīng)理來說有著更高的威信，在公司屬于響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，行事雷利風(fēng)行。由于公司的快速發(fā)展,人力資源部的各項工作都面臨著嚴(yán)峻的考驗，特別是招聘。被動招聘的局面日趨嚴(yán)重。招聘專員小夏為此很煩惱。２023元旦后的某天,招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見了培訓(xùn)專員小梁。小夏：“小梁，你說我該怎么辦。這么多用人需求申請，時間緊不去說它，并且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒有,(備注：崗位描述由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草,人力資源部的績效專員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完畢招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其重要因素在于部門經(jīng)理的遲延。）你看這幾張用人需求，對人員資格描述那么模糊,叫我怎么做招聘廣告?再說面試,我選上的人,他們又看不中，他們不說清楚,我怎么知道他們想要什么樣的人,真懷疑他們自己心里都沒個譜，覺得缺人，就填個單子,認(rèn)為這樣就萬事大吉了?！?/p>

小梁：“那你多催催部門經(jīng)理，讓他們及時補上。告訴他們假如沒有這些基礎(chǔ)資料,你無法正常進(jìn)行招聘工作,會影響到招聘速度的?！毙∠?“你認(rèn)為我沒說?催了好幾次了，口頭上都答應(yīng)的好好的,轉(zhuǎn)過身就忘了，他們總有比這事更重要的事情?！?/p>

小梁:“那你就只能緩緩。”

小夏:“緩?我可擔(dān)不起這個責(zé)任。王經(jīng)理已經(jīng)找我談過話,她說在去年的年終會議上，許多部門提出由于人員配備局限性影響部門績效,而人員局限性的直接因素就是招聘速度太慢。真是天地良心,我可沒有偷過閑,就不提天天在網(wǎng)上搜索簡歷熬得兩眼通紅,這三個月來我已放棄了６個節(jié)假日去參與各種招聘設(shè)攤了,沒有合適的人，總不能怪我工作不得力吧!”

根據(jù)以上案例，回答71~75題。71、該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問題的最重要因素是()。?（A）其他部門對人力資源部門的支持不夠?(B)人力資源部門人員的基本素質(zhì)和能力不能滿足工作需要?（C）領(lǐng)導(dǎo)主線不重視人員招聘的問題

（D）公司自身的性質(zhì)對求業(yè)人員來說不具有吸引力7２、現(xiàn)代人力資源管理的觀點認(rèn)為()。?(A）招聘需要招聘專員和培訓(xùn)專員之間達(dá)成一致意見

（B)招聘并不重要,重要的是招聘之后對人員的培訓(xùn)

（C)招聘中最重要的工作是撰寫一份有吸引力的招聘廣告

（D)招聘需要各個部門的協(xié)作,而非僅僅是人力資源部門的專門職責(zé)7３、工作描述對于成功的招聘非常重要。具體來說,工作描述涉及的內(nèi)容有(）。

(A）工作目的、工作職責(zé)、工作范圍

(B)工作目的、工作的重要任務(wù)、工作范圍

（C)工作職責(zé)、工作的重要任務(wù)、工作范圍

(D）工作模式、工作范圍、工作目的7４、在組織當(dāng)中,最清楚某項具體工作的任職資格的人是(）。

(A）人力資源部門的主管領(lǐng)導(dǎo)

（B)做統(tǒng)籌計劃的高級經(jīng)理

（C）做過該工作的人或者該部門的領(lǐng)導(dǎo)

