工程再編制-工程流程,部品供給,作業(yè)者配置,設(shè)備f分布等的分析

工程再編制[制造革新]經(jīng)營革新本部SCM推進TEAM●否定掉現(xiàn)存的LINE狀態(tài)，從白紙化狀態(tài)開始分析●工程流程

，部品供給,作業(yè)者配置,設(shè)備f分布等的分析●現(xiàn)場浪費的徹底消除●考慮人的尊嚴，構(gòu)筑最佳LINE?工程再編制的定義●為了降低成本

，應(yīng)

提高整體的效率

徹底消除Loss，并

需要進行用最少人力來滿足客戶需求量的少人化，也需要從

定員制到非定員制的轉(zhuǎn)移●目的在于通過公平分配作業(yè)者之間的手工作業(yè)(HT)，

LOB達到接近100%?工程再編制的目的●1??????●對作業(yè)者公平的作業(yè)分配●LOB100%●接近理論值的人員數(shù)安排●實現(xiàn)不良零化（Zero）的生產(chǎn)?工程再編制的目標?LOB(LineofBalance)?1.定義

是把Line的作業(yè)工程或設(shè)備的作業(yè)時間均勻分配，集中改善全工程中的瓶頸工程（Neck）,使每一個工程的作業(yè)時間和Output一致，通過上述LINELoss的分析/改善，提高生產(chǎn)性的改善手法?2.LOB分析時事先準備階段1.部品品質(zhì)的徹底提高-鑒別工程中的部品品質(zhì)

-提高Line直行率

[組裝Miss<部品品質(zhì)]-設(shè)計組裝前部品檢查階段2.部品的同期化Sysem落實-傳遞管理→到作業(yè)者為止的

JIT供給系統(tǒng)的穩(wěn)定化3.定位,定作業(yè)(定員管理)的確立-選定作業(yè)者的作業(yè)范圍，位置

-提高作業(yè)者標準作業(yè)的反復(fù)性

[選定作業(yè)的

OneByOne原則]4.FoolProofSystem的確立-FoolProofSystem的構(gòu)筑

-消除工程Unbalance及推進人力省人化?3.測量方法

用StopWatch測量作業(yè)者的作業(yè)時間或設(shè)備的運行時間，來分析

生產(chǎn)能力和實際產(chǎn)量之間的差異

(GAP)以及供應(yīng)能力和消費能力的差異的分析方法TimeStudy分析種類定義產(chǎn)出方法TACTTIME(T/T)生產(chǎn)一件物品的耗時工作時間÷產(chǎn)量CYCLETIME(C/T)單位工程

1CYCLE作業(yè)所需實測時間TimeStudy實測NECKTIME全工程中最高的作業(yè)耗時TimeStudy實測正常時間標準作業(yè)方法所需的最少作業(yè)時間CycleTime

×Rating(%)40秒26秒21秒18秒[平均]

Σ全體工程

CycleTime-----------------------------×100Neck工程

CycleTime×工程數(shù)

LOB計算公式?4.TimeStudy目的?把握作業(yè)者和設(shè)備的實際消耗時間.?作為設(shè)定標準時間(S/T)的基礎(chǔ)資料?作為分析制造活動中的各種Loss以及改善的基礎(chǔ)Data(稼動Loss/編制Loss/performanceLoss)

在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中實際的制造能力

取決于生產(chǎn)能力最低的

Neck工程，

所以為了發(fā)現(xiàn)這些Neck工程的作業(yè)量的

不均衡程度，用StopWatch測量實際的作業(yè)消耗時間并數(shù)據(jù)化，應(yīng)用于分析現(xiàn)在生產(chǎn)線的Unbalance程度對生產(chǎn)線的制造能力的影響.目的

1.把握作業(yè)者和設(shè)備的實際消耗時間.目的

2.作為設(shè)定標準時間(S/T)的基礎(chǔ)資料.