(D）人力資源部門的招聘專員和績效專員7５、可以采用諸如（)的措施來解決該組織所存在的問題。

(A）人力資源部門和其他部門的人員就招聘問題加強磋商和溝通

(Ｂ）其他部門的人員幫助人力資源部門人員擬訂招聘廣告

（Ｃ）人力資源部門的人員把招聘的責(zé)任移交給其他部門人員?(D）明確各部門在招聘中的職責(zé),徹底追究瀆職責(zé)任案例(六)：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司,他們?yōu)榱诉_(dá)成“零事故率”的生產(chǎn)目的,特意組織一個項目小組來做出一個健康和安全的小冊子,發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項目的負(fù)責(zé)人。王明對此做出了下面的項目階段安排。該項目的里程碑:階段1：項目分析和具體參數(shù)—2023年9-1０月階段2:資源計劃—2０23年11月階段3：任命協(xié)作和設(shè)計小組并布置工作—２0２3年12月-2023年1月階段4:撰寫和設(shè)計小冊子—2023年１月－2023年3月階段5：出版小冊子和項目終止—20２３年3月在健康和安全小冊子項目中碰到了幾個問題。在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷表的反饋意見很不抱負(fù),由于這兩個部門的經(jīng)理對于該項目不感愛好。幸虧,這一點通過其他部門的良好的反饋而得到了填補。在階段2中，團(tuán)隊中的一個成員病了,這個人本來被指定進(jìn)行招標(biāo)文獻(xiàn)的研究,這意味著，不得不指定此外一個人來做這項工作。這是原先所沒有預(yù)料到，結(jié)果項目經(jīng)理自己承擔(dān)了許多工作。還好，項目沒有過度地受到影響。第４階段的問題更多。編寫工作所花的時間比預(yù)計的要長,由于健康和安全小組對于第一個草稿感到不滿意,時間也拖得太長了。最后問題終于得到了解決，小冊子又增長了4頁的篇幅。但是因此印刷費用就更貴了，使得成本超過了預(yù)計的范圍。但是令王明快樂的是，盡管項目拖后了一個星期,從而增長了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多余來的錢從項目專項預(yù)算中列支了,盡管這一年其他項目所花的錢要少了。最后,王明對他的項目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好,他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有所奉獻(xiàn)。在最終報告里,他指出了為時間和成本留出一定余地的重要性，由于他感到總會發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對于這個問題還可以更加謹(jǐn)慎地加以解決。團(tuán)隊工作的很好,他還建議,對于此后的項目，可以采用跨部門的小組。根據(jù)以上案例，回答76~80題。76、在項目階段2時,有一個員工病了,導(dǎo)致了不僅要重新指定人員,項目經(jīng)理還要承擔(dān)更多的工作,這種情況說明王明（)。?（A）時間安排計劃不妥

(Ｂ)在做人員安排計劃時沒有考慮到計劃的靈活性?（C）人員安排計劃不好，不應(yīng)當(dāng)讓該員工參與?(D)認(rèn)為一個人不會影響到整個項目的進(jìn)展7７、王明領(lǐng)導(dǎo)的這個項目團(tuán)隊成員()。

（A）不可以團(tuán)結(jié)一致的完畢項目?（B）在項目結(jié)束時各自回到自己本來的工作崗位上

(C）遲延時間，增長成本?（D)所屬部門領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)他們參與７8、關(guān)于這個項目的管理，說法不對的的是()。?（A)可以用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）法將任務(wù)進(jìn)行分解

(B)對人員和時間安排要留有余地，不讓這些因素影響項目的進(jìn)度?(C）對項目過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)及時做出對策?（D）項目成本超過了預(yù)算，就說明這個項目不成功79、假如通過甘特圖來表達(dá)項目進(jìn)度的話，那么說法對的的是(）。

(A）項目各個階段的時間是截然分開的(Ｂ)項目各個階段的時間應(yīng)當(dāng)是相等的

(C)項目各個階段之間應(yīng)當(dāng)有少量的重疊(Ｄ)項目各個階段之間沒有聯(lián)系80、關(guān)于項目的過程,說法對的的是(）。

（A)此項目既沒有準(zhǔn)時完畢,又增長了項目的成本，所以說這個項目是一個不成功的項目?(B)此項目雖然沒有按照計劃如期完畢,但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局，應(yīng)當(dāng)是一個成功的項目。?(Ｃ)在項目進(jìn)展過程中,假如不考慮到風(fēng)險因素,項目就不會如期完畢，比如說,在第二階段中一成員生病。

（Ｄ)只要是準(zhǔn)時完畢的項目就是一個成功的項目。

案例(七）：我們所要解決的問題是：如何通過以適當(dāng)?shù)膬r格、在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。

——北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林

在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心可以一枝獨秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。為此我們對北辰購物中心進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查和分析。