用StopWatch測量并對測量的時間進行等級(Rating)評價，在此基礎(chǔ)上再加一定的富余率來設(shè)定為標準時間

26秒A作業(yè)者32秒B作業(yè)者29秒C作業(yè)者平均C/T目的

3.分析制造活動的各種Loss以及改善的基礎(chǔ)Data通過分析生產(chǎn)能力和生產(chǎn)實績之間的差異

(GAP)，把握制造能力?5.TimeStudy順序1.事先準備明確調(diào)查目的和調(diào)查內(nèi)容·對應(yīng)生產(chǎn)線·機種名(MODEL名)·觀測用紙·STOPWATCH·計算機2.現(xiàn)場責任人的同意

得到調(diào)查對象現(xiàn)場責任人的同意，委托調(diào)查當日的作業(yè)時間/實稼動時間/生產(chǎn)實績/人員變動情況的精確數(shù)據(jù)。3.明確測量，截止時間點·明確測量的開始，截止點·明確測量所采用的表示單位

(通常

1/100秒單位

四舍五入)4.樹立測量計劃

4-1.明確測量，截止時間點

分析者全員一起進行LINETour后按分析人數(shù)劃分的工程，每個分析者要分擔的一部分。

4-2.把握作業(yè)內(nèi)容詳細觀測作業(yè)內(nèi)容，事前區(qū)分好

正常作業(yè)狀況和異常狀況。4-3.分割作業(yè)內(nèi)容把作業(yè)內(nèi)容分割成分析單位.(通常以要素作業(yè)單位劃分)4-4.明確測量，截止時間點

為了維持數(shù)據(jù)的一貫性和明確作業(yè)內(nèi)容，設(shè)定要素作業(yè)單位

※要素作業(yè)設(shè)定過小或過大導致測量和問題點分析的困難.4-5.決定測量方法-.連續(xù)測量反復(fù)作業(yè).-.如果發(fā)生非正規(guī)作業(yè)就要及時把作業(yè)名和發(fā)生原因?qū)懺趥渥?4-6.決定測量次數(shù)

統(tǒng)一工程別的測量次數(shù)5.按計劃測量·按計劃測量·注意保持觀測位置6.測量結(jié)果的記錄

整理測量結(jié)果，把單位作業(yè)的測量時間記錄在測量用紙7.測量結(jié)果的整理，分析·單位作業(yè)別制作TIMESTUDY用紙·制作LINE作業(yè)編成表·制作TIMESTUDY結(jié)果分析表?6.LOB改善Step1.正規(guī)作業(yè)的散布改善·Neck工程是由于3個要因

(作業(yè)量,散布,消費速度)以連續(xù)形態(tài)發(fā)生，給生產(chǎn)線的整體作業(yè)流程造成影響.·如果改善正規(guī)作業(yè)量的散布

平均

C/T就會縮短Step2.作業(yè)條件、環(huán)境、方法改善·不合理的作業(yè)條件、環(huán)境、方法誘發(fā)與增加作業(yè)量一樣的結(jié)果。

※附帶動作,作業(yè)耗時，作業(yè)疲勞等增加·一旦作業(yè)條件、環(huán)境、方法改善作業(yè)變得簡易、舒適、安全，其結(jié)果是平均

C/T縮短。.作業(yè)條件.作業(yè)方法.作業(yè)環(huán)境的改善Step3.

簡易自動化(LCA)推進·對困難、累、不便、危險的作業(yè)推進

LCA(LowCostAuto-mation)使其脫離作業(yè)者。

·LCA盡量要小、簡單、易于裝卸

Step4.

作業(yè)量的再分配(均等化)·作業(yè)量再分配時要先行Step1.~3.·需要努力,熟練,技巧的作業(yè)直接交給其他作業(yè)者，有可能發(fā)生預(yù)想不到的結(jié)果

※作業(yè)延遲,、不良發(fā)生,、作業(yè)疲勞“簡易自動化的推進”“作業(yè)量再分配”?7.LOB和制造能力的關(guān)系LOB提高的效果很難百分之百反映到制造能力的提高

“

B(Buffer)值

=工程數(shù)

/作業(yè)者數(shù)

(理想值

=1)?即使通過改善LOB，效能從60%提高到80%，提高了20%，反映在實際制造能力的卻遠遠低于20%。其理由是，

只根據(jù)正規(guī)作業(yè)量選定了Neck工程.

?制造能力取決于生產(chǎn)能力最低的Neck工程，而Neck工程以如圖中的3種形式發(fā)生，并持續(xù)變化，給制造能力造成連續(xù)、反復(fù)的影響。但是只依據(jù)正規(guī)作業(yè)量來選定了Neck工程?！鲆郧暗?/p>

Neck概念

:B工程■實際的

Neck概念

:C工程(非正規(guī)作業(yè))A工程(正規(guī)作業(yè)散布)B工程(正規(guī)作業(yè)量)※1EA資材被使用到作業(yè)之前所需的周期性時間

(正規(guī)作業(yè)+非正規(guī)作業(yè)+作業(yè)散布)