最佳的營銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想

１、顧客是誰,他們需要什么:細(xì)致的顧客研究?要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰,他們需要什么,要做到這一點，一方面要做的是對顧客的調(diào)查。北辰購物中心每年都要請專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查，再輔以不定期的小型專項調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi)消費者的基本特點及主體消費人群的消費水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購買行為特點,在商品檔次、價格、品牌選擇傾向性以及對購物中心在經(jīng)營范圍、商品檔次、價格層次、布局及服務(wù)上的盼望。

2、超市+百貨商場:新的業(yè)態(tài)組合?關(guān)于亞運村及其周邊地區(qū)消費者的收入水平,過去曾經(jīng)有一個誤區(qū),認(rèn)為這里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購物中心的調(diào)查顯示，事實并非如此。由于亞運村附近的居民有相稱大一部分是國有大中型公司職工和國家機關(guān)、科研院所干部,所以消費者群體的平均貨幣收入只屬中檔偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結(jié)論，北辰購物中心明確了以中檔為主,兼顧兩頭的經(jīng)營思緒,即采用2：7：1的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。

根據(jù)市場研究的結(jié)果，北辰購物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位，起到了互相促進(jìn)、連帶消費的互補作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的３0%以上，并且為購物中心其它部門吸引了大量客流(據(jù)有關(guān)資料,比北辰購物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài))。?3、南客北調(diào)：全新的商圈概念

在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個個同心圓，涉及核心商圈、二級商圈、三級商圈,并且簡樸地以距離和人口來計算兩家商店或兩個購物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈Α１背劫徫镏行陌l(fā)明性地把顧客到北辰購物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長時間是5分鐘,到一家超級市場合能忍受的時間是２0分鐘，而到一家大型百貨商店所能忍受的時間是30分鐘到4０分鐘。于是,他們根據(jù)交通狀況,確立了東至小營，西至學(xué)院路,北至立水橋,南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。?此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn),北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū),尚有近年來對消費者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個區(qū)域。所謂“東拉”,是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費者“西扯”是指以城西翠微商場、城鄉(xiāng)購物中心為代表的一批大型商廈對西部地區(qū)消費者的吸引。針對這種現(xiàn)象，北辰購物中心確立了“南客北調(diào)”的基本思緒,即以中軸線及1０８路電車沿線區(qū)域以及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)以北的消費群體作為其重要爭取的顧客。?最佳的營銷策略：圍繞顧客做

1、商品的分類與組合是一門藝術(shù)?對顧客的研究表白,“一次購齊,一次欣賞齊”是大多數(shù)消費者所需要的。為了有效地滿足這種需要,北辰購物中心擬定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個大類，即生活必需品和差異品。生活必需品重要涉及超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品重要涉及服裝、工藝品、家居用品之類。

為滿足消費者對必需品一次購齊的規(guī)定，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi),既要盡也許地擺足旺銷的品種,又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。由于沒有連帶品種就會影響到顧客對商店的印象，影響客流量，從而影響到旺銷品種的銷售。

為了滿足消費者對差異品一次欣賞齊的規(guī)定，他們對消費者看重的品牌商品，在類別、品種、品牌和價位的組合上采用措施,給消費者以充足比較選擇的余地；對于以流行時尚為重要特性的差異品，他們組貨時則以面料、時尚、質(zhì)量為選擇標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是,各商品部有權(quán)隨時根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部了解到北京人愛吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸,就選擇購進(jìn)天津產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售;醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手,發(fā)現(xiàn)顧客對保健品的需求與媒體廣告同步，就及時調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求;文化部在手機經(jīng)營中,發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，又引進(jìn)了一家經(jīng)銷商，增長了更多的品牌，從而使銷售額增長了數(shù)倍。

?2、沒有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證,就沒有永遠(yuǎn)的北辰聲譽?為了讓顧客購物放心，北辰購物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確具體的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn),設(shè)有專職的質(zhì)檢員,受過良好培訓(xùn)的導(dǎo)購員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如,食品部嚴(yán)格規(guī)定，當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過在打烊前半小時空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然重要是聯(lián)營，但對聯(lián)營商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而保證商品的貨真價實。?3、舞好價格這把雙刃劍?北辰購物中心認(rèn)為,有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購買,關(guān)鍵還是要有實惠的價格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下，價格排在第一位。因此,他們對顧客需求量大且對平常生活影響大的品種采用低價策略。為了控制成本，各商品部在組貨時總是千方百計設(shè)法采購質(zhì)優(yōu)價低的商品。?由于必需品的進(jìn)價重要取決于進(jìn)貨批量的大小，進(jìn)貨批量越大價格越低,因而，他們一方面依靠自己雄厚的資金實力大批量進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系,爭取獲得商品的最低批發(fā)價格。對差異品來說,由于大多是由廠家在各大商場布點銷售,零售價相對統(tǒng)一,所以,他們重要采用向廠家爭取優(yōu)惠的方式來保證給消費者提供滿意的價格。