·Long-term:長的耗時值

·Mean:平均耗時值

·Short-term:短的耗時值1.非正規(guī)作業(yè)2.正規(guī)作業(yè)散布3.正規(guī)作業(yè)量“消費速度”*未含在C/T的時間（非周期性作業(yè)）.材料推車的更換.材料空箱的更換.材料的堆積*測量的C/T的散布.技巧性作業(yè)導致的作業(yè)時間的變動幅度.材料BOX的大小導致的作業(yè)半徑過大.檢查.調(diào)整的反復(fù)*作業(yè)量的不公平.工程的Unbalance.熟練工和未熟練工的混合配制?工程再編制順序1.把握現(xiàn)象的實態(tài)

-可視化

(P-Q分析,加工路線分析,工程分析,流程圖等)2.否定現(xiàn)狀并消除浪費

-檢討浪費根源

(流程調(diào)查,工程別浪費發(fā)現(xiàn)并消除)3.追求工程目的

-追求作業(yè)原來的目的

(分解成5W1H,5Why)4.發(fā)現(xiàn)著手點

-停滯工程、等待工程為著手點

(TactTime,生產(chǎn)線編制效率,余力調(diào)查等)5.形成流程的Image-L,U,直線Line(部分別

SPD,返工散布等)6.制作TestLine并親手操作

-部品別能力表、作業(yè)標準

7.試運行并Check-成果整理?1.P-Q分析?P-Q分析

多品種/小Lot生產(chǎn)的有效

Line編成，應(yīng)始于對本公司多品種/小Lot的現(xiàn)況把握。其中之一就是P-Q分析.?P-Q分析制作的目的

1)ULine及

小LotLine分成若干個Family就會成為評價好壞的基準

2)內(nèi)部制作和外包品的比率一目了然。順序

1:把握現(xiàn)象的實態(tài)把握實際情況

[CheckPoint]1.可視化不良原因等不可見因素.2.可見的在現(xiàn)場確認

[資料]1.P-Q分析

2.加工路線分析3.工程分析

4.流程圖

?P-Q分析的優(yōu)點

1)所有項目數(shù)一目了然。

2)重點品種在全體的百分比一目了然.3)整體生產(chǎn)量除以每Lot的平均生產(chǎn)數(shù)量，就可以知道更換準備作業(yè)次數(shù)、損失時間。

4)多品種

小LotLine

Image的浮現(xiàn)。

Agroup:用自動化

Bgroup:小LotLine,U-LineCgroup:富余

Line利用

5)調(diào)查生產(chǎn)線交替時間就會對庫存月數(shù)、返工日數(shù)、生產(chǎn)期間有目標?P-Q分析制作順序

1)理解P-Q分析.

P(Product:品種),Q(Quantity:數(shù)量)

2)制作顧客別、品種別生產(chǎn)數(shù)量排序表.NO客戶品種LOT數(shù)數(shù)量每LOT平均數(shù)量累積數(shù)量累積(%)1AS457,4621667,46217.22BC254,33217311,79427.33CC154,27028416,06437.24DS72,96642319,03044.05AJ212,42411521,45449.66ES222,26110323,71554.87CO151,83112225,54659.18BO131,2419526,78762.09AC51,23424728,02164.810AO201,1385729,15967.411BR51,11922430,27870.012AB151,1067431,38472.613ES121,1008332,48475.139EO1920.243,19599.940EB1440.143,239100.0顧客別、品種別生產(chǎn)數(shù)量排序表客戶戶ABCDAE品種SCCSJNO12345-100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7,000-6,000-5,000-4,000-3,000-2,000-1,000-

0數(shù)量(Q)顧客別品種(P)以下省略C95%67%AB圖表化group層別基準Line構(gòu)成Agroup累積

%70%以內(nèi)

自動化Bgroup累積%71~95%以內(nèi)U-Line,小

LotLineCgroup累積%96%以內(nèi)利用富余

Line對P-Q分析圖表進行ABC層別?2.加工路線分析

目的○探討類似工程編為作業(yè)組的可能性○把握加工工程路線和機器設(shè)備的空間排列關(guān)系，改善Layout○探索經(jīng)濟的工程路線序號部品名個數(shù)材料記號1251020501002005001,0002,000不干涉數(shù)合計作業(yè)時間作業(yè)基準No.備注Family數(shù)LVMMGRB0SBKG16??A1B8112-17??B1B80918???1A61134.519????1A6111220??1A130700121??·??2A5011522??1A33057.523???1A2617.524??1A16113.525??1A3322426??1A26613.5??6010.51.528.530.51233.514.57.5201.54.5331.561.51.522.537.51.57.51.51.51.510.531.54.57.520201031.51.591.51.51.51.51.510.51.561.53336group化新號81group化新號611group化新號332⑤⑦①⑥③②④部品別加工路線分析Family序號LVMMGRB0SBKG部品號F118,19,20,21(18???)F223,26F316,17,22,24,25制作Family的圖表?3.工程分析

定義

:

以工程為分析單位

,對象物按路線和被處理順次被分類為,加工,運輸,

檢查,停滯,儲藏，再加上各工程的加工條件、經(jīng)過時間、移動距離進行現(xiàn)象分析的技法。

目的

:縮短生產(chǎn)期間,減少返工品,改善生產(chǎn)工程,改善Layout,

改善工程管理系統(tǒng)工程內(nèi)容使用設(shè)備人員CycletimeAgingAging叉車265”運輸Tape附著積栽運輸箱

·

叉車停滯

運輸866”外裝外裝涂敷機檢查包裝積栽運輸625”研磨洗凈COATINGCOATING設(shè)備積栽面檢2計18名12349756810131415121116

定義

:是指為了把握對象物的空間移動狀況，分析作業(yè)場所、機器、存放間的分布排列和運輸方法的技法

目的

:為解除Neck的Layout改善

Layout方案的新舊比較運輸方法的改善

種類

:◆平面流線圖

◆上下移動線圖

◆立體流線圖?4.流程分析鋼板儲存處?????????????????點焊洗滌熱干燥組立部品存放處出荷入荷Paint場所??更衣室客廳辦公室工具室保健室包裝倉庫??順序

2:否定現(xiàn)狀并消除浪費否定現(xiàn)狀、消除浪費[CheckPoint]1.七大浪費2.探討浪費原因

[資料]1.調(diào)查物品移動情報的流程2.工程別浪費消除表工程別浪費分析表Line名作成日志作成:工程No工程名被發(fā)現(xiàn)的浪費消除案分類日程擔當效果前后[浪費分為大，中，小]順序

3:追求工程的目的追求工程的目的[CheckPoint]1.確認作業(yè)的本來目的2.為什么那么做？不那么做可不可以

[資料]1.分解成5W1H2.5Why■4M(人、機、料、法)為基礎(chǔ)

明確理解現(xiàn)狀，擯棄固定觀念或過去的經(jīng)驗性想法

按原理、原則不斷重復(fù)為什么(why)，尋找那些隱藏于表面問題背后的

根本問題.

5W1H1.由誰來做

:作業(yè)者

2.做什么

:研磨

3.在那里做

:隔15m4.怎么做

:打磨

5.需要多長時間

:20分鐘

6.需要多少錢

:3,000元W4為什么?????精密度差?A4不使用就不知道.W(WHY)1為什么加工外徑時，作業(yè)者要研磨?A3不熟悉?????，所以對精密度沒有信心結(jié)論試用?????.A(ANSWER)1那是因為使用?????.W3為什么只使用??????A2因為一直就用?????.W2為什么使用??????順序

4:發(fā)現(xiàn)著手點發(fā)現(xiàn)著手點[CheckPoint]1.工程再編制的著手點集中到一點2.停滯/等待工程為著手點[資料]1.TactTime2.Line編制效率表3.工程別余力調(diào)查順序

5:形成流程Image.形成流程Image[CheckPoint]1.L,U,直線Line等選哪一個

2.針對小Lot的小容器研究[資料]1.部分別

SPD2.最大/平均/最小返工

?Layout形態(tài)的發(fā)展

以Fordsystem為代名詞的「一字型直線Line」以一人一工程為基本

-提高生產(chǎn)性為目標的過度分工就是是

layout的目標

↓?不顧作業(yè)者的等待浪費

?作業(yè)量的公平分配極限

?1947年??????以二字型/L字型擺設(shè)設(shè)備實現(xiàn)了1人2臺的Lay-out,

在此基礎(chǔ)上發(fā)展為?字型1人3臺,□字型1人4臺成為可能.

?少人化的

u-Line

根據(jù)需要變動的有柔韌性的人員配置叫少人化。

為了實現(xiàn)根據(jù)顧客

Needs的變化有彈性的配置人員進行多品種少量生產(chǎn),

短納期而研究出了

U-Line。SPD(個)C/T(秒)適用與否SPM(個)2,8002,4001012禁止推進61,60052,8002,2001,2001323適用可能48,40026,4001,00020028138獎勵推進22,0004,40