例如,食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的重要手法是定價。所以，食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品擬定為市場領(lǐng)先最低價格，它們約占食品品種的

2０%,尚有４０％的品種采用市場跟隨價格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級進(jìn)口代理商一起采購，從而增長了一次性采購數(shù)量,共同享受更多的折扣。同時，積極向一些商品的供應(yīng)商規(guī)定經(jīng)銷,而不是代銷，從而減少結(jié)算價格。經(jīng)銷比代銷需要對商品有更充足的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控,雖然經(jīng)銷會占用一定資金,但這種做法為顧客提供了更低的價格，也得到了顧客連續(xù)購買的回報。?除了平時的低價策略之外，在節(jié)假日中,北辰購物中心還通過讓利打折等方式開展大規(guī)模讓利促銷活動。此外,為了給老顧客以更多的實惠,北辰也推出了購物積分卡制度,即顧客在本店消費累計滿一定額度時可以獲得更多的優(yōu)惠,從而長期留住了這些顧客。

４、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉?在服務(wù)方面，北辰購物中心希望做到人有我有,并且在服務(wù)設(shè)計上總是可以做到比競爭對手先行半步。例如，北京市大商場普遍在壓縮賺錢性較差的文化用品部,北辰購物中心則認(rèn)為,周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓,存在著現(xiàn)實的需求,因此沒有壓縮文化用品部，而是通過更好的服務(wù)來增長文化用品部的銷售和賺錢。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高，如電腦、照相機、電話機和手機等。因此，文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時的送貨服務(wù),并且針對一些顧客對電腦或其他商品不熟悉的情況，努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面，他們重視對員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，并在分派機制上進(jìn)行激勵,以便員工可認(rèn)為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞,還會產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購物過程中,超過兩小時就有疲勞感,購物欲望也迅速減少。周期性疲勞是指顧客來商店多次后會逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問題,他們在五層設(shè)立了美食中心，為顧客提供一個休息和餐飲的場合；為了解決顧客周期性疲勞問題,他們定期對各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放，盡量做到讓顧客連續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺,同時使顧客可以方便地找到所需商品。

根據(jù)以上案例,回答81～85題。8１、“以適當(dāng)?shù)膬r格、在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)”這種服務(wù)客戶的方式體現(xiàn)了北辰購物中心(）的管理方式。?(A)ＣRM（Ｂ)ＪIT

（Ｃ）PＤＣA循環(huán)(D）KOＬB循環(huán)8２、北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨秀,那么它成功的重要策略是（)。

(A）以顧客為中心(B）火爆的宣傳策略

（C）華麗的外觀裝修（D)高價位的商品8３、根據(jù)北辰的情況來看，下面哪些做法可以長期留住顧客（)。?（A)產(chǎn)品的質(zhì)量(B）服務(wù)?(C）購物積分卡制度(Ｄ)以上選項都可以84、通過對北辰購物中心的營銷策略的分析,沒有涉及到()方面的策略。?(Ａ）注重服務(wù)的質(zhì)量（B）減少商品的成本?(C)商場規(guī)模擴大(D)注重產(chǎn)品的質(zhì)量85、根據(jù)北辰購物中心的進(jìn)貨渠道,下面說法對的的是(）。?（Ａ)貨品的批量越大，價格越低（B）貨品的批量越大，價格越高

(Ｃ）統(tǒng)一進(jìn)貨,價格越高（Ｄ）單獨進(jìn)貨，價格越低案例（八）：不斷改革公司管理體制,是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu),發(fā)揮公司各種資源效率的內(nèi)在規(guī)定。D公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革重要有：1、逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高公司的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃公司組織機構(gòu)的改革方案,做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定,將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室,壓縮或分流１02名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力,管理效率得以提高,而廠部的工作則著重于制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2)由于原料品種多,也許會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象,影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的,沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間,于是打破了本來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局,建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。3、改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺少市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾,D公司做出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果,表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向,消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端;(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。4、引進(jìn)多種經(jīng)營機制，實行"一廠多制"。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有公司引進(jìn)多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試,D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，Ｄ公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,一方面與某省某鎮(zhèn)政府合辦公司，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和公司富余人員的流向問題;另一方面與香港一家公司組建了合資公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的ＳDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金,又得到了先進(jìn)的技術(shù)。根據(jù)以上案例，回答86~9０題。86、D公司推行事業(yè)部制的重要目的是()。

(A)減少決策層次(B)精簡人員?（C）經(jīng)營自主權(quán)下放(D）提高決策效率87、把科技人員推向市場,最也許出現(xiàn)的劫難性問題是()。?（Ａ)公司科技人員地位下降（Ｂ)公司科技人員收入下降

(C)公司科技人員任務(wù)不飽滿（D)公司長遠(yuǎn)科研項目停頓88、對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，說法不甚對的的是（)。

(A)帶來了經(jīng)濟(jì)活力(B)無顯著經(jīng)濟(jì)效益

(Ｃ)帶來了人事變更(D）獲得了新的管理方式89、D公司的事業(yè)部建成后，也許碰到的重要問題是()。

（A）決策混亂(B)公司文化不一致?（C)總廠資金回收困難（Ｄ）公司核心競爭能力下降９0、"一廠多制"最合理的理論概括是(）。

（A)多種經(jīng)營體制的互補（B）合資合作是大勢所趨

(Ｃ）經(jīng)營資源的合理化配置（Ｄ）宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化

案例（九）:摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TCＳ：ｔotａｌｃusｔomerｓaｔiｓｆaction）。登記表白，實際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又提倡小組間互相分享所取得的第一手資料。公司并且還希望小組看到，通過他們之間的ＴＣS競爭,他們的成功是如何影響了整個公司。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待,并且有機會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。TＣS小組一般由１０～１2個成員組成,所有成員都要參與演講。按下面7條對小組進(jìn)行評分。1、項目選擇。項目應(yīng)當(dāng)與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān),應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司指定的顧客需求信息來進(jìn)行,項目應(yīng)當(dāng)連續(xù)３～１２個月。2、團(tuán)隊工作。小組工作涉及從項目選擇到實行的全過程,鼓勵顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)當(dāng)對項目研究的全過程有所奉獻(xiàn)。3、分析技術(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出主線因素，明確得出解決方法,并且反映出對分析工具的創(chuàng)新使用。４、改善措施。小組必須實行其提出的對質(zhì)量問題的改善措施。改善措施與分析要保持一致。有創(chuàng)見的解決方法將特別受到評委的關(guān)注。５、成果。成果將與最初的目的和需求進(jìn)行比較。目的實現(xiàn)的限度由評委們進(jìn)行權(quán)衡。6、制度化。小組必須顯示他們的改善行為在規(guī)定期間之外也是可實行的。鼓勵他們采用來自別的小組的解決方法,并把他們的成功經(jīng)驗傳播到整個公司。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。７、演講。演講必須清楚簡潔并帶有簡樸易懂的圖表。在整個演講過程中要使聽眾可以很容易地跟上演講的思緒摩托羅拉通過這樣一個活動，取得了卓越的成果，員工們的參與使得公司在質(zhì)量管理方面節(jié)約了大量的成本和資金。根據(jù)以上案例,回答91~9５題。91、該公司最大的財富應(yīng)當(dāng)是（）。

(Ａ)員工（B)管理者?（C）質(zhì)量(Ｄ）顧客92、通過摩托羅拉的質(zhì)量小組表白,在全面直質(zhì)量管理的過程中,()是必須的。

(A)員工參與(B）演講能力

(C）目的制定(D）間斷改善9３、根據(jù)國際質(zhì)量管理組織的規(guī)定，摩托羅拉采用的TCS小組的規(guī)定符合質(zhì)量管理八大原則中的第一個原則是（)。?（Ａ)滿足顧客需求（Ｂ)連續(xù)改善?（C）員工參與（D）利益最大化9４、摩托羅拉對于質(zhì)量改善方面做的TCS